青岛科教园EC项目技术标投标文件

目录TOC\o"1-3"\h\uHYPERLINK\l_Toc12192一、项目管理方案 一、项目管理方案1项目管理机构1.1项目管理模式本项目采用设计-采购-施工一体化的工程总承包模式，主要包括红线范围内新建工程的设计（含绿建设计）及所有设计审批等相关服务、与工程建设有关的设备材料采购及安装、工程施工（含场地三通一平）、保修服务，并要求承包人采用BIM技术进行全部施工图综合设计、施工组织动态模拟、建筑可视化模型及施工图优化设计等;试运行、竣工检测、工程竣工验收备案及保修；项目建设过程中的所有申报、审批等相关手续的办理。为体现工程项目生命周期发展的基本规律，将本工程分为项目启动及策划阶段、项目设计阶段、项目采购阶段、项目施工阶段、项目调试及竣工阶段、项目收尾及交接阶段共六个阶段。工程总承包管理的主要内容包括：项目启动、任命项目经理、组建项目部、编制项目管理计划、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、进行项目范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通与信息管理、材料管理、资金管理、合同管理、现场管理、项目收尾等。项目实施过程中我们将严格执行工程总承包（EPC）项目的有关规定，选派精兵强将、组建强有力的联合工作机构，严格履行设计、施工总承包及设备采购等各项职能，确保在规定的工期范围内圆满完成各项工作任务，实现优质、高效、安全、环保的工程管理目标。1.2项目管理机构1.2.1项目管理组织机构框架图2.2.1指挥部项目管理组织机构框架管理组织机构设置分企业保障层、EPC总承包项目管理层、施工作业层（分包层）三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。图2.2.1指挥部项目管理组织机构框架项目管理组织机构框架见图1.2.1。图1.2.1项项目部项目管管理组织机构构框架按照动态管理、优优化配置的原原则，全部岗岗位职责覆盖盖项目全过程程的管理，在在企业保障层层领导下，总总承包项目管管理层以EPC总承包项目目经理、设计计总负责人、施施工负责人、技技术负责人、采采购负责人等等组成项目班班子，分别设设置设计管理理部、BIM管理部、机机电工程管理理部、土建工工程管理部、技技术管理部、质质量管理部、计计划管理部、安安全环境管理理部、商务管管理部、物资资设备管理部部、综合办公公室、采购部部、合约管理理部等管理职职能部门，对对项目进行综综合管理。1.2.2项目管管理机构各部部门人员配备备项目管理机构各部部门人员配备备见表1.2.22-1。表1.2.2-1项目管理机机构各部门人人员配备序号岗位名称人员数量备注1项目指挥长1企业保障层2总承包项目经理1项目管理层3设计总负责人1项目管理层4施工负责人1项目管理层5技术负责人1项目管理层6采购负责人1项目管理层7安全负责人1项目管理层8建筑专业设计负责责人1项目管理层9结构专业设计负责责人1项目管理层10暖通专业设计负责责人1项目管理层11给排水专业设计负负责人1项目管理层12电气专业设计负责责人1项目管理层13建筑专业设计师1项目管理层14结构专业设计师1项目管理层15暖通专业设计师1项目管理层16给排水专业设计师师1项目管理层17电气专业设计师1项目管理层18土建副经理1项目管理层19安装副经理1项目管理层20施工员8项目管理层21质检员4项目管理层22资料员2项目管理层23材料员3项目管理层24预算员3项目管理层25安全员4项目管理层26专职BIM工程师2项目管理层27合计人员数量451.3项目管理机机构职责按照组织机构设置置，结合要求求，组织机构构中的管理人人员和部门对对应划分管理理职能，确保保各项工作做做到管理分主主次，责任到到人头。针对项目的具体情情况和我们设设置的EPC总承包项目目管理层职能能部门及人员员配备，我们们对各职能部部门的责任分分工情况见表表1.3-1，EPC总承包项目目管理层主要要管理人员职职责见表1.3-2。表1.3-1EEPC总承包项目目管理层部门门职责序号部门名称部门职责1设计管理部负责组织协调项目目的设计工作作，全面负责责设计的进度度、费用、质质量、安全、环环境等的管理理工作；应该保持与业主、监监理、技术管管理部、质量量管理部、计计划管理部、安安全环境管理理部、商务管管理部、物资资设备管理部部、采购部、合合约管理部等等部门的有效效沟通，保证证施工程序和和采购活动符符合设计要求求；通过研究、熟悉合合同文件的内内容、要求，向向项目经理提提出执行合同同的有效措施施，编写设计计委托书，获获得项目经理理批准；负责编制项目设计计计划，主要要包括项目概概况，项目的的质量目标和和要求，设计计管理部人员员，项目设计计进度计划，设设计评审、验验证、确认活活动的时机和和方式，对资资源的特殊要要求(如软件要求求、环境要求求)，对设计成成品放行、交交付和交付后后提供现场服服务的要求等等；作为总承包项目设设计管理的协协调机构，负负责编制“项目设计协协调程序”，经项目经经理批准，并并上报业主。项项目设计管理理部要按照“项目设计协协调程序”要求，对内内与项目经理理部的其他部部门协调，对对外代表EPC总承包项目目经理部与业业主、监理协协调。2机电、土建工程管管理部1）负责基础、主体体结构、机电电安装工程等等全过程的工工程施工组织织、计划落实实、方案实施施，并进行工工序控制和施施工协调；2）完成施工前期准准备工作；3）根据工程进度提提出相应的进进度计划、资资源计划，并并落实实施；；4）进行质量、安全全、环保等方方面但管理和和配合协调；；5）参与质量验收、阶阶段验收和竣竣工验收工作作；6）负责施工现场管管理，与业主主和监进行施施工生产方面面的业务联系系和对接；7）负责专业分包商商的全面管理理和协调。3技术管理部1）负责整个项目的的施工技术管管理工作；2）参与编制项目质质量计划、职职业健康安全全管理计划、环环境保护计划划等；3）编制专题方案和和各类技术方方案，并对分分包商的施工工方案和施工工工艺进行评评审，参与材材料设备的选选型和招标，并并负责设计变变更；4）组织图纸内部会会审，掌握工工程设计和施施工图纸的最最新变化，为为工程施工提提供相应的支支持；5）负责施工过程中中的测量、计计量和试验管管理；6）负责各个阶段的的资料收集和和整理，负责责工程竣工资资料的编写和和归档工作。7）协助组织图纸内内部会审，负负责设计的协协调管理以及及专业分包的的深化设计审审核工作；与与设计、业主主方保持紧密密联系，掌握握工程设计和和施工图纸的的最新变化，为为工程施工提提供相应的支支持；协调自自行施工专业业深化设计的的协调与配合合；对工程所所有专业的深深化设计进行行设计总协调调；就设计方方面的问题向向设计方和业业主提出合理理化建议；8）在项目内部进行行设计交底，负负责工程施工工的各类工况况演算和分析析，编制整体体变形控制方方案、变形监监测方案；9）负责机电系统的的管线综合。4质量管理部1）执行国家和地方方的有关工程程建设的法律律、规范、标标准和规程；；2）编制项目质量计计划，确定施施工项目的总总体质量目标标，并进行目目标分解；3）对工程施工实施施过程质量控控制和管理，与与政府、业主主质量管理部部门对接工作作；4）负责质量资料的的编制、汇总总，并参与工工程竣工资料料的汇总和编编写；5）具体负责质量体体系的运行，进进行质量培训训、质量检查查和质量评定定工作；6）参与分包商、供供应商的选择择，并进行日日常的管理；；7）编制质量奖罚办办法，并监督督落实；8）负责工程质量创创优计划的策策划、编写和和实施；9）负责质量事故的的处理，并编编制相应的整整改计划和措措施，并监督督落实。