绩效考核管理培训课件

绩效考核管理培训课件主讲：殷昭春2003/10/201感恩老师杨敏老师课件指导应用—符合本公司实际2003/10/202绩效管理主讲人：杨敏各位朋友，大家好！2003/10/203课程性质与特点绩效管理的根底理论绩效方案、绩效沟通、绩效评价绩效评价主体的选择绩效评价指标的选择绩效评价方法的选择绩效评价结果的运用绩效薪酬课程知识点多理论的系统性和整体性很强2003/10/204识记：能知道有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识和表述，是低层次的要求。理解：在识记的根底上，能全面把握根本概念、基本原理、根本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，是较高层次的要求。应用：在理解的根底上，能运用根本概念、根本原理、根本方法联系学过的多个知识点分析和解决有关的理论问题和实际问题，是最高层次的要求。学习目标2003/10/205第一章绩效管理概论

〔一〕绩效的含义识记：基于衡量点理解的绩效概念理解：对绩效界定的三种代表观点、绩效的性质、不同学科视角下的绩效〔二〕绩效管理的含义识记：绩效管理的概念理解：绩效管理的根本要求、绩效管理的意义、绩效管理在人力资源管理系统中的定位应用：绩效管理的根本要求〔三〕进行有效绩效管理所需的胜任素质理解：进行有效绩效管理所需的胜任素质应用：胜任素质训练2003/10/206绩效管理涵盖的范畴包括组织和个人两个层面。

一、绩效的含义2003/10/207〔一〕对绩效界定的三种代表观点绩效是结果：绩效就是员工最终行为的后果。绩效是行为：绩效是员工在完成工作任务和目标过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。绩效是潜能：强调员工潜能与绩效的关系，“绩效〞=“做了什么〞+“能做什么〞，绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才。2003/10/208考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较2003/10/209〔二〕基于衡量点理解的绩效概念全面绩效观点绩效是由人的潜能〔素质〕、潜能发挥〔行为〕、潜能发挥效果〔结果〕共同作用的过程；优秀绩效＝潜能〔能做什么〕＋行为素质〔如何做〕+结果〔做到什么〕〔三〕不同学科视角下的绩效〔四〕绩效的性质〔1〕多因性〔2〕多维性〔3〕动态性2003/10/2010二、绩效管理的含义〔一〕绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么〔目标和方案〕，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测〔构建指标与标准体系并进行监测〕，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递〔辅导、沟通〕，发现做得好的〔绩效考核〕，进行奖励〔鼓励机制〕，使其继续保持，或者做得更好。更为重要的是，发现不好的地方〔经营检讨〕，通过分析找到问题所在，进行改正〔绩效改进〕，使得工作做得更好。2003/10/2011〔二〕绩效管理的根本要求目标与方案确定：依据组织战略目标要求，制定目标与方案，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。〔考核表〕辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。〔绩效承诺与沟通书〕绩效评估〔或称绩效考核〕：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。〔绩效打分、定级〕经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。〔经营检讨会〕鼓励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的鼓励，在内部形成一个公平的气氛和环境，从而凝聚员工。〔薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等〕2003/10/2012绩效管理中的角色绩效管理的实施〔方案、交流、观察、评价、沟通〕各级管理者考核指标的建立〔细化到每个职位〕HR及管理者共同的责任考核制度的细化〔根据部门特色、职能特色〕部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部2003/10/2013〔三〕绩效管理的意义〔四〕绩效管理在人力资源管理系统中的定位“我至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。〞2003/10/20143.具有创新能力5.人力资源管理

1.了解组织使命2.了解客户和企业文化4.运用组织原理

37三、进行有效绩效管理所需的胜任素质

绩效管理2003/10/2015第二章正确认识绩效管理

〔一〕

绩效管理理论的开展 理解：经理人员管理企业日常业务的四个方面应用：经理人员管理企业日常业务的四个方面、绩效评价的四条规律〔二〕绩效管理与绩效考核的比较 理解：绩效管理与绩效考核的区别、绩效考核与绩效管理的联系应用：绩效管理与绩效考核的区别 〔三〕企业绩效管理过程中存在的问题 理解：绩效管理的错误认识、绩效管理的错误做法 〔四〕绩效管理对组织战略的意义 理解：通过绩效管理的手段来提升企业的核心竞争力应用：运用绩效管理手段提升企业核心能力的实践本卷须知2003/10/2016经理人员管理企业日常业务的四个方面

一、绩效管理理论的开展绩效评价的四条规律员工能力员工工作动机员工绩效能力不够能力职位不匹配薪酬晋升目标其他考评标准方式工具参与人员是否反响全面绩效管理指为了持续的绩效提升和员工的职业开展所进行的员工工作能力的提升、动机的强化、对绩效结果进行科学考评、反响所进行的管理理念、流程和方法。全面绩效管理2003/10/2017绩效考核与绩效管理的联系二、绩效管理与绩效考核的比较绩效考核是绩效管理中一个重要环节，它从制度上明确规定了员工和组织考核的具体程序和方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。绩效管理是以绩效考核为根底的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程，它首先要明确企业与员工个人的工作目标，并要在达成共识的根底上，采取行之有效的管理方法。2003/10/2018绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·关注员工的成长与发展·关注发奖金·事先的沟通与承诺·事后的评估

2003/10/2019绩效管理的错误认识

三、企业绩效管理过程中存在的问题

绩效管理的错误做法

1．企业绩效管理与战略实施相脱节。2．绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。3．以考核代管理。4．重视奖惩，无视开展。5．认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。6．无视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。2003/10/2020通过绩效管理的手段来提升企业的核心竞争力

