执行力六大模块之二责任管理

中旭执行力培训—责任管理邢寻杰ccsxxj@163.com2011.9.24~9.26于北京二、责任管控

执行力是担当出来的岗位职责不等于责任的担当责任的含义：所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的：一：事情与自己有没有联系，与自己没有联系，就没有责任。

二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。

所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说明，第一，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。

而当我们说，一个人在执行的时候，不能够有任何借口，也是指两个意思：第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，不需要你执行。第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不机器，你是一个有着主观能动性解决问题的人。

所以对于任何事情的发生，我们能够通过控制自己来改变结果，而如果我们不对此采取行动，那么，对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己要承担百分之百的责任。责任稀释定律参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少。领导逻辑：重要的事情大家做，大家做等于人人做；员工逻辑：大家做等于别人做，别人做等于我不做。案例1：闹市区被人追杀如果您在大街上众目睽睽被人追杀，这时候如何才能降低自己被杀害的概率？建立一对一责任案例2：三个和尚一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，为什么三个和尚没水喝？一对多必然会推卸责任，三个和尚没有建立起一对一责任，没有借口的前提是一对一承担责任，愿意承担责任就是没有任何借口案例3：美国空降兵的故事美国一位司令员为空降兵定制降落伞，要求降落伞质量达到100%，但是制造商说在生产过程中有很多因素和变量，质量只能达到99.99%，僵持了很久，制造商一直都没有办法满足司令员的要求，最后司令员说，质量可以达到99.99%，但是有一个附加要求是：每生产出一批降落伞，司令员随便挑选几件让制造商试跳。在这一协议签订之后通过建立起一对一责任，降落伞的质量达到了100%）模拟实验坐建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%

实验分析：这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。为什么？这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。

当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人会觉得的责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人担负起责任来。

人越的多的情况下，人越感到事件的发生过程越难控制在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影？你们俩谁对谁错？这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。

为什么越重要的事，越没有人做？在实际执行中，有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？”

当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，越要搞清楚“你做还是我做”？

这就是责任稀释定律在作祟?每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。

由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做，都这么想，结果就是，大家做=没人做。

责任跳跃定律指导越细、责任越少参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最小培养下属承担责任的能力，谁执行、谁受益、谁负责。下属抛问题绝招：1提问2找理由和借口3.混淆责任（我们）4.利用上司成就感（经理你是最厉害的专家，给点建议行吗）案例1：销售部门招人案例2：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了点评：这个故事告诉我们，行为一定要和结果挂钩，如果没有惩罚，没有奖惩，即使有制度，制度也是无用。法制的出路在于建立员工对结果负责的机制。将千斤重担一个人挑，变成千斤重担人人挑。为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？一早上班，行政部经理小李来敲门：刘总昨天您说的事情，出了点问题。您看我们该怎么办？…”

刘总忙了一天，下班时他非常疑惑，自己一天都在回答下属问题和指导下属工作中度过了！很多事情都要等着他来做决定。相同的事情每天都在办公室中发生!思考：下属问上司问题正不正常？事情没有做好的责任会跑到了谁的身上？如果你说等一下再回答，那下属会做什么？如果忘记了，明早再回答可以吗？一天当中下属监督了上司几次？下属依赖性强，会不会成长？为什么有的企业员工执行力不强？谁是上级?如何管理好责任，责任应该如何归属？推卸责任是企业最头疼的问题领导者不正确的做法，会导致责任不清，下属将本该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B上司分配责任给下属责任被推卸到同事身上责任又变相转移回上司身上上司下属上司对下属分配责任责任又被下属偷偷转移回上司身上每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权利的对等如何解决责任管理的困境?责任归位四大技术锁定责任:责任自领:责任匹配：责任传递：1、锁定责任四大关键必考个人、慎考部门；责任在我、少谈我们；严防提问、不可逞能；一查到底、不逃一人。锁定责任，就是让责任始终在下属肩上，让下属有责任，就是让他成长多给方向、少给方案有个专卖店店长问老板:“我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。可能买回去后她觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来退。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。老板，这件衣服我退还是不退？” 你是老板，如何回答？

案例：服装专卖店的故事

杰克拒绝处理下属的问题西点军校毕业生，阿尔巴马尔大学校长杰克曾经在自传里说：“我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里，让我做决定。一开始，他们对我很失望，因为我改变了他们的习惯：把他们送出门，但问题仍留在他们肩上，我乐于和他们讨论，提出建议，一起分析问题，但是，我不愿意负责解决他们职责范围内的问题。”不久以后，他们不用问我就开始自己行动。我付出的代价是，他们处理的结果偶尔与我希望的不一致。但是，对建立组织执行力和高效团队而言，付出如此代价，既不是浪费又是十分必要的。员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。明确责任，把责任锁定在下属身上！