5计划管理部1）负责前期施工现现场临时水电电的布置、安安装和日常维维护及其计划划管理；2）负责独立分包单单位的进度计计划管理、场场内运输、施施工工序及工工作面协调；；3）负责施工过程中中范围内的预预留预埋核对对；4）负责机电安装工工程的施工总总包管理，与与土建、装饰饰专业进行协协调；5）负责机电专业深深化设计的协协调管理；参参与各专业的的调试运行和和联合调试运运行；6）负责提请和安排排项目的内部部生产协调例例会，协调各各专业分单位位之间的施工工问题。6安全环境管理部1）负责项目安全生生产、文明施施工和环境保保护及职业健健康等工作；；2）负责编制项目职职业健康安全全管理计划、环环境管理计划划和管理制度度并监督实施施；3）负责安全生产和和文明施工的的日常检查、监监督、消除隐隐患等管理工工作；4）制定员工安全培培训计划并组组织实施，负负责管理人员员和进场工人人安全教育工工作；负责安安全技术审核核把关和安全全交底；5）负责每周全员安安全生产例会会，与各分包包商保持联络络，定期主持持召开安全工工作会议；6）负责安全目标的的分解落实和和安全生产责责任制的考核核评比；负责责开展各类安安全生产竞会会议和宣传活活动；7）制定安全生产应应急计划，保保证一旦出现现意外，能立立即按规定报报告各级政府府机构。8）保证项目施工生生产的正常进进行，负责准准备安全事故故报告；9）在危急情况下有有权向施工人人员发出停工工令，直至危危险状况得到到改善为止；；10）负责安全生产日日志和文明施施工资料的收收集整理工作作。7商务管理部1）负责项目预算成成本的编制工工作；2）负责项目分包招招标文件的编编制工作；负负责分包商选选择工作；参参与供应商选选择工作；3）参与项目质量保保证计划的编编制工作；配配合财务编制制开支预算和和资金计划；；4）负责与业主和分分包的结算工工作，编制项项目月度请款款、分包付款款文件；5）负责准备竣工决决算报告其他他与商务方面面的工作。8物资设备管理部1）负责编制项目物物资领用管理理制度和日常常管理工作；；2）负责物资进出库库管理和仓储储管理；3）负责对材料的标标识作统一策策划；4）负责监督检查所所有进场物资资的质量，协协助资料员做做好技术资料料的收集整理理工作；5）具体负责竣工时时库存物资的的善后处理；；6）负责编制项目大大型机械施工工管理计划，在在主管项目施施工负责人的的领导下统一一调配塔吊、施施工升降机等等机械的调配配使用；7）负责大型施工机机械的维修保保养，确保施施工机械使用用正常；8）参与编制项目质质量计划、项项目职业健康康安全管理计计划、环境管管理计划。9综合办公室1）负责项目人员的的调动及日常常管理；2）负责项目内部的的文化宣传；；3）负责项目办公设设备配置与管管理，来往文文件签转、打打印、登记工工作；4）负责施工现场的的保卫；5）负责项目的后勤勤服务工作及及对所有分包包商相关工作作的管理。6）负责对外事务工工作，进行社社会各方面的的工作协调，为为施工创造良良好的外部环环境。10采购部承担项目所有物资资采购、运输输、质量保证证工作；负责调查、选择、评评价供应商及及采购分包商商，推荐合格格供应商及采采购分包商，并并对其进行监监督、检查、控控制和管理；；负责编制项目采购购计划。11合约管理部1）负责项目商务合合约工作；2）负责项目合同管管理、造价确确定以及二次次经营等事务务的日常工作作；3）负责项目法律事事务。12BIM管理部1）编制本项目BIIM技术应用方方案和应用计计划；2）采用BIM技术术进行全部施施工图综合设设计、施工组组织动态模拟拟、建筑可视视化模型及施施工图优化设设计等；3）综合协调及管理理各部门及专专业分包单位位BIM工程成果，并并进行施工中中的深入应用用，解决现场场问题，指导导施工，最后后形成BIM全专业竣工工模型；4）施工图BIM模模型创建、管管线综合、碰碰撞检测、深深化设计、现现场及安全文文明管理、进进度管控、方方案辅助等。表2.2.3-2EPC总承包项目目管理层主要要管理人员职职责序号岗位名称分工管理职责1项目指挥长管理协调监督指导导1）组织审定项目管管理年工作计计划、阶段性性工作计划；；2）对负责的项目的的工程质量、施施工进度、施施工安全负全全面行政责任任，保质保量量按时完成施施工任务；3）督促项目部严格格按照工程技技术要求和设设计图纸施工工，确保工程程各项目标和和承诺的实现现；4）要加强行政管理理工作，合理理安排施工，并并督促工程管管理，坚守工工作岗位，开开展有效监督督；5）定期检查项目管管理成员单位位工作运行情情况，了解各各单位项目在在实施过程中中存在的问题题；6）对涉及多个单位位、需横向协协作或涉及总总部管理服务务部门的问题题，组织召开开调度会、协协调会，做好好指挥、协调调工作。2总承包项目经理全面工程管理1）遵守国家、行业业和地方有关关法律、法规规、标准、规规范，维护企企业的合法权权益；2）组织贯彻实施企企业管理标准准、技术标准准和各项规章章制度；3）明确项目的质量量、职业健康康安全、环境境管理、成本本控制等管理理目标，并分分解到各相关关岗位，实现现《项目管理理责任书》中中规定的各项项工作目标；；4）明确人员职责和和权限，有效效管理项目团团队，合理配配置和使用项项目资源，科科学实施项目目管理；5）组织项目人员学学习标准、规规范和体系文文件及其他有有关知识，满满足各项管理理工作的需要要；6）组织施工过程的的策划，编制制施工组织设设计和质量计计划、职业健健康安全与环环境管理规划划、管理方案案、各类专项项施工方案等等策划文件；；7）审批项目受控文文件清单、记记录管理清单单、项目采购购文件等文件件；8）审批项目编制的的不符合处置置方案、纠正正和预防措施施，督促项目目有关人员落落实；9）建立适当的沟通通、协商和信信息交流渠道道，积极处理理和协调各方方关系；10）正确处理企业内内外之间的各各种利益关系系，履行《项项目管理责任任书》和企业业与业主签订订的工程承包包合同；11）接受企业的监控控与考核；12）参与企业组织进进行的合同谈谈判；13）在授权范围内与与业主及其它它有关单位进进行业务洽商商，并签署有有关文件；14）主持项目经理部部的全面工作作，组织和管管理项目施工工生产活动；；15）在授权范围内对对项目经理部部的人、财、物物、技术等资资源进行组合合与管理。3设计总负责人设计总包管理协调调1）组织踏勘选线，图图纸会审和设设计交底，配配合施工、试试运、投产和和竣工验收工工作，并组织织解决出现的的技术问题；；2）组织编制采购设设备、材料的的技术文件，及及时组织处理理采购过程中中出现的设计计方面的技术术问题；3）负责协调各专业业之间的衔接接，解决各设设计专业之间间的技术问题题，发生重大大问题需及时时向项目经理理汇报；4）负责设计文件的的整理和归档档工作。4项目施工负责人项目生产管理协调调1）认真贯彻执行国国家的方针、政政策以及项目目部施工安全全生产HYPERLINK"/guanlizhidu.htm"管理制制度；2）在项目经理的领领导下，负责责土建项目的的施工管理，对对整个项目生生产进行组织织安排，落实实各项工作，向向HYPERLINK"/xiangmu.htm"项目经理负责责；3）参与编制与下达达年、季、月月度施工生产产计划，并组组织实施；4）采取一切措施，确确保工程质量量和人身安全全，杜绝各类类事故的发生生；5）分管工程管理部部，负责组织织分包单位和和供应商参与与工程验交、竣竣工文件编制制与移交、工工程验工计价价等工作；6）定期向HYPERLINK"/xiangmu.htm"项目经理理汇报工作，接接受上级业务务部门工作检检查和职工民民主管理监督督。5技术负责人项目技术管理工作作负责项目所有施工工工程质量和和技术工作的的总体控制；；2）积极开展合理化化建议活动，大大力提倡采用用新技术、新新材料应用；；3）负责对重大工程程项目《施工工组织设计》的的审批；4）负责小型设备施施工安拆方案案技术内容的的修改和方案案审批；5）负责对工程组织织基础、主体体分部和单位位工程的质量量验收；6）负责项目方案的的编报、对工工程技术文件件的审核工作作；7）负责审批针对工工程项目中严严重不合格项项的纠正措施施，并评审实实施效果；8）参加各工程项目目重要部位和和施工工程竣竣工验收会议议；9）负责组织对重大大质量事故的的鉴定和处理理；不定期对对施工现场进进行检查，随随时监控工程程质量，发现现问题及时召召集项目部等等相关部门负负责人进行处处理；10）负责对“四新技技术”的推广与应应用；11）完成上级领导安安排的临时性性、重要性工工作。