四、绩效管理对组织战略的意义

运用绩效管理手段提升企业核心能力的实践本卷须知实施了企业绩效管理后，带给我们的经济效益：发货能力提高：50%

库存减少：60%

定单履约周期缩短：50-80%

协议客户履约率：96%

销售金额提升30%，覆盖城市增加100%

管理人员减少33%，财务人员减少69%

应收帐款周转率从3次/年提高到12次/年珠海祥乐企业董事长寇冰2003/10/2021第三章绩效管理的根本流程〔一〕绩效管理的根本流程 理解：绩效管理四个阶段、绩效管理四个阶段的特点〔二〕绩效管理系统中各环节的有效整合 理解：绩效方案是整个绩效管理系统中最根本的环节应用：绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系、绩效管理系统循环步骤2003/10/2022一、绩效管理的根本流程2003/10/20232003/10/20242003/10/2025绩效管理过程的四个阶段及特点结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……岗位职责组织目标绩效反响活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效管理结束时绩效评价活动：评估员工绩效时间：绩效管理结束时绩效实施活动：观察、记录，提供反响、指导与建议时间：整个绩效管理期间绩效方案活动：与员工一起制定绩效目标，开展目标和行动方案时间：绩效管理开始持续沟通2003/10/2026二、绩效管理系统中各环节的有效整合

评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－方案2003/10/2027绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系方案准备阶段辅导实施阶段考评反响阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施方案绩效改进循环辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效方案是整个绩效管理系统中最根本的环节2003/10/2028第四章绩效考核指标体系设计〔一〕绩效考核指标概述 识记：绩效指标的含义理解：绩效考核指标的分类、绩效指标的来源 〔二〕绩效考核指标的设计 理解：设置绩效考评指标的根本要求 应用：绩效考评指标选择的方法〔三〕绩效指标权重与标准 理解：企业确定权重的四个原那么、确定权重的方法 应用：绩效标准与绩效目标的联系和区别、绩效考评标准的类型、绩效考评标准的制定、合理的绩效标准的制定〔四〕绩效指标体系的建立 理解：绩效考核指标体系、设计指标体系相关根底理论应用：设计绩效考评指标体系的步骤2003/10/2029〔一〕绩效指标的含义一、绩效考核指标概述绩效评价指标就是绩效评价的要素或工程，在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。〔1〕指标名称：对评价指标的内容做出的总体性概括；〔2〕指标定义：对指标内容的操作性定义，也就是指名该评价指标考评的具体内容是什么；〔3〕标志：绩效评价一般要把员工的绩效分为假设干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。〔4〕标度：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。2003/10/2030Exampleofperformanceindex指标名称协作性指标定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度评价尺度标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素2003/10/2031Exampleofperformanceindex2003/10/2032〔二〕绩效考核指标的分类1、根据绩效评价的内容分类工作业绩评价：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的工程。考评时通常将业绩具体表达为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及本钱费用指标。工作能力评价：不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效评价指标中参加能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效。通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力，并根据能力评价的结果做出各种人事调整决定。工作态度评价：为了对员工的行为进行引导而到达绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。2003/10/20332、根据评价指标的客观化程度分类〔1〕硬指标：硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。〔2〕软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下那么以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。2003/10/20343、特质、行为、结果三类评价指标特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价。2003/10/2035某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序素质等级市场人员技术人员1驱动力/动机分析能力2沟通质量导向3坚韧性/持续性团队工作能力4团队工作能力坚韧性/持续性5顾客导向主动性/责任感6应变能力指导能力2003/10/2036“特质、行为、结果〞三类绩效评价指标特质+行为+结果评价指标名称-----“特质〞评价指标的定义和尺度----“行为〞+“结果〞客户服务意识尊重客户，为客户着想，测跟进客户需求，追求工品质尊重客户，为客户着想，满足客户需求，追求工作品质尊重客户，注重满足客户需求，但作出努力较少。没有在客户立场考虑问题，没有为满足客户需求作出努力只从自己出发，完全不考虑客户需要，甚至嘲笑客户需要。创新能力实施改进技术，推动创新工作，年度创新4项。富有创新，多智谋，态度积极。年度创新3项。有创新，能改进自己的工作。年度创新2项。少创新，多半墨守陈规。很少有创新，消极，不愿打破现状。

100-90（优秀）90-80（良好）80-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）2003/10/2037三类评价指标的比较2003/10/2038绩效管理体系的战略定位战略组织机构设置职类职种划分绩效管理体系胜任力评价体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系鼓励环节基于绩效改进的培训需求发入薪酬的依据产生绩效的行为依据产生绩效的潜质依据依据素质确定课程依据资格等级确定薪酬中枢和关键根底环节基础2003/10/2039〔三〕绩效考核指标的来源来源于公司战略目标或部门目标来源于部门及岗位职责来源于沟通与改进2003/10/2040〔一〕设置绩效考评指标的根本要求二、绩效考核指标的设计〔1〕

目标一致性绩效评价指标应该与绩效评价的目的和评价对象系统运行目标保持一致。〔2〕

独立性与差异性独立性原那么指评级指标之间的界限应清楚明晰，不能发生含义上的重复；差异性指评价指标之间的内容可以比较，在内涵上有明显差异。〔3〕

可测性可测性原那么指该评价指标的信息是可以得到并进行准确评价的。2003/10/2041〔二〕绩效考评指标选择的方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法2003/10/2042eg.设定关键绩效指标:以工作分析为例关键步骤：确定工作产出确定工作产出的几个根本原那么:(1)增值产出的原那么(2)客户导向的原那么(3)结果优先的原那么(4)设定权重的原那么2003/10/2043工具:客户关系示图经理秘书业务人员财务部差旅安排会议后勤其他日常服务起草日常信件、通知等录入和打印文件收发传真、信件接待来客财务所需数据和相应票据销售秘书的客户关系示图2003/10/2044例：建立评估指标〔秘书〕应负责任评估指标录入、打印各种文件起草通知、便笺或日常信件为出差人员安排旅程安排会议错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意度主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管人员进行修改和指导）时效性、准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理2003/10/2045〔一〕企业确定权重的四个原那么三、绩效指标的权重与标准