明确责任，确定责任在哪个下属的身上；让承担责任的人清楚结果定义；防止责任被变相转移；锁定责任的三个要点案例：海尔OEC管理法海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有2945块玻璃，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。责任在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦窗户的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任锁定于检查的人身上；那么，擦玻璃的行动责任，就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生责任悄然转移。不给员工推卸责任的机会。事前控制企业的损失就会最小。案例分析：海尔OEC管理法的核心责任事前控制系统，这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。李嘉诚当你提出困难时，请你先提供解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好的！执行名言只有把后果和责任始终绑定在下属身上，责任才是真正的责任。结论承担后果是检验责任的唯一标准附：责任锁定工具表指令发出人指令内容指令发出日期承诺部门/承诺人承诺内容（包含完成时间）检查时间完成评估自罚承诺周永生1、纸箱仓库（5#库）内纸箱没有悬挂标签（产品明细卡）；2、内包材仓库的塑料袋也没有悬挂标签（产品明细卡），且没有遮盖物；2011.10.09仓储物流部/按要求填写品名、规格、批次及数量等信息，并悬挂产品明细卡。将内包材用塑料布盖起来。完成时间：2、责任自领清单谁受益、谁负责我明确、我担当我的利益我的责任1122333、责任匹配下属责任自动化：获权+责任领导工作简单化：授权+监控授权清单必须授权的工作---低风险应该授权的工作---低风险、非常规可以授权的工作---高风险、常规不能授权的工作---高风险、非常规合理授权,只做老板该做的事情.案例：两个不同的将军罗珀将军精于委派职责，给予下属极大的自由行动范围。他说：“只把你解决不了的问题拿到我这儿来。”罗珀有很多空闲时间阅读和学习。他高瞻远瞩，关注军队整体的运作情况，他能够提前一年半就开始走繁琐的官僚程序，为后勤部门预定价值数百万美元的建筑机械，另一个马丁将军则相反，他没有时间看书，但每一个进出其司令部的纸片都要经他过目，而且他还要指挥每一次紧急行动。只要醒着，他就在一刻不停地工作。他深陷琐事的泥潭，当被问到一年半之后需要什么资源，需要提前做那些准备时，他毫无概念，只能模模糊糊地答应考虑下这事。你是否有时间考虑更重要的事情,取决于你是否善于授权！合理授权的三个要点1.千万不要一竿子插到底；2.让员工养成做事靠流程的习惯；3.让下属把责任变成我的责任；员工的依赖性越来越强！所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！3.1.千万不可“一竿子插到底”！一竿子插到底的代价中层安排工作后，老总视察看见说：不对，你应该这样这样做……下属说：XX让我这样做的……老总说：你听他的听我的？中层回来说：你怎么这样做？下属说：王总让我这样做的，有事你找他……思考：你是中层你会有什么感觉？你在老板面前有没有能力？在下属面前有没有威性？所以中层希望老总对还是错？小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉。老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效。结论：可越级申诉、不可越级汇报；可隔级检查、不可隔级指挥。同级协调、逐级汇报、越级申诉、隔级检查3.2.如何让员工学会主动做事呢？--流程

为什么员工不主动做事情？为什么员工总喜欢去请示？所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把说的变成做的唯一有效途径。你有了流程，员工主动做事，同时，你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时，又使员工能承担自己应该承担的责任。服装专卖店的故事有个专卖店店长问老板:“我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。可能买回去后她觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来退。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。老板，这件衣服我退还是不退？” 你是老板，如何回答？3.3.让责任回到下属的身上授渔而不授鱼——老板的回答方式合理的授权：找到合适的人，配备合适的资源。只和下属沟通战略和执行的标准，执行问题让下属自己解决！必须给下属确定最后的期限的决定。提供解决方案的指导办法，具体方案让其自己想。原则是既解决客户的问题，又不损害公司的利益。出发点是客户满意，而非退不退的问题。授权的原则：能监督多少，就授权多少!授权是原则：能监督多少，就授权多少今天有人可以成就你，明天有人就可以毁了你！1997年陈炯林任新加坡中石油总裁，去新加坡他只带了一个助理，22万美元，6年后他帮助中石油净资产增加了761倍，年薪2350万人民币，是新加坡中资企业中最高的，这个事迹被新加坡国立大学MBA的学习案例，同年世纪经济论坛被评为亚洲经济新领袖。2004年，他错判石油经济走势在石油期货交易当中亏损5.5亿美元。同年新加坡中石油向新加坡最高等法院申请破产保护令，个人的权利超过了监督机制。案例：巴林银行的破产巴林银行创建于1793年,由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。它的业务范围相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安那州时，所用资金就出自巴林银行。然而，这一具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子NickLeeson之手。1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布了一条震惊世界的消息：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英鎊的象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭尼克·里森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学。1989年，里森在伦敦受雇于巴林银行，成为一名从事清算工作的内勤人员，其职责是确保每笔交易的入帐和付款。当时巴林越来越多地从事金融衍生业务，里森也参与进来。1992年他被调职，专事疑难问题的处理，一会儿飞往印尼去建立分公司，一会儿前往东京协助调查内部欺诈的投诉。当新加坡国际货币交易所意图成为亚洲新兴金融业务的中心时，巴林也想在此获取一席之地，而里森则受命组织一个班子去实现这一目标。里森到了新加坡之后，开始只是做他在伦敦干过的清算工作，其后，由于缺乏人手，他开始自己做起交易来。由于工作出色，里森很快受到银行重用。1992年，里森被派往巴林银行新加坡分公司担任经理，他的赚钱才能得到了充分的发挥。1993年时，年仅26岁的里森已经达到了事业的巅峰，为巴林银行赢得1000万英镑，占巴林当年总利润的10％，颇得老板的赏识和同行的羡慕。当时里森只有25岁。案例：巴林银行的破产○88888错误帐户的建立无论做什么交易，错误都在所难免，在期货交易中更是如此，比如，有人会将“买进”手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买六月份期货却进了三月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失。在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，唯一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误帐户”的帐户中，然后向银行总部报告。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。这原是金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森又建立了一个在中国文化看来非常吉利的“88888”错误账户。几周后，伦敦总部又要求用原来的99905的帐户来与伦敦总部联系，但这个已经建立的88888错误帐户，却没有被销掉。就是这个被忽略的“88888”账户，日后改写了巴林银行的历史。案例：巴林银行的破产“88888帐户”毁了巴林银行(2)○88888帐户成为里森掩盖错误的保护伞