6采购负责人材料设备采购管理理认真贯彻、执行并并遵守国家的的法律法规和和公司的各项项规章制度；；负责材料设设备处日常事事务和人员的的管理，直接接对项目经理理负责；加大对质量管理工工作的学习、贯贯彻执行力度度，确保工程程材料及设备备的质量符合合国家行业标标准，杜绝伪伪劣材料进入入施工现场；；负责项目施工材料料需求，严把把工程材料的的验收和发放放环节，按计计划供应材料料，保证及时时供应；随时时掌握工程进进度与材料进进场的时间关关系与使用情情况，负责对对施工现场各各种余料的管管控和回收工工作；负责与供应商建立立长期、稳定定的业务关系系和情感维系系工作，为资资金的良性循循环创造良好好、宽松的运运行环境；认真分析、熟悉和和掌握市场行行情，严把材材料价格关，保保证采购价格格的合理性和和一定的利润润空间，控制制好采购成本本；负责监督和管理施施工现场材料料使用情况，如如有不符，督督促有关人员员限期查清原原因、制定措措施并处理、汇汇报；对铺张张浪费、管理理和使用不当当等原因造成成的材料损失失，有权追究究和处理；保证报表的真实性性、完整连续续性，做好材材料的统计和和分析工作；；热爱公司，爱护公公司形象，协协调好与顾客客和供方的关关系；团结同事，关心员员工，身先事事卒，克己奉奉公；配合管理者代表做做好本部门的的质量管理体体系相关工作作；完成公司领导交办办的其他工作作和任务。7各专业设计负责人人及设计师各专业设计管理工工作1）根据设计开工报报告和设计任任务单的要求求，按照专业业负责人的安安排，编制作作业计划；2）认真贯彻执行有有关标准、规规范和规定，收收集资料，正正确应用设计计基础资料和和设计数据，选选用正确的方方法、公式和和程序等，同同时吸取国内内外生产实践践和科研成果果，进行方案案比较和技术术经济分析，确确定或推荐设设计方案；3）方案确定后，按按项目规定编编制设计文件件，做好具体体的设计工作作。同时根据据任务要求提提出请购文件件和配合采购购工作；4）认真执行质量手手册，做好文文件的编制、绘绘图及自校工工作。按校对对人、审核人人意见、设计计评审纪要，对对设计文件进进行修改并签签署；5）与相关专业密切切配合，检查查接受的设计计条件，根据据设计条件的的要求进行设设计，提供给给其它专业的的技术接口条条件要正确、完完整、清晰，经经校对人、审审核人员签署署后按时提出出；6）进行设计文件、质质量记录表的的整理、入库库和归档工作作，作好设计计服务工作。8土建副经理土建工作管理协调调1）认真贯彻执行国国家的方针、政政策以及项目目部施工安全全生产HYPERLINK"/guanlizhidu.htm"管理制制度；2）在项目经理的领领导下，负责责项目土建工工作管理协调调，对土建工工作进行组织织安排，落实实各项工作，向向HYPERLINK"/xiangmu.htm"项目经理负责责；3）根据参与编制与与下达年、季季、月度施工工生产计划，并并组织实施。采采取一切措施施，确保工程程质量和人身身安全，杜绝绝各类事故的的发生；4）分管土建工程管管理部，负责责组织分包单单位和供应商商参与工程验验交、竣工文文件编制与移移交、工程验验工计价等工工作；5）定期向HYPERLINK"/xiangmu.htm"项目经理理汇报工作，接接受上级业务务部门的工作作检查和职工工民主管理监监督。9安装副经理机电安装工作管理理协调1）认真贯彻执行国国家的方针、政政策以及项目目部施工安全全生产HYPERLINK"/guanlizhidu.htm"管理制制度；2）在项目经理的领领导下，负责责机电项目的的施工管理，对对机电进行组组织安排，落落实各项工作作，向HYPERLINK"/xiangmu.htm"项目经理负责责；3）根据参与编制与与下达年、季季、月度施工工生产计划，并并组织实施。采采取一切措施施，确保工程程质量和人身身安全，杜绝绝各类事故的的发生；4）分管机电工程管管理部，负责责组织分包单单位和供应商商参与工程验验交、竣工文文件编制与移移交、工程验验工计价等工工作；5）定期向HYPERLINK"/xiangmu.htm"项目经理理汇报工作，接接受上级业务务部门的工作作检查和职工工民主管理监监督。10施工员施工与技术专项管管理1）参与产品实现的的策划，协助助项目技术负负责人编制作作业指导书，进进行负责专业业的技术交底底；2）按分工做好相关关记录的控制制；3）协助项目经理搞搞好施工现场场的管理；4）参与项目危险源源与环境因素素的管理；5）参与管理方案制制定，落实职职业健康安全全与环境管理理规划、方案案及技术措施施方案相关的的事项；6）协助项目技术负负责人搞好施施工过程的设设计；7）按分工实施施工工过程及其产产品的监视和和测量；8）按应急预案实施施准备和响应应；9）参与不合格品及及不符合事项项的处置；10）参与相关信息分分析，协助项项目技术负责责人制定和实实施纠正和预预防措施；11）负责分管专业的的施工生产调调度与协调，有有权制止各种种违章、违规规作业，及时时沟通有关信信息；12）项目经理分配的的其他职责。11质检员现场质量管理1）负责工程质量的的现场监督检检查和分部分分项工程的质质量验收与核核定；2）负责一般不合格格品的处置，并并负责处置后后的质量验收收与评定；3）发现严重不合格格品及时报告告项目技术负负责人，并负负责处置后质质量验收与评评定；4）按分工做好记录录的控制；5）及时沟通有关信信息；6）行使现场质量奖奖惩权；7）项目经理分配的的其他职责。12资料员资料及档案管理1）实施项目文件控控制，负责项项目所有文件件的报批、收收发、标识、记记录、更改等等；2）收集整理工程竣竣工技术资料料和其他记录录资料；3）协助项目技术负负责人的工作作，参与施工工过程的技术术管理；4）督促相关人员及及时提交相关关记录资料，及及时沟通相关关信息；5）项目经理分配的的其他职责。13材料员物资管理1）负责工程项目的的物资控制，包包括经公司授授权对物资供供应商进行评评价、实施招招标采购、做做好进场物资资的验证和记记录、物资保保管、标识等等；2）负责业主方提供供物资的控制制；3）监督检查分包商商自行采购物物资的控制；；4）按项目职业健康康安全与环境境管理规划、管管理方案的规规定，负责工工程项目易燃燃、易爆、化化学品、油品品等物资的控控制，落实相相关责任；5）按应急预案实施施准备和响应应；6）负责不合格物资资的处置和记记录；7）按分做好记录的的控制；8）监督材料的保管管和使用，及及时沟通相关关信息；9）项目经理分配的的其他职责。14预算员负责商务合约管理理资金财务1）协助项目经理进进行工作，具具体负责招投投标采购、商商务合约管理理和项目财务务成本管理工工作；2）在项目经理的领领导下，对施施工管理的重重要或重大决决策进行研究究，形成决议议，并分别予予以落实；3）对分管的工作负负责，及时向向项目经理汇汇报工作进展展情况，对存存在的问题及及时解决。负负责分包商工工作之间的互互相协调；4）主持项目部的财财务工作。15安全员安全总负责1）直接由公司总部部委派，对本本工程施工安安全具有一票票否决权；2）贯彻国家及地方方的有关工程程安全与文明明施工规范，确确保本工程总总体安全与文文明施工目标标和阶段安全全与文明施工工目标的顺利利实现；3）负责现场施工环环境的管理，对对项目绿色施施工提出有针针对性的意见见，监督项目目施工过程中中环境保护的的实施。16专职BIM工程师BIM工作管理1）负责创建土建、机机电、装饰专专业BIM模型，基于于二维图纸创创建三维模型型、添加指定定的BIM构件信息；；2）配合项目需求负负责BIM可持续设计计（室内外渲渲染、虚拟漫漫游、建筑动动画、3D施工模拟、工工程量统计）；；3）负责项目BIMM土建、机电电、装饰族库库的构件模型型建立，完善善构件库的更更新与维护；；4）负责对设计图纸纸进行深化校校核；5）完成上级领导安安排的其他工工作。