〔二〕确定权重的方法经验判断法按重要性排序法对偶比较法三维确定法倍数加权法权值因子判断法层次分析法2003/10/2046权值因子判断表法1、组成评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。2、制定评价权值因子判断表(见表)。3、专家填写评价权值因子判断表(见表)。方法：将行因子与列因子进行比较。(假设采用四分制的时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。)4、对各位专家所填权值因子判断表进行统计。5、将统计结果折算为权重。2003/10/2047权值因子判断表例如序号评价指标评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1指标1×44332162指标20×3243123指标301×12264指标4123×33125指标51021×266指标621212×82003/10/2048表：权值统计计算表例如序号评价指标评价指标12345678评分总计平均评分权值调整后权值1指标1151416141616151612215.250.254170.252指标2168101212121188911.1250.185420.203指标386556798546.750.112500.104指标4810101212111288310.3750.172920.205指标556776558496.1250.102080.106指标68161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.002003/10/2049〔三〕绩效标准与绩效目标绩效标准与绩效目标的联系与区别两者的实现程度不同；〔可以到达/能够到达〕两者针对的对象不同；〔基于工作/个人〕两者的制定时间不同。〔制定绩效指标阶段/方案阶段〕绩效标准的建立是以绩效目标为前提和根底的绩效管理中，考核工具是绩效标准而不是绩效目标2003/10/2050〔四〕绩效标准的类型定量/定性；〔目标-指标-标准；工作要项/要求〕根本/卓越；〔用途：非鼓励性/鼓励性报酬〕〔五〕设计绩效标准时的本卷须知绩效标准要具有完整性、协调性、比例性基于工作，不是基于工作者被考评者能够到达考评双方共知尽可能具体、可衡量有时效性、有意义、可改变、全面具有独立性、简明性2003/10/2051〔六〕绩效标准的制定绩效考评标准的制定谁来制定？制定多少？从哪几方面考虑？〔数量、质量、本钱、时间〕量化与非量化描述性标准制定步骤量化标准制定步骤2003/10/2052〔一〕绩效考核指标体系简述四、绩效指标体系的建立

组织—部门、个人层次—部门、个人目标层次—考核指标层次。不同层次的指标形成了绩效指标体系。〔二〕设计绩效考评指标体系的相关根底理论目标一致性理论考评指标与组织战略目标的一致性考评指标与考评目的的一致性系统理论公平理论〔指标全面系统、标准公平一致、指标权重科学合理〕2003/10/2053目标分解本卷须知一：指标分解需保持纵向、横向的一致性横向一致性纵向一致性一致性：任务分解的完整性时间的相互匹配性2003/10/2054目标分解本卷须知二：以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同〔1〕第一步：上司向部下说明当期要到达的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项〔2〕第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。〔3〕第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不适宜等。明示总体目标及对部下的期望下级目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容2003/10/2055目标分解本卷须知三：目标的制定需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需答复的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的〞的实现标准对跨考评期间的改善工程，也可将“措施〞在当期的完成进度作为目标水平2003/10/2056〔三〕设计绩效考评指标体系的步骤分解组织目标与确定岗位职责确定工作要项与工作要求建立考评指标组合设置考评指标的优先顺序确定考评指标的标准建立考评指标的考评尺度2003/10/2057第五章绩效方案〔一〕绩效方案概述 识记：绩效方案的概念 理解：绩效方案在绩效管理系统中的作用 应用：绩效方案的内容 〔二〕绩效目标 理解：绩效目标的重要性、绩效目标建立的原那么 应用：绩效目标的来源及类别、设定绩效目标的方法与程序〔三〕绩效方案制定流程 应用：绩效方案制定步骤、绩效方案制定中的细节问题2003/10/2058〔一〕绩效方案概念一、绩效方案概述但凡预那么立，不预那么废。磨刀不误砍柴工。定义：是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和到达什么样的绩效目标的一个管理过程。确定实现目标的流程和工作方案；建立员工考核量表。〔重要性〕2003/10/2059〔二〕绩效方案作用是绩效管理系统中最重要的环节；可保证员工和组织目标的顺利实现；有利于节约时间；〔科学合理〕〔三〕绩效方案制订原那么战略一致；突出重点；全员参与；可行性；客观公正；综合平衡；职位特色。2003/10/2060〔四〕绩效方案内容被评价者信息评价者信息〔三个评价主体〕关键职责评估内容权重设定指标值设定评估周期能力开展方案评估周期确实定根据组织的性质设定根据考评对象和岗位情况根据考评目的和用途2003/10/2061〔一〕绩效目标重要性二、绩效目标明确了员工工作努力的方向；企业目标与绩效管理实践相连接的纽带；为其他管理相关活动提供条件和标准〔二〕绩效目标建立的原那么SMART原那么Specific具体性Measurable可衡量性Available可实现性Relevant相关性Time-based时限性2003/10/2062如：“及时提供审计报告〞“引入各种培训课程〞