1.4企业保障层层与项目管理理机构的关系系鉴于工程的重要性性，为确保本本工程总承包包各项管理目目标和服务目目标的实现，确确保为业主奉奉献出一个精精品工程，企企业保障层成成立工程总承承包项目指挥挥部。对工程程质量、施工工进度、施工工安全负全面面行政责任，保保质保量按时时完成施工任任务，督促项项目部严格按按照工程技术术要求和设计计图纸施工，确确保工程各项项目标和承诺诺的实现。同时，拟在公司内内部选派精兵兵强将，成立立项目经理部部，在EPC总承包项目目经理的直接接领导下，全全面负责本工工程项目的实实施与管理。1.4.1企业保保障企业保障层按合同同要求和承诺诺，对项目部部的实施情况况进行全程监监督，必要时时调动全单位位的人力、物物力，确保合合同要求和承承诺全面兑现现。企业保障障层与项目部部的关系见图图1.4.11-1所示：服务服务反馈保证监督实施实现企业保障层各职能部门企业保障层各职能部门项目经理项目经理施工活动施工活动合同目标及活动合同目标及活动图1.4.1-1企企业保障层与与项目部的关关系1.4.2部门协协助企业保障层的工程程、技术、质质量、安全、财财务、预算等等各业务部门门对项目提供供人、财、物物的支持，各各部门对项目目管理以服务务为主，监督督为辅。1.4.3授权管管理企业保障层授权于于各项目经理理对本工程及及与本工程有有关的事宜进进行管理，包包括对人、财财、物的支配配调动权，奖奖罚权。1.4.4全面负负责项目部全面履行合合同要求和承承诺，对本工工程一切施工工活动包括工工期、质量、安安全、成本、文文明施工等全全面负责并组组织落实。总之，在项目管理理活动中，企企业是依托，项项目是主体，部部门是保证，达达标是目的。1.5企业保障层层对项目管理理机构的授权权项目管理机构依企企业的授权对对项目进行全全面管理，项项目经理部是是一次性的项项目管理机构构，在项目完完成后项目经经理部自动解解体。依据企企业项目管理理相关办法，企企业保障层对对项目管理机机构的授权见见表1.5-1。表1.5-1企企业保障层对对项目管理机机构的授权企业保障层对项目目管理机构的的授权授权原则项目经理是企业法法人代表在项项目上的代理理人。项目经理是实现工工期、质量、安安全、文明施施工等各项目目标的责任人人。项目经理是对接社社会、服务业业主的岗位责责任人。授权范围授权项目经理同业业主、专业承承包商等签署署与工程有关关合约。授权项目经理负责责组建现场组组织机构（主主要管理人员员如项目技术术负责人、项项目施工负责责人、安全员员、预算员、质质检员等须经经单位总部批批准）并对组组织机构内其其他成员拥有有重新分工和和任免的权力力。授权项目经理对项项目经理部内内部人员进行行绩效考核。授权项目经理部在在企业认可并并在企业备案案的社会协作作单位中选择择劳务队伍并并负责谈判、签签约及管理工工作。授权项目经理部在在企业合格分分供方范围内内选择物资供供应商及签约约，企业合格格分供方数据据库未包括的的物资可由项项目自行采购购并在企业物物质设备部备备案。授权项目经理部在在保障与发包包方合同工期期的前提下对对施工过程的的进度以及相相关计划进行行管理。授权项目经理部采采取各种可行行的技术或管管理措施达到到合同规定的的质量目标。授权项目经理部办办理工程有关关合同变更、设设计交底/变更/洽商、工程程结算、工程程款回收等事事宜。授权项目经理部合合理支配对劳劳务队伍等范范围内单位的的工程款支付付比例，但必必须经单位有有关部门批准准并由单位统统一支付。授权项目经理部组组织工程各项项验收工作。授权项目经理部制制定施工组织织设计和施工工方案或技术术措施和进行行施工详图的的深化设计，总总体施工组织织设计以及企企业规定的其其它特殊方案案必须经企业业有关部门审审批。授权项目经理部就就工程具体事事宜同业主、设设计、监理或或专业承包商商和供应商进进行协调并处处理相关事宜宜。1.6对其他承包包人项目管理理机构设置的的要求作为工程总承包管管理单位，对对自行承包及及专业分包单单位项目管理理机构设置要要根据安全、质质量、工期要要求设置专业业人员，并与与总包单位各各部门形成对对接，并依据据总包单位指指令对承包范范围进行全面面、综合管理理从而保证工工程的顺利完完成，人员配配备及说明见见表1.6-1。表1.6-1人人员配备及说说明序号岗位及部门说明1项目经理统筹安排工程全面面工作，负责责与总包单位位协调、沟通通。2项目技术负责人编制施工组织设计计，督促并检检查技术交底底工作，做好好各项专业施施工方案的编编审及报验。3项目施工负责人负责现场施工管理理、组织安排排，编制年、季季、月施工生生产计划并报报送总承包单单位。4采购负责人负责采购专业材料料，编制阶段段性采购计划划。5安全负责人贯彻国家、地方对对所属专业的的安全及文明明施工规范，并并执行总包规规定的各项安安全要求，做做好对现场专专业安全管理理监督。6预算员根据施工进度计划划、材料需求求计划编制专专业工程的资资金需用计划划保证施工的的正常运转。7质检员对施工现场施工质质量进行过程程监督，制定定严格的质量量控制、保证证措施，配合合总包单位过过程质量监督督、检查。2项目管理计划2.1项目管理总总体目标2.1.1工期目目标中国科学院青岛科科教园一期项项目(工程总承包)一标段建设设周期计划为为2017年08月08日～2019年01月30日，总工期540日历天，最最终开工日期期根据发包人人要求为准。2.1.2质量目目标工程质量目标：合合格。本项目建设质量标标准为：争创创“泰山杯”，争创“鲁班奖”。2.1.3绿色施施工、安全文文明施工目标标创建青岛市“标准准清单”式工程。2.1.4科技目目标我单位在施工管理理过程中将坚坚持科学技术术是第一生产产力，积极推推广应用中国国住建部重点点推荐的建筑筑业10项新技术，建建立由承建各各方、业主和和监理参加的的计算机网络络，统一配备备工程管理软软件，现场的的技术、质量量、安全以及及进度计划控控制等全部采采用计算机网网络进行动态态跟踪管理，确确保工程质量量和周期等各各项目标的实实现。2.1.5工程总总承包管理目目标我单位在工程管理理过程中将严严格履行总承承包的权利和和义务，建立立总承包组织织管理体系，主主动协调好与与业主、监理理、各专业分分包单位以及及相关政府部部门的关系，积积极、主动、高高效为业主服服务。利用我我单位丰富的的总承包施工工经验和全面面配套的专业业综合能力，重重点做好对专专业分包工程程的总包管理理，同工程参参建各方一起起精诚协作，确确保工程总承承包范围内各各项目标的实实现，共创精精品工程。2.1.6服务目目标设设计阶段针对本项目工期紧紧、任务重的的情况，项目目设计进度目目标锁定为全全力保障项目目工程建设节节点，将重点点围绕规划方方案优化及后后续施工图设设计开展工作作，加快方案案优化、图纸纸设计，为现现场施工创造造有利条件。充充分利用在同同类项目上的的设计管理经经验，在规划划方案和施工工图等设计阶阶段，着重在在空间处理、使使用功能等方方面加大设计计质量管控力力度，避免设设计缺陷，提提升项目设计计质量。采采购阶段针对本项目实际情情况，我单位位将充分发挥挥丰富的招采采管理经验以以及我单位战战略资源优势势，在成本、质质量、品牌以以及进度等四四个方面进行行重点管控。严严格按照总成成本目标控制制招采专项成成本目标，确确保招采成本本在控制目标标范围内，充充分发挥我单单位的资源优优势，选择高高质量分包单单位本项目提提供优质服务务，严格按照照合同要求的的材料品牌和和质量，选择择材料、设备备供应单位，编编制详细完善善的项目整体体招采计划，根根据项目工程程进度，提前前筹划相关招招采工作，并并充分发挥战战略资源优势势，在最短时时间内调集相相关资源为本本项目服务。施施工阶段时刻为业主着想，从从施工角度和和以往的施工工经验来向业业主提出合理理化建议，满满足业主提出出的各种合理理要求。提出出合理化建议议，科学地编编制施工方案案和作业指导导书，为业主主控制投资。竣竣工收尾阶段段为保证工程能够及及早的投入使使用，在四方方验收后做好好工程保洁、移移交以及有关关人员的培训训，加强成品品保护，办理理竣工备案手手续、档案移移交，布置办办公设施等。在在工程交工后后，我单位将将进行跟踪服服务，确保工工程正常使用用。2.1.7工程回回访目标我单位承诺对本工工程质量终身身负责，严格格履行工程保保修承诺，在在工程竣工时时与业主签订订《工程保修修合同》，工工程交工的同同时，向业主主提交《用户户使用手册》的的文字和光盘盘资料，对相相关的人员进进行必要的交交底和培训。工工程交付使用用后，定期对对工程进行回回访，并及时时了解业主对对本工程的使使用情况，虚虚心听取他们们的意见和建建议，做好保保修服务工作作。2.2项目管理计计划及保证措措施根据项目实际和预预计进展情况况，我单位确确定了包括项项目整体运营营计划、项目目控制节点计计划、项目专专项工作计划划在内的整套套管理计划，做做到本项目开开发工作计划划节点全覆盖盖。2.2.1项目整整体运营计划划按照建设单位要求求，项目整体体运营计划如如下：中国科学院青岛科科教园一期项项目(工程总承包)一标段：2017年08月08日实现项目目开工，2019年01月30日前实现项项目竣工验收收合格备案，总总工期540日历天。2.2.2项目控控制节点计划划项目控制节点计划划如下：序号控制节点完成时间1施工图（含人防）审审查通过2017年08月月30日2办理施工许可证并并开工2017年09月月30日3所有单体施工至±±02018年02月月28日4所有单体主体结构构封顶2018年05月月30日5二次结构完成2018年07月月30日6单体竣工验收合格格2018年11月月30日7室外管网绿化完成成2018年12月月30日8竣工验收合格备案案2019年01月月30日2.2.3项目专专项工作计划划项项目设计开工工前计划项目目前已有的设设计方案深度度不够，不足足以支持项目目进度要求，为为保证现场施施工进度及质质量要求，我我单位为项目目制定了项目目设计开工前前计划，确保保按计划实现现开工。项目设计开工前计计划：序号设计内容设计起止时间1规划、建筑设计优优化方案完成成2017.07..252017.08..012规划、建筑设计优优化方案经建建设单位审批批通过2017.08..012017.08..053日照分析报告2017.07..302017.08..054规划方案政府审批批通过2017.07..302017.08..075地勘设计补勘2017.07..252018.08..056请照图（含基础施施工图）设计计完成2017.08..012017.08..项项目前期设计计及手续办理理计划根据项目整体计划划，结合我单单位在黄岛区区当地项目前前期手续办理理经验，编制制了项目前期期设计及手续续办理计划如如下：项目施工手续办理理计划：根据目前黄岛区现现行的施工弹弹性许可制度度，我单位将将在取得工程程规划证后先先行办理施工工许可证，并并加快完善施施工图纸审批批手续，为项项目现场施工工进度提供保保障。序号设计内容或办理内内容设计或手续办理起起止时间1请照图设计完成2017.08..012017.08..122请照图政府审批通通过2017.08..132017.08..153方案批前公示2017.08..162017.08..254取得《建设工程规规划许可证》2017.08..262017.08..285施工证手续办理1）取得《建筑工程施施工许可证》2017.09..172017.09..252）全套施工图设计完完成,并通过内审审2017.07..252017.08..183）施工图图审并完成成图审意见修修改2017.08..192017.08..274）施工图消防、气象象、市政等联联审专业审查查2017.08..282017.08..305）景观及室外管网设设计完成，合合图审查2017.08..122017.08..306）施工图（人防图纸纸）审查通过过2017.08..282017.08..307）质监安监手续办理理2017.09..252017.09..30项项目施工计划划本项目施工总进度度计划详见附附图1。附图1：中国科学院青岛岛科教园一期期项目（工程程总承包）一一标段总进度度计划横道图图。项项目合约招采采计划为确保现场施工进进度，结合我我单位以往经经验，在合约约招采计划中中将重点管控控以下节点：：为确保2017年年09月30日项目开工工的目标，主主体结构劳务务分包、土石石方工程单位位需在2017年09月份招标完完毕；为确保实现20118年05月30日所有单体体主体结构封封顶的目标，钢钢筋等主材需需在2017年09月份确定供供应单位；电梯工程由于需要要电梯供应单单位进行专业业图纸深化设设计，需提前前5到6个月完成招招标工作；其他分包单位和主主材招采计划划按照相关工工程施工进度度情况，相应应提前1至2个月内完成成招采工作。主要专业分包单位位、部分专业业承包单位和和主材招采计计划如下：序号招采项目名称计划招采起止时间间一专业分包单位、部部分专业承包包单位招标类类1基坑支护工程2017.09..012017.09..052土石方工程2017.09..012017.09..203钢结构工程2017.09..102017.10..044电梯工程2017.09..072017.09..265燃气工程2017.09..102017.09..306自来水工程2017.09..102017.09..307变配电工程2017.09..102017.09..308幕墙工程2017.09..152017.10..099门窗工程2018.01..012018.01..2010外墙装饰工程2018.01..012018.01..2011精装修2018.01..012018.01..2012消防工程2017.12..012017.12..2013弱电工程2017.12..052017.12..2414空调通风工程2017.09..102017.09..3015给排水工程2017.09..102017.09..3016高压工区楼强电工工程2017.09..102017.09..3017园区道路绿化工程程2018.06..012018.07..1518园区道路铺装工程程2018.06..012018.07..1519园区道路管网工程程2018.06..012018.07..1520试验用栈桥工程2018.03..012018.04..1521海上试验水池工程程2018.03..012018.04..15二物资设备采购类1钢筋2017.09..012017.09..252商品混凝土2017.09..012017.09..253砌体材料2018.01..012018.01..204成品砂浆2018.01..012018.01..205防水材料2017.09..012017.9.2256内墙涂料2018.04..102018.05..107饰面砖2018.04..102018.05..108木地板2018.04..102018.05..109电线、电缆2018.03..012018.04..1010桥架2018.03..012018.04..1011开关、灯具2018.03..012018.04..1012风管及附件2018.03..012018.04..1013给排水管道2018.03..012018.04..1014配电箱、配电柜2018.03..012018.04..1015消防箱2018.03..012018.04..1016空调设备2018.03..012018.04..1017水泵2018.03..012018.04..1018风机、风机盘管、通通风末端产品品2018.03..012018.04..102.2.4项目管管理计划保证证措施PPDCA项目管理控制过程程中通过定期期测量和监控控项目进展情情况，确定与与计划基准的的偏差，以便便在必要时采采取纠正措施施，采用“计划、执行行、检查、处处理”（PDCA）循环工作作方法，不断断改进项目管管理过程的控控制。从而实实现项目最终终的各项计划划目标。