“在部门审计结束一周之内，提交审计报告，并获得某某批准通过〞“在3个月内，引入畅通教育4门管理课程，并到达员工满意度90%以上〞

2003/10/2063〔三〕绩效目标来源及类别绩效目标来源企业战略目标或部门目标部门及岗位职责内外部客户的要求绩效改进的要求绩效指标的来源P95绩效目标的类别短期目标/长期目标组织目标/个体目标结果型目标/行为型目标常规目标/创新目标2003/10/2064〔四〕设定绩效目标的方法与程序设立框架目标来源目标种类目标要求共同参与设定方法和程序传统目标设定方法参与式目标设定方法设定目标的四要素使用精确的描述性语言使用积极的动词确保目标说明要准确采取简单有意义的衡量标准设定目标应考虑的四方面战略相关性目标的缺陷目标的污染可靠性2003/10/2065〔一〕绩效方案制订步骤三、绩效方案制订流程绩效方案的准备企业信息部门信息个人信息绩效方案的沟通选择适应的沟通环境回忆有关的信息绩效方案目标具体化制订衡量标准讨论方案实施困难和需要提供的帮助讨论重要性级别和授权问题结束会议绩效方案确实定2003/10/2066〔二〕绩效方案制定中的细节问题绩效沟通绩效契约双向沟通参与和承诺绩效协议定义内容表达形式2003/10/2067第六章绩效实施〔一〕绩效管理实施之前的准备与试点 理解：成功实施绩效管理的条件 应用：直线管理者在绩效实施中的角色与任务、绩效管理实施的试点选择〔二〕

绩效管理实施培训 理解：绩效管理培训的作用、绩效管理培训参与对象应用：绩效管理培训的类别、绩效管理培训时机和方式的选择〔三〕绩效管理实施过程中的绩效信息收集与整理 理解：绩效信息的收集与记录、绩效信息的整理与分析 〔四〕绩效管理实施过程的绩效沟通 理解：持续绩效沟通的目的与内容 应用：绩效持续沟通的方法及优缺点 〔五〕绩效方案实施过程中的员工辅导 理解：员工辅导的根本类型 应用：员工绩效辅导的有效时机 〔六〕绩效管理监控 理解：绩效管理监控是企业人力资源管理的核心任务应用：如何做好监控环节2003/10/2068〔一〕成功实施的条件一、准备与试点影响绩效管理实施的因素1、技术2、人3、环境4、组织2003/10/2069成功实施绩效管理的根本条件1、实施目标管理2、基于公司战略的KPI指标考核体系3、有效的过程管理4、完善的绩效考核制度5、有力的组织保障体系成立绩效管理委员会、绩效管理推进小组实施绩效管理相关培训制度化操作与企业文化的宣传2003/10/2070〔二〕管理者在PM实施过程中的角色与任务人力资源管理部门在PM实施过程中的角色与任务：直线管理者在PM实施过程中的角色与任务合作伙伴辅导员记录员诊断专家高层管理者在PM实施过程中的角色与任务员工在PM实施过程中的角色与任务任务执行者信息沟通者业绩记录者2003/10/2071〔一〕绩效管理培训的作用二、绩效管理培训1、增进对PM的了解和理解，消除误解和抵触情绪。2、学会PM操作技能，保证PM的有效性。〔二〕绩效管理培训对象的选择:全体员工？1、主管人员2、普通员工〔三〕绩效管理培训时机的选择1、实施前的培训：通用性培训2、实施过程中的培训：解决出现的问题3、绩效周期结束后的培训：完善性培训，针对已发现的问题2003/10/2072〔四〕绩效管理培训内容绩效管理介绍过程中的责任KPI设定解决问题的根本知识正确使用评估工具记录工作绩效和现场管理准备绩效反响面谈实施绩效面谈2003/10/20731、按培训目的分类通用式培训：主要是在月末、季末或年度考核前，对全员和主管人员进行的培训。内容主要是绩效管理理论及管理系统，促使掌握绩效管理的技能和方法。针对式培训：针对实施过程中的短暂性或特殊性问题，对问题的解决方案、采用的特殊工具进行的培训。2003/10/20742、按培训对象分：针对评价者的培训：是培训工作的重点内容之一，特别是中层管理人员。主要内容：评价者误区培训关于收集绩效信息方法的培训绩效评价指标培训关于如何确定绩效标准的培训评价方法培训绩效反响培训2003/10/2075针对被考评者的培训：鼓励性、导向性具体内容：讲解PM流程，员工扮演的角色与任务，如何参与目标？如何讨论和方案职业时机？考核哪些指标？如何与主管进行有交沟通？如何申诉？员工绩效管理手册2003/10/2076〔一〕绩效信息的收集与记录三、绩效信息的收集与整理1、信息收集的目的提供绩效评估的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护2003/10/20772、需要收集和记录的信息工作目标完成情况的信息；来自客户的表扬；来自客户的投诉；关键事件；工作绩效突出的行为表现及信息来源；工作绩效有问题的绩效表现及信息来源；2003/10/20783、收集信息的方法观察法工作日志法他人反响法各种工作报表或记录：考勤记录、生产记录问卷调查法不定期抽查法2003/10/2079案例：一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打。李注意到王正在给买了产品的客户打，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊?〞“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗?〞“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?〞并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。2003/10/2080一个消极的关键事件赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些疑心，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理突然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。2003/10/20814、收集信息的原那么让员工参与收集信息的过程注意有目的地收集信息可以采用抽样的方法区分事实和推测2003/10/2082〔一〕持续绩效沟通的目的与内容四、绩效实施中的沟通1、绩效沟通的目的通过绩效沟通可以及时对绩效方案进行调整通过绩效沟通可以对员工提供及时的帮助绩效管理过程中的绩效沟通是一种重要的鼓励手段员工渴望及时得到工作结果的反响信息经理人员也需要得到有关信息2003/10/2083沟通的过程噪声——信息传递过程中的干扰因素理解信息源接受传递编码译码噪声噪声噪声噪声信息源接收传递编码译码反馈2003/10/2084沟通漏斗