“赢得值”法本工程实施过程采采用赢得值管管理技术进行行费用、进度度的综合控制制，实施过程程中随时根据据项目当前的的进度、费用用偏差情况，利利用对计划工工作的预算费费用(BCWSS)、已完工作作的预算费用用(BCWPP)、已完工作作的实际费用用(ACWPP)的数据对比比，通过原因因分析，对项项目费用、进进度的发展趋趋势进行预测测，预测项目目结束时的进进度、费用情情况。从而实实现对项目总总体工期、建建设成本的控控制。3项目实施计划3.1项目整体进进度安排3.1.1总工期期及进度计划划安排中国科学院青岛科科教园一期项项目(工程总承包)一标段计划划为2017年08月08日开工，2019年01月30日竣工，总总工期540日历天。工工程首先以设设计、采购和和前期手续办办理为主线，再再以地基与基基础和主体结结构施工为主主线，在主体体结构施工完完成后，以粗粗装修和室内内精装修施工工为主线，幕幕墙工程、机机电安装工程程、栈桥、试试验水池及室室外工程在此此期间穿插施施工，精装修修施工完成后后，以工程调调试和验收为为主线。若我单位有幸中标标，将根据本本项目情况成成立企业保障障层指挥部，统统一指挥、统统一部署，总总结问题，提提出各方面的的纠偏措施进进行逐项落实实，组织配套套的机械化施施工作业，提提高施工生产产效率，加快快工程施工进进度。进度编制中充分考考虑各施工部部位的相互干干扰，合理制制定周期，确确保施工安全全。3.1.2工程里里程碑节点计计划按照招标文件建设设周期要求做做好施工总体体规划，科学学合理地安排排施工程序及及其施工进度度，确保节点点周期及合同同总周期按照照招标文件要要求如期完成成。分项开始时间完成时间设计出图计划±0.000以下下部分各专业业图纸出图计计划2017.08..082017.08..18±0.000以上上部分各专业业图纸出图计计划2017.08..192017.08..28专业分包招标计划划基坑支护及降水工工程2017.09..012017.09..05消防工程2017.12..012017.12..20弱电工程2017.12..052017.12..24电梯及扶梯工程2017.09..072017.09..26钢结构工程2017.09..102017.09..24幕墙工程2017.09..152017.10..09精装修工程2018.01..012018.01..20科研区工程土方开挖及基坑支支护施工2017.09..302017.10..29地下室主体完成±±0标高2017.12..022018.02..28所有单体结构封顶顶2018.03..012018.05..30二次结构施工2018.03..312018.07..10土建粗装修施工2018.05..192018.09..27幕墙工程施工2018.03..012018.10..20门窗工程施工2018.05..192018.09..07精装修工程施工2018.06..092018.11..23机电安装工程施工工2017.12..022018.10..299调试阶段2018.11..042018.12..13室外工程2018.09..142018.12..30其他工程（栈桥、水水上实验室）2018.05..102018.09..17竣工验收2018.12..142019.01..303.2项目实施计计划及要点3.2.1项目设设计实施计划划编编制设计计划划设计计划编制内容容见“表-1”。表--1设计计划编编制内容一览览表序号项目内容1编制程序设计计划在初始阶阶段由项目设设计总负责人人；经企业职职能部门评审审后；项目经经理审批后实实施。2编制依据合同文件；项目有有关批准文件件；项目计划划；项目具体体特征；国家家和行业相关关规定和要求求；企业管理理体系要求。3编制内容设计依据；设计范范围；设计原原则与要求；；组织机构与与分工；标准准与规范；质质量保证程序序与要求；进进度计划与主主要控制节点点；技术经济济要求；安全全、职业健康康与环境要求求；采购、施施工和试运行行的接口关系系及要求。4质量目标符合建筑工程设计计文件编制相相关规定。5要求满足企业的质量方方针与质量管管理体系及相相关管理体系系的要求。满足图纸审查、审审批、办理各各种审批文件件要求。6工期目标按招标节点要求完完成。7要求充分考虑设计工作作的内部逻辑辑关系及资源源分配、外部部约束等条件件，并与工程程勘察、采购购、施工、试试运行等的进进度协调。8费用指标业主控制指标。设设计实施要点点设计管理部应严格格执行已批准准的设计计划划，满足计划划控制目标的的要求。设计管理部经理组组织对全部设设计基础数据据和资料进行行检查和验证证，经业主确确认后，由项项目经理批准准发表。本工程设计基础数数据和资料见见“表-2”。表--2设计计基础数据和和资料一览表表序号分类内容备注1土地用地范围、土地使使用性质。2市政给水、排水、污水水、中水、煤煤气、电力、电电信、电视、消消防。3规划用地红线及坐标、建建筑退红线要要求、建筑高高度、容积率率等。4地质地形图、勘察报告告。5交通道路允许开口的位位置。6图纸经行政主管部门确确认的方案。经行政主管部门批批准的初步设设计。按工程总承包企业业有关专业之之间互提条件件的规定，协协调和控制各各专业之间的的接口关系。工程总承包企业建建立设计评审审程序，并按按计划进行设设计评审，保保持评审记录录。设计工作应按设计计计划与采购购、施工等进进行有序的衔衔接并处理好好接口关系。必必要时参与质质量检验；进进行可施工性性分析并满足足要求。设设计控制实施施计划设计控制内容见“表-3”。表--3设计控制内内容一览表序号控制项目控制方法控制内容1设计进度设计总负责人组织织检查设计计计划的执行情情况，分析进进度偏差，制制定有效措施施。1）设计各专业间的的条件关系及及其进度。2）关键设备和材料料请购文件的的提交时间。3）进度关键线路上上的设计文件件提交时间。4）施工图设计完成成和提交时间间。5）设计工作结束时时间。2设计质量按企业的质量管理理体系要求进进行控制，制制定纠正和预预防措施。设设计总负责人人及各专业负负责人应及时时填写规定的的质量记录，并并向企业职能能部门及时反反馈项目质量量信息。1）设计人员资格的的管理。2）设计输入的控制制。3）设计策划的控制制（包括组织织、技术、条条件接口）。4）设计技术方案的的评审。5）设计文件的校审审与会签：整整个设计文件件应经过严格格的校审，经经各级设计人人员签字后，方方能提出。6）审核设计文件：：是否满足施施工图审查意意见要求；是是否有未确定定的内容和结结论；是否符符合设计合同同中的质量要要求；签章是是否齐全；7）设计输出的控制制：设计文件件要求齐全、完完整，内容、深深度应符合规规定，文字说说明、图纸要要准确清晰。深深度满足编制制施工图预算算；安排材料料、设备订货货和非标准设设备的制作（注明其规格、型号、性能、数量、质量要求等）；进行施工和安装；进行工程验收的要求。8）设计变更的控制制。3请购文件设计组按设备材料料控制程序，准准确统计设备备材料数量，及及时提出请购购文件。1）请购单。2）设备材料规格书书和数据表。3）设计图纸。4）采购说明书。5）适用的标准规范范。6）其他有关的资料料、文件。4限额设计建立限额设计控制制程序，明确确项目的限额额设计目标，通通过优化设计计方案实现对对项目费用的的有效控制。1）项目的限额设计计目标控制在在业主控制指指标。2）优化各专业设计计方案。3）在给定结构类型型、材料等因因素条件下设设计自身优化化各个组成构构件的截面尺尺寸等，使结结构经济合理理。4）主要设备、材料料的型号、质质量要求、数数量、产地的的合适性优化化。5）考虑全寿命优选选最合理的设设计标准，对对特定的工程程确定一个合合适的设计标标准，使得工工程既能满足足功能、质量量和安全的要要求，又能使使得预期的工工程全寿命期期的费用最低低。6）设计概预算审核核。5设计变更建立设计变更管理理程序和规定定，严格控制制设计变更，并并评价其对费费用和进度的的影响。1）原设计中不符合合国家规范、法法规及有关规规章制度的内内容。2）原设计中某些施施工工艺做法法和技术设备备现场难以实实现、改进后后更加合理的的内容。3）原设计中某些功功能要求不能能达到或违背背承诺而必须须要调整的内内容。4）原设计中存在的的遗漏、缺陷陷等内容。5）业主提出的变更更。6设计服务在施工前，进行设设计交底。根根据合同约定定，设计管理理部提供试运运行阶段的技技术支持和服服务。1）设计交底，说明明设计意图，解解释设计文件件，明确设计计要求。2）根据合同约定，设设计管理部提提供试运行阶阶段的技术支支持和服务。设计进度计划见“表-4”。表--4设计进度计计划阶段主要节点日历天开始时间完成时间部门机构施工图设计阶段施工图设计25天2017.07..252017.08..18设计管理部建筑节能设计10天2017.07..252017.08..03设计管理部消防施工图设计10天2017.07..252017.08..03设计管理部景观施工图设计10天2017.08..132017.08..22设计管理部室外管网施工图设设计10天2017.08..132017.08..22设计管理部人防施工图设计10天2017.08..092017.08..18人防院施工图设计审查阶阶段施工图设计审查7天2017.08..192017.08..25审图办建筑节能审查7天2017.08..192017.08..25审图办修改审查意见3天2017.08..252017.08..27设计管理部消防施工图审查图审通过后1天2017.08..282017.08..30消防局景观施工图审查并并通过8天2017.08..232017.08..30室外管网施工图审审查并通过8天2017.08..232017.08..30人防施工图审查图审通过后1天2017.08..282017.08..30人防办设设计收尾实施施计划设计收尾实施计划划见“表-1”。表--1设计收尾实实施计划序号要点实施内容1相关设计文件设计总负责人及各各专业负责人人应根据设计计计划的要求求，除应按时时完成全部设设计文件外，还还应根据合同同约定配合完完成为关闭合合同所需要的的相关设计文文件。如给其其他设计提供供依据数据、符符合二次及深深化设计等。2设计资料归档设计总负责人及各各专业负责人人应根据规定定，收集、整整理设计图纸纸、资料和有有关记录，在在全部设计文文件完成后，组组织编制项目目设计文件总总目录，并存存档。3编制设计完工报告告设计完成后，应编编制设计完工工报告。在项项目总结中进进行设计工作作总结，将项项目设计的经经验与教训反反馈给工程总总承包企业有有关职能部门门，进行持续续改进。4编制竣工图工程竣工后，按照照规定编制竣竣工图，经审审核后归入竣竣工资料，交交建设单位和和城建档案馆馆。深深化设计实施施计划深化设计内容：根根据项目招标标文件、答疑疑及类似工程程管理经验，本本工程深化设设计内容见“表-1”。表--1深化设计内内容一栏表分类内容备注Ⅰ类施工图纸不能满足足施工需要，需需由施工方负负责或委托专专业分包进行行的深化设计计。设计施工一体化（EPC）分包工程程幕墙深化设计、装装饰装修深化化设计、栈桥桥工程深化设设计。EPC总承包方负负责的专业分分包。工程专项分包工程程弱电（含安防系统统）深化设计计、变配电深化化设计。EPC总承包方负负责的专业分分包。专业分包基坑支护设计图、钢钢结构深化设设计、精装修修、机电安装装深化设计等等。EPC总承包方负负责的专业分分包。Ⅱ类施工过程中为满足足施工需要，由由施工方所进进行的深化设设计。施工翻样图、预留留预埋深化图图、复杂结构构空间关系图图、机电综合合排布图、装装饰施工排版版图。EPC总承包方负负责的专业分分包。Ⅲ类部分专业承包方的的设计消防专业、绿化专专业、道路管管网、门窗、电电梯、给排水水、电力等。由专业承包方负责，EPC总承包配合合管理。为保证所有节点制制作的工艺能能满足质量要要求，将需要要大量的二次次深化详图设设计，我们对对此非常重视视，以具有项项目施工深化化图绘制和管管理经验的人人员组成设计计管理部，在在分包合同中中明确分包深深化设计相关关详细条款。深化设计工作要点点：深化设计工作要点点见“表-2”。表--2深化化设计工作要要点一览表序号关键活动工作要点内容备注1策划设计编制设计策划书，明明确设计部位位、名称、责责任人、进度度等。项目设计管理部2策划审批Ⅰ类公司技术负责人人审批，Ⅱ类技术部建建立审批台账账。公司设计与技术部部3组织设计资源Ⅰ类、Ⅱ类项目组织织。项目设计管理部4设计实施Ⅰ类编制实施计划，项项目部定期检检查设计进度度，重点进行行关键线路上上设计的控制制。设计责任任主体按照相相关规范、标标准进行资料料收集、设计计。项目设计管理部5设计输出设计责任主体对设设计内容进行行复核；对个个专业交叉、接接口环节进行行校核；签字字盖章确认。项目设计管理部6设计验证对设计是否满足阶阶段设计要求求，内外部资资源适宜性，总总体设计输入入要求的充分分性，达到设设计目标的程程度进行会审审。提出问题和不足，提提出纠正措施施。与类似工程进行比比较。项目技术负责人、项项目设计管理理部7设计评审和确认Ⅰ类设计项目评审，公公司确认后，技技术负责人签签字认可。危险性较大的深化化设计，在评评审后，组织织外部专家进进行论证。Ⅱ类设计由项目评审审，认可。公司设计与科技部部、项目技术术负责人、项项目设计管理理部8外部审批设计经施工责任主主体单位确认认后，由项目目技术负责人人提交监理、业业主、设计批批准认可。项目设计管理部9技术交底组织向项目个施工工管理人员、劳劳务公司管理理人员进行深深化设计交底底。做好交底底记录。项目设计管理部10掌握设计指导原则则、思路和设设计方法，确确保工程的使使用功能和设设计风格，达达到业主要求求的工程效果果和使用功能能。严格划分分各专业承包包商的承包范范围，做好各各专业工程之之间的配套与与衔接。3.2.2采购实实施计划采采购计划实施施要点采购计划实施要点点见“表-1”。表--1采购计划实实施要点序号要点实施内容1采购策划项目部根据施工图图纸，结合市市场及工程实实际情况，进进行物资、设设备、工程分分包采购策划划，编制采购购策划。2物资、设备预算计计划商务部根据施工图图纸、《施工工组织设计》、《专专项施工方案案》等要求，编编制《项目物物资、设备预预算计划》,项目技术负负责人审核，项项目经理审批批。3月度物资需用计划划工程部根据月度施施工计划编制制《月度物资资需用计划》，生生产经理审核核，项目经理理审批。4物资采购计划物资部根据《月度度物资需用计计划》及现场场情况，编制制《物资采购购计划》，生生产经理审核核，项目经理理审批。5计划变更有设计变更时，技技术部应及时时通知物资部部调整材料需需用计划。6注意事项（1）物资、设备设置置采购前置（加加工制造）期期，前置期在在策划中明确确。（2）计划资料中需明明确、完整地地说明订购物物资的要求,主要包括：：物资名称、类类别、规格型型号、质量等等级、标识方方法、产品的的通用性或特特殊性要求，使使用数量，供供货时间、物物资的标准。供供应商管理实实施计划供应商管理实施计计划见“表-1”。表--1供应商管理理实施计划序号要点实施内容1资格预审公司材料设备部根根据《物资、设设备需求计划划》和工程实实际要求选择择供应商，对对首次接触的的新供应商进进行登记和资资格预审。2考察当供应商不在企业业合格供应商商名册中，或或对物资有特特殊要求或相相关方对供应应商评定尚未未包括的内容容或产品提出出调查要求时时，公司材料料设备部在采采购前组织相相关人员对供供应商进行考考察，考察结结果列入供应应商考察报告告。3评审公司组织供应商评评审小组，对对技术、质量量等方面有特特殊要求的物物资，应安排排专业技术人人员进入评审审小组参加评评定，经评价价确定为合格格的供应商，由由企业物资部部门纳入合格格供应商名录录。4复评项目部提供供应商商合作期间的的供应情况，公公司材料设备备部负责按年年度对已选定定的合格供商商进行复评。5数据库项目部对项目实施施过程中所使使用物资的供供应商建立数数据库，以满满足物资管理理及工程保修修的要求。