你心里想的100%

你嘴上说的80%

别人听到的60%

别人听懂的40%

别人行动的20%2003/10/2085老板的要求有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。〞于是，这位秘书打告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。〞分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。〞结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。2003/10/2086绩效沟通的重要性帮助我们应对变化绩效沟通的重要性为管理者和员工提供信息2003/10/20872、绩效沟通的主要内容工作的进展情况怎么样?员工和团队是否在正确的到达目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行的较好？哪些方面的工作碰到了困难或障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整？经理人员可以采取哪些行动支持员工？2003/10/2088〔二〕绩效沟通的方法非正式的绩效沟通绩效沟通正式的绩效沟通一对一正式会谈书面报告定期的会议沟通开放式办公走动式管理工作间歇的沟通非正式会议2003/10/2089书面报告的优缺点优点缺点1、节约了管理者的时间1、信息单向流动，从员工到管理者2、解决了管理者和员工不在同一地点的问题2、容易流于形式，员工厌烦写报告3、培养员工边工作边总结，进行系统思考3、适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享4、培养员工的书面表达能力5、可以在短时间内收集大量信息2003/10/2090弥补书面报告缺点的方法第一：与面谈、会议或等口头沟通的方式结合在一起第二：简化书面报告的文字工作第三：充分利用现代化的信息交流手段2003/10/2091定期面谈的优缺点优点缺点1、沟通程度较深1、面谈时容易带有个人感情色彩2、可以对某些不便公开的事情进行沟通2、难以进行团队间的沟通3、员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽4、管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少2003/10/2092面谈应注意的问题第一：力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向第二：多让员工谈自己的想法和做法第三：及时纠正无效的行为和想法第四：让员工认识到主管人员的角色2003/10/2093定期会议的优缺点优点缺点1、便于团体沟通1、耗费时间长，难以取得时间上的统一性2、缩短信息传递的时间和环节2、有些问题难以在公开场合进行讨论3、容易流于形式，走过场4、大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤2003/10/2094团队会议应注意的问题第一：在会议前作好充分的准备第二：会议过程中的组织第三：做好会议记录2003/10/2095非正式沟通的优缺点优点缺点1、形式多样，时间地点灵活1、缺乏正式沟通的严肃性2、及时解决问题，办事效率高2、并非所有情况都可采用非正式沟通3、提高员工满意度，起到很好的激励作用3、信息可能主观、失真4、增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通4、可能散播错误信息，以讹传讹，制造组织内部矛盾与影响团队士气2003/10/2096面谈沟通的技巧掌握面谈的时机，在员工最需要帮助和最需要鼓励的时候进行面谈；面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，尽量防止结论性的评价；保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；注意使用非语言沟通技巧。沟通过程中要进行积极地倾听2003/10/2097有效倾听的建议停止说话如果你说话，就无法倾听。“多给别人耳朵，少给声音。〞设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境〞。提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信，不要乱画、轻敲或弄乱纸张。2003/10/2098有效倾听的建议控制你的脾气生气的人容易误解意思。批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来〞，开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。2003/10/2099使用目光接触。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。防止中间打断说话者。使听者与说者的角色顺利转换。有效倾听的建议2003/10/20100表扬的技巧要真诚、具体表扬要及时表扬奖励方式要不断变化在第三者面前表扬下属当众表扬下属表扬后要指出其缺乏〔以个别交谈为主〕或进一步努力目标，使其保持清醒头脑，朝着新的目标继续前进。2003/10/20101批评的技巧批评内容要具体。分寸要恰当。首先把事实弄清楚，就事论事，不能凭意向推理夸大，否那么，他会对不实的局部进行申辩，最后连确实存在的局部也被淡化了。其次，忌用带情绪型的挖苦挖苦、侮辱人格的言辞第三，态度要平和，对事不对人2003/10/20102沟通三要、三不要1、三要赞美与鼓励的话要说感谢与幽默的话要说与人格有关的话要说2、三不要没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说2003/10/20103第七章绩效考核〔一〕绩效考核概述 识记：绩效考核的含义应用：绩效考核内容与绩效考核分类、绩效考核的原那么〔二〕绩效考核主体的选择 理解：绩效考核主体选择的要求 应用：绩效考核主体的绩效考核培训〔三〕绩效考核的实施 应用：绩效考核实施的一般程序、绩效考评中的偏差与控制 2003/10/20104〔一〕绩效考核的含义与意义一、绩效考核概述

绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价过程，通常又被称为绩效评估、绩效评价、业绩考核、绩效考核等。对组织而言，绩效考核可以检测组织运行状况，从而为经营决策提供依据；对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段；对员工来说，绩效考核是发现员工优势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径；对企业的人力资源管理而言，绩效考核积累下来的丰富内部数据是人力资源开发和管理最好的信息库，绩效考核是企业人力资源管理其他职能工作得以进行的重要依据。绩效考核是人员调配和职务升降的凭证绩效考核是人员培训与开发的依据绩效考核是员工报酬支付的依据绩效考核是员工鼓励的客观依据2003/10/20105〔二〕绩效考核的内容与分类绩效考核内容工作要项类考核内容：质量、数量、时间和本钱四个角度工作要求：品质、态度、能力和成长四个方面绩效考核分类按时间划分分为定期与不定期考核按性质划分分为定性和定量考核按考核目的划分分为选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等按考核主体划分分为上级考核、下级考核、专业结构人员考核、相互考核、自我考核、专门小组考核等按考核形式划分分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核按考核对象划分分为对普通员工的考核和对管理人员的考核按考核内容划分分为工作要项和工作要求考核按考核方法划分2003/10/20106〔三〕绩效考核的原那么定期化和制度化原那么过程公开原那么客观公正原那么针对工作的考核原那么评价差异化原那么重视实效性原那么结果公开原那么严格原那么可行性原那么和实用性原那么直接主管考核原那么2003/10/20107理想的考核主体符合的三个条件：一是坚持原那么，大公无私，公平公正，心理素质良好；二是清楚考核过程中容易出现的问题及防范措施；三是熟悉组织考核政策、考核程序、考核方法和考核标准等〔一〕绩效考核主体选择的要求绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的发挥主管的主导作用〔二〕考核主体的分析间接主管考核直接主管的考核同事考核自我考核下级考核客户考核专家考核二、绩效考核主体选择

2003/10/20108〔三〕绩效考核主体的绩效考核培训1、绩效考核主体培训的意义使考核主体明确组织的考核目的，理解组织开展战略目标让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系让考核主体了解，提高考核的执行力2、绩效考核主体培训的内容及方式考核道德和考核纪律培训考核根底理论知识培训考核技能培训考核主体误区培训2003/10/20109〔一〕绩效考核实施的一般程序八步骤〔二〕绩效考评中的偏差与控制绩效考评中的偏差客观原因主观原因晕轮效应宽松错误暗示/压力效应趋中错误严重错误近因效应个人偏见马太效应定势错误三、绩效考核的实施

2003/10/20110〔三〕绩效考评偏差的控制方法充分理解绩效考核观念转变和对考核体系的制度设计，理念先行注重信息收集重点观察选择有效的考评主体更加关注行为控制工作量重视考评的连续性系统纠偏-对打分数据进行纠偏处理2003/10/20111第八章绩效考核方法〔一〕传统的绩效考核方法 识记：标杆超越法的含义理解：基于目标管理的绩效考核、基于工作标准的绩效考核、基于个体业绩比较的绩效考核、现代的绩效考核方法、平衡积分卡的平衡性、标杆超越法应用：各种绩效考评方法的比较与选择〔二〕现代的绩效考核方法 理解：KPI 、360度考核法、平衡计分卡、标杆管理应用：KPI 、360度考核法、平衡计分卡、标杆管理〔三〕其它绩效考核方法 理解：团队绩效评估流程、知识型团队的绩效评估标准、素质的三种类型 应用：基于素质的绩效考核 2003/10/20112排序法将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。直接排序法交替排序法2003/10/20113

对偶比较法ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得分243112003/10/20114

强制分配法按照事物“两头大，中间小〞的正态分布规律，，首先确定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、中、差、劣五个等级，每个等级分别占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某一等级。绩效人数劣差中良优10%20%40%20%10%2003/10/20115量表法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每一个评价指标有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象的绩效总分。

2003/10/20116量表法的优缺点量表法的优点：①评价标准是客观的职务职能标准，因此，评价结果更为准确，可以在不同员工之间进行横向比较。②评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策，如人事调整和薪酬管理。量表法的缺点：①量表的设计需要消耗大量的时间和精力。②设计需大量时间，需专家协助。③评价指标过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。2003/10/20117图示量表法在示意图的根底上，使用非定义式的评价尺度的一种量表法。2003/10/20118图示量表法例如2003/10/20119

行为锚定法〔BARS〕行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确的、可观察的、可测量的工作行为。使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的实际表现评分时的参考依据2003/10/20120行为锚定法的设计步骤①

确定关键事件②

初步建立绩效评价指标，并给出指标的含义。③

重新分配关键事件，确定相应的评价指标。④

确定个关键事件的评定等级⑤建立最终的行为锚定量表

2003/10/20121行为锚定量表法例如12003/10/20122行为锚定量表法例如22003/10/20123行为锚定量表法的优缺点行为锚定法的优点：①评价指标间的独立性较高②

评价尺度更加准确③

具有良好的反响功能④

适合为奖金分批提供依据⑤员工参与程度强，决策依据的是客观事实，容易为员工所接受行为锚定法的缺点：①

设计过程法杂、困难，本钱较高②评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。2003/10/20124

混合标准量表考绩法先分解出假设干考评维度，为每一维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈述句，考评者只需根据被考评者的实际情况，与这些绩效标准陈述句逐条对照评判：假设与被考评者相符，那么在该句后画一“O〞，优于陈述句所述那么画一“+〞，不及陈述句所述那么画一“—〞最后根据所给符号，判断该员工在各维度上获得的分数。2003/10/20125

2003/10/20126

几种可能的分数组合好：—————O+中：———O+++差：—O+++++得分：12345672003/10/20127目标管理法目标管理法是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理评价法是典型的结果导向型量表法。

2003/10/20128目标管理法的实施步骤①

确定组织目标。②

确定部门目标。由部门主管与他们的上级共同确定本部门的绩效目标。③

在部门范围内讨论部门目标。部门管理者要求下属员工制定个人工作方案和初步的绩效目标。④

确定个人目标。员工和他们的直接上级对员工个人目标进行细化，共同制定出更加具体的绩效方案和相应的绩效目标。⑤

绩效评价。在绩效周期结束后，部门管理者应就每一位员工的实际工作业绩与他们实现制定的绩效目标加以比较。⑥提供反响。管理者与下属人员就绩效评价结果进行充分的沟通，共同对绩效目标达成情况进行分析和解释，找出可能进一步提高绩效的方法，制定绩效改进方案。2003/10/20129目标管理法的优点①可以通过指导和监控目标实现过程提高员工的绩效；②