采采购实施计划划物资、设备采购实实施计划见“表-1”。表--1物资、设备备采购实施计计划序号要点实施内容1采购询价公司根据采购计划划需要，在合合格供应商名名册中选择有有同类材料供供应经历的供供应商及建设设方、项目部部推荐的供应应商进行询价价及相关服务务咨询。2供应商选择根据采购询价结果果选择参与投投标的供应商商，如果进入入招标范围的的供应商不在在合格供应商商名册中，应应经过合格分分供方评审程程序。3采购招标1）招标在入围的合合格供应商中中进行，应标标供应商不得得少于三家。2）实行招标采购物物资时，成立立包括物资、财财务、商务、法法律、技术、项项目部等部门门负责人参加加的招标小组组，负责物资资采购招标的的评标、比价价、定标；对对确定的中标标单位，发放放中标通知书书。3）对于批量小、品品种单一、价价格低廉的物物资，可以采采用非招标形形式采购。4采购人员的基本条条件1）具备材料方面的的专业基本知知识，对材料料管理有清晰晰的思路。2）具备一定的沟通通能力，有一一定的供应商商资源。3）具备一定的法律律常识，清廉廉。5设备选型及其档次次的确定1）按照业主、设计计和规范的要要求确定其质质量标准、档档次，使之满满足设计风格格、建筑物尤尤其是所特有有的使用功能能要求。2）拫据设计材料清清单，与生产产产家联系，进进行取样和封封样确认工作作，对各种材材料掌控生产产周期，及供供货日期，为为工程计划安安排提供依据据，商务洽谈谈作好淮备，提提前启动材料料联系及封样样。3）对采购后材料、设设备选型及其其质量标准和和档次有争议议时，采取取取样检验、现现场检测、权权威鉴定等方方法解决。催催交与检验实实施计划物资、设备催交与与检验实施计计划见“表-1”。表--1物资、设备备催交与检验验实施计划序号要点实施内容1催交采购负责人应根据据设备材料的的重要性和一一旦延期交付付对项目总进进度产生影响响的程度，划划分催交等级级，确定催交交方式和频度度，制订催交交计划并监督督实施。关键键设备材料采采取驻厂催交交的方式。2进场物资的验证1）验收依据：《物物资需用计划划》、发货票票据、材质证证明、产品合合格证及有关关质量、安全全、环保标准准资料等。2）物资进入施工现现场时，根据据其对工程质质量、职业健健康安全、环环境的影响程程度分别由项项目专业技术术、工程、质质检、试验、物物资保管员和和施工队材料料员参与验证证及验收工作作。有需业主主、监理验收收等特殊要求求的还应由业业主、监理共共同参与。包包括：观察外外观质量、包包装；检查产产品的标牌、规规格型号是否否符合采购文文件和国标及及规范的要求求，核对质量量证明文件与与随货资料、附附件是否齐全全；确定或制制作唯一性标标识。3）材料设备部门负负责组织技术术、质量等方方面人员到供供应商处对所所采购物资进进行验证并做做好验证记录录。3在供应商处采购物物资的验证1）当需要在供应商商处对所采购购物资进行验验证时，在采采购合同中明明确验证的安安排和物资放放行方法。重重要材料、设设备管理控制制，必要时进进行加工监造造，这对有效效保证工程质质量和进度非非常重要。2）对于需在供方现现场或指定地地点交货的物物资，参照现现场验证的方方式进行交货货检验，验收收人员中要增增加承运单位位的人员。4检验1）项目部工程管理理部和材料设设备部编制物物资进场验收收计划,经项目部技技术负责人批批准后实施，产产品检验由材材料工程师配配合试验工程程师完成。2）对工程质量、职职业健康安全全、环境有重重要影响的物物资由保管员员负责确定或或制作唯一性性标识，计量量或点验产品品数量，协助助试验员对产产品进行实物物取样和复试试检测。需报报业主、工程程监理验证的的物资还需会会同相关单位位共同验收，见见证取样检验验。3）钢管、钢管扣件件和安全网等等支撑与防护护类周转材料料及安全防护护用品进场时时必须由安全全员参与共同同验证并按比比例进行抽检检。5质量证明文件的控控制供应商提供的出厂厂合格证、材材质证明、试试验报告单等等有关产品质质量证明文件件须经项目部部专业技术人人员审核后，由由物资人员进进行登记、复复印、整理，最最终将文件原原件交项目资资料员统一管管理。不合格物资、设备备的处理：不合格物资、设备备的处理方法法见“表-2”。表--2不合格物资资、设备的处处理方法序号不合格发现阶段处理方法1采购部在物资进场场进行验证时时，发现的不不合格立即中止不合格物物资的流动，不不得进入下一一采购供应环环节。2在供应商与采购部部交接物资时时(包括供方现现场和指定地地点)发现的不合合格采购部应立即进行行退货处理，由由供应商进行行处置。采购购部要登记供供应商的履约约记录。对业业主提供的物物资，发现不不合格，立即即将物资封存存并书面通知知业主，要求求退货。发现现分包商自带带的物资检验验不合格时，立立即书面通知知，要求立即即处理，否则则不准继续施施工。3进货检验和试验后后发现不合格格由物资保管员和专专业工程师进进行标识、隔隔离，并填写写《不合格物物资报告表》报报送采购部本本级物资部门门，由采购部部门通知供应应商，双方根根据合同协商商解决。不合格物资出场由由监理工程师师见证，并签签署相关资料料。4在贮存期间发现的的不合格由保管员负责对被被检查出的不不合格物资进进行标识、隔隔离，并填写写《不合格物物资报告表》报报送采购部，由由采购部门按按按照不合格格品处理程序序处置。5在施工现场发现的的不合格由专业工程师对不不合格物资进进行标识、隔隔离，在施工工日志上做记记录。由项目目部采购部负负责组织立即即运出施工现现场，并填写写《不合格物物资报告表》。采采购合同的实实施计划采购合同的实施计计划见“表-1”。表--1采购合同的的实施计划一一览表序号要点实施内容1合同文本根据不同物资、设设备特点，采采购方式不同同，一律采用用公司相关的的合同格式文文本。2合同内容合同中明确供需双双方的权利和和义务，主要要条款包括：：供需双方的的法人名称（印印章）及代理理人签字；标标的；数量；；质量、包装装及验收；价价款及结算；；履行期限、地地点和方式；；违约责任；；解决争议的的方式等。3合同评审物资合同签订时要要经过相关部部门人员的评评审，评审人人员要在合同同签订评审表表上签署意见见。4合同交底物资合同签订后，公公司材料设备备部负责人对对项目部管理理人员进行合合同交底，合合同交底要留留存文字记录录。5合同保管物资合同由各级合合同管理人员员负责分类存存档，建立合合同台帐，记记录合同执行行、履约、结结算、付款情情况。采采购变更实施施计划采购变更实施计划划见“表-1”。表--1采购变更管管理实施计划划一览表序号要点实施内容1技术负责人签发项目部接到设计变变更通知，项项目技术负责责人签发变更更处理意见。2设计变更评审根据技术负责人签签发的意见，重重要设计变更更需要组织设设计变更评审审。评审交货期调整，产产品参数调整整，采购数量量大幅度变化化等带来的影影响，及应对对策略。3采购变更物资设备管理部接接到项目经理理批准的采购购计划变更单单后，了解变变更的范围和和对采购的要要求，预测相相关费用和时时间，进行采采购变更。4变更单变更单应填写以下下主要内容：：变更的内容容；变更的理理由及处理措措施；变更的的性质和责任任承担方；对对项目进度和和费用的影响响。5采购补充合同在合同签订时，对对一些可能变变更的一些事事项进行预判判，在不影响响其它条款的的条件下尽量量留一些合同同“活口”，一是如：：少量的数量量变化、参数数变化、供货货时间变化等等，减少合同同变更；二是是避免供应商商大幅度提高高供应价格。合同变更及时按公公司流程进行行，以减少供供应时间影响响。补充合同条款实在在不成意向时时，可考虑另另选供应商的的可能性。仓仓储实施计划仓储实施计划见“表-1”。表--1仓储实施计计划一览表序号 序号控制环节控制内容与要点1物资验收入库1）物资入库存，保保管员要亲自自同交货人交交接手续，核核对清点物资资名称、数量量是否一致，按按物资交接本本上的要求签签字，应当认认识签收是经经济责任的转转移。2）物资入库存，应应先入待验区区，未经检验验合格不准进进入货位，更更不准投入