重视员工的参与，有利于加强员工与管理者之间的沟通；③

通过为员工设置具有心理挑战性的目标，可以充分调发动工的工作积极性；④

目标较为客观，评价结果较为客观、公正；⑤

相当实用且本钱不高2003/10/20130目标管理法的缺点①

确定目标并不是一件容易的事；当目标不明确、不具有可衡量性时，目标管理法可能面临失败。②目标管理法比较费时。③

与员工共同确定工作目标的过程有时会引起员工与管理者间的冲突；④

尽管目标管理使员工把注意力集中在了目标上，但它没有具体指出到达目标所要求的行为。对新员工来说可能会使他们感到无所适从。⑤目标管理倾向于只重视短期效益，而无视了长期绩效的实现。目标管理中所确定的绩效目标必然是在评价周期结束后可以测量出的可见的目标，这样一来，员工可能会为了到达这类短期目标而试图牺牲组织的长期目标。⑥

绩效标准因员工而不同。目标管理评价法的结果不能用于员工之间的比较。⑦目标管理法经常不能被使用者接纳。管理者可能会担忧由于允许员工参加目标设定的过程而削弱了自己的管理职权；员工也往往由于目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感而对目标管理产生抵触情绪。2003/10/20131关键事件法的优点：①

能够将企业战略和它所期望的行为联系起来；②

能够向员工提供指导和信息反响，为工作改进提供依据；③

设计本钱低，所衡量性为有效；④

员工参与性强，容易被接受。关键事件法的缺点：①

关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。②

关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工奖金分配提供依据。③

关键行为的记录非常繁琐，需消耗大量时间。④

容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。⑤由于评价报告是非结构化的，容易发生评价误差。2003/10/20132第九章绩效反响〔一〕绩效反响概述 识记：绩效反响定义 理解：绩效反响意义 应用：绩效反响的形式 〔二〕绩效面谈 理解：绩效面谈的内容、绩效面谈前原那么 〔三〕绩效面谈技巧 理解：绩效面谈的困惑及解决方法、反响技巧、批评技巧 应用：与不同类型的员工进行绩效面谈 〔四〕员工绩效改进指导 理解：员工绩效改进方法、在制定员工绩效改进方案和实施过程中要注意的问题应用：员工绩效改进方法 2003/10/20133案例：绩效反响的作用“管理之父〞亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。2003/10/20134一、绩效反响概述〔一〕绩效反响的定义主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反响，在肯定成绩的同时，找出工作中的缺乏并加以改进。〔二〕做好绩效反响的意义1.绩效反响在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正；2.绩效反响是提高绩效的保证；3.绩效反响可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。2003/10/20135〔三〕绩效反响的形式1.按照反响方式分类：语言沟通、暗示、奖惩2.按照反响中被考核者的参与程度分类〔1〕指令式以管理者为中心〔2〕指导式以管理者和员工为中心〔3〕授权式以员工为中心(以问为主，以教为辅)3.按反响的内容和形式分类：正式反响和非正式反响2003/10/20136二、绩效面谈

〔一〕绩效面谈的内容部门/处室时间被考核者姓名：岗位：考核者姓名：岗位：工作业绩要点行为表现要点改进措施新的目标2003/10/20137〔二〕绩效面谈的原那么S(specific):面谈交流要直接而具体M(motivate):主管鼓励员工多说话，充分表达观点A(action):谈工作事实表现，不讨论员工个人性格R(reason):指出缺乏(绩效未达成原因)，但不批评T(trust):彼此信任的气氛2003/10/201381.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。管理者应做的准备员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。

面谈前的准备2003/10/201391、管理者应做的准备公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快2003/10/20140主管人员应该做的准备⑴.选择适宜的时间⑵.选择适宜的场所⑶.提前通知好下属⑷.准备面谈的资料⑸.对面谈可能出现的情景的准备⑹.方案好面谈程序⑺.方案好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈2003/10/201412、员工应该做的准备⑴.填写自我评价表⑵.准备好个人的开展方案⑶.准备好向主管人员提出的问题⑷.将自己的工作安排好2003/10/20142

绩效面谈的步骤1：开场2：员工自评3：上级评价4：讨论绩效表现5：制定改进计划6：讨论所需支持及员工发展计划7：重申下阶段考评内容和目标实施步骤8：确认评估结果2003/10/20143

(1)开场本卷须知节点要求开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的气氛。难点：切入主题的技巧2003/10/20144

(2)员工自评员工自评注意事项节点要求简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。

上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。注意：聆听的技巧2003/10/20145

(3)上级评价注意事项节点要求业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。

难点：评价的技巧&肢体表达的技巧上级评价2003/10/20146

(4)讨论绩效表现注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

核心：着重探讨解决问题的方式方法讨论绩效表现2003/10/20147(5)制定改进方案注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。制定改进计划技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制2003/10/20148(6)讨论所需支持及员工开展方案培训支持其它支持人员支持注意事项节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。

不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。讨论所需支援及员工发展计划2003/10/20149(7)重申下阶段考评内容和目标重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。

注意目标的可衡量性和可行性。分享：目标管理、SWOT2003/10/20150(8)确认评估结果重申下阶段考评内容和目标确认评估结果注意事项节点要求整理面谈记录并备案；双方签字确认。

给员工鼓励并表达谢意。

分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧2003/10/20151掌握绩效面谈的十大原那么1.建立并维护彼此之间的信任2.清楚说明面谈的目的和作用3.鼓励员工多说话4.注意全身心的倾听5.防止对立和冲突2003/10/201526.集中于未来而非过去7.集中在绩效，而不是性格特征8.找出待改进的地方，制定具体的改进措施9.该结束时立刻停止10.以积极的方式结束面谈2003/10/20153绩效反响面谈中的反响技巧1.对绩效结果进行描述而不是判断2.正面评价的同时要指出缺乏3.要注意聆听员工的声音4.防止使用极端化字眼5.通过问题解决方式建立未来绩效目标2003/10/20154绩效反响面谈过程中的批评技巧1.宽以待人2.从观点一致的问题谈起3.批评也要注意员工的面子4.因人而异5.对事不对人2003/10/201556.不要翻旧账7.批评员工，也批评自己8.要批评，也要表扬9.以理服人，不可以权压人10.批评以信任为本2003/10/20156绩效反响效果评估1、反响效果评估1.此次面谈是否到达了预期目的？2.下次面谈应怎样改进面谈方式？3.有哪些遗漏需加以补充？哪些讨论显得多余？4.此次面谈对被考评者有何帮助？5.面谈中被考评者充分发言了吗？6.在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？7.自己对此次面谈结果是否满足？8.此次面谈的总体评价如何？2003/10/20157绩效反响后员工的四种反响1.积极主动的工作2.保持原来的工作态度3.消极被动的工作4.抵抗工作2003/10/20158三、绩效面谈技巧

〔一〕绩效面谈的困惑及解决1.由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。2.员工抵抗面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕吐露真情而遭到上级的报复和惩罚3.主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位:(1)扮演审判官的角色；(2)老好人倾向严重；(3)心胸狭隘，处事不公；(4)面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见2003/10/20159员工类型工作业绩工作态度面谈策略贡献型好好奖励，提出更高目标和要求冲锋型好差通过沟通建立信任，改善其工作态度安分型差好制定明确、严格的绩效改进计划；态度好不能代替业绩不好堕落型差差重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法2003/10/20160绩效面谈困惑的解决方法常用的方法：汉堡法、BEST法。汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行〞，有助于建立融洽的气氛；要诚恳指出缺乏和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进方案，表达对员工未来开展的期望。2003/10/20161BEST法B表示行为〔Behaviordescription，描述行为〕，即描述第一步先干什么事；E表示后果〔Expressconsequence，表达后果〕，表述干这件事的后果是什么；S表示征求意见〔Solicitinput征求意见〕，问员工觉得应该怎样改进，引导员工答复，由员工说怎么改进；T与“汉堡〞原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束〔Talkaboutpositiveoutcomes，着眼未来〕，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。2003/10/20162四、绩效改进绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环方案目标制订的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。

2003/10/20163员工绩效改进方案的内容绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。员工绩效改进方案通常包括以下几方面的内容。1.有待开展的工程2.开展这些工程的原因3.目前的水平和期望到达的水平4.开展这些工程的方式5.设定到达目标的期限2003/10/20164制订员工绩效改进方案的根本流程1.绩效改进的过程及其指导思想2.绩效诊断和分析3.组建绩效改进部门4.选择绩效改进工具1)波多里奇卓越绩效标准2)六西格玛管理3)ISO管理体系5.选择和实施绩效改进方案6.变革管理7.绩效改进结果评估2003/10/20165制定员工绩效改进方案要注意的问题1.绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤〞2.绩效改进方案也要符合SMART原那么3.绩效改进方案可以与方案目标的制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工

的绩效提高4.绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导1)整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作2)组织相关培训3)评估绩效改进工作2003/10/20166第十章绩效考核结果应用〔一〕考评结果及其分析整理 理解：考评结果的整理、考评结果的统计和分析 〔二〕绩效考核结果应用的原那么及常见问题 理解：绩效考核结果应用的原那么、目前绩效考核结果应用出现的问题应用：绩效考核结果应用的原那么〔三〕绩效考核与人力资源规划 识记：人力资源规划的含义 理解：绩效考核在人力资源规划中的作用 〔四〕绩效考核与企业招聘晋升 识记：人员招聘的含义 理解：绩效考核在招聘和选拔中的应用、科学选拔遵循的规那么应用：基于考核结果的内部员工晋升 〔五〕绩效考核与员工培训 理解：员工培训含义、绩效考核在员工培训中的作用 〔六〕绩效考核与企业鼓励机制 应用：员工鼓励遵循的原那么、四大付薪方式和用途、绩效工资的不同观点2003/10/20167一、考核结果的横向比较分析横向比较，指的是以客体〔指标、人员、部门、类别〕为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。

考核结果的统计与分析2003/10/201681、每个员工自身比较分析与方案〔目标〕的比较分析单项指标的奉献分析如“产品本钱节约〞会表达在“原材料采购本钱〞、“材料利用〞、“制造费用〞、“销售费用〞等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品本钱节约方面的奉献。个人考核指标完成均衡情况分析2003/10/201692、不同类型人员比较分析计算不同类型人员单项指标的平均水平不同类型人员各组考核指标及综合指标比较不同类型人员业绩的相互影响分析3、同类人员部门之间的综合比较分析2003/10/20170二、考核结果的纵向比较分析纵向比较是指以客体〔指标、人员、部门、类别〕为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。单项指标的年度水平比较单项指标平均水平年度变化趋势考核指标总体平均水平比较2003/10/201712003/10/201722003/10/20173绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用绩效改进在HRM中运用2003/10/20174绩效改进绩效改进的指导思想绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