1992年7月17日，里森手下一名交易员金姆·王误将客户买进日经指数期货合约的指令当做了卖出，损失是2万英镑，当晚清算时被里森发现。但里森决定利用“88888”账户掩盖失误。几天后，由于日经指数上升，损失升到了6万英镑，里森决定继续隐瞒这笔损失。另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。与妻子离婚后的乔治整日沉浸在痛苦之中，并开始自暴自弃。作为自己最好的朋友，也是最棒的交易员之一，里森很喜欢他。但很快乔治开始出错了：里森示意他卖出的100份九月的期货全被他买进，价值高达800万英镑，而且好几份交易的凭证根本没有填写。为了掩盖失误、隐瞒损失，里森将其记入“88888”账户。此后，类似的失误都被记入“88888”账户。里森不想将这些失误泄露，因为那样他就只能离开巴林银行。但账户里的损失数额像滚雪球一样越来越大。如何弥补这些错误并躲过伦敦总部月底的内部审计以及应付新加坡证券期货交易所要求追加保证金等问题，成了里森头疼的事情。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入帐户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。急于想挽回损失的里森开始从蓄意隐瞒走向另一种错误：冒险。○铤而走险，加大赌注为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险。他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，想从此交易中赚取期权权利金，但如果运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。里森在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将“88888”帐户亏损的600万英镑转为略有盈余。当时他的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。其后，市场价格破纪录地飞涨，用于清算记录的电脑故障频繁，等到发现各种错误时，里森的损失已将近170万美元。无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。

1994年7月，“88888”账户的损失已达5000万英镑。此时的里森成了一个赌徒，他一边将巴林银行存在花旗银行的5000万英镑挪用到“88888”账户中，一边造假账蒙蔽巴林银行的审计人员。他幻想着以一己之力影响市场的变动，反败为胜，补足亏空。里森买卖的是一种最简单的衍生金融工具——日经指数225的期货指数。这是日本225种股票的价格指数，类似于美国的道琼斯指数。这种交易并不复杂，里森对价值几十亿美元的日本股票和债券设定一个可随时兑现的赌注，这种方式类似于拉斯维加斯那种被称之为“过或不及”的足球赌博，即赌球赛的结果超过或不及某一比分，而里森赌的是日经指数超过或不及某一点数。所不同的是，在美式足球赌博中，如果他输了，只赔掉他的下注；而在期货市场，交易者只需拿出一个很小的比例（这一比例为6％）压在桌上，所以得失可能超出赌注的许多倍。巴林自以为没有什么风险，因为里森宣称他所做的巨额买进是根据客户的指令进行的，而且被认为是使用客户的资金。此外，使巴林感到高兴的是，里森在该行持有的日经指数业务上还赚了一些小钱。巴林的一位职员说：“我不想告诉你有多棒，但这确实是一盘好生意。”巴林所不知道的是，这些交易是通过私设的88888号帐户进行的，而且不受任何约束，结果是致命的。

1994年11月下旬或12月，里森决定要赌日经指数不会掉到19，000点以下，这似乎是一个安全的下注。日本经济在30个月的萧条后已开始复苏。私设的88888号帐户还有一个便利之处：里森在伦敦时已学会把现金转入适当的户头，不论是在大坂还是新加坡，都要求在交易日结束时即时交割交易合同的差额。由于88888号帐户名义上归巴林银行所有，看起来巴林似乎自动地得到支付。案例：巴林银行的破产“88888帐户”毁了巴林银行(3)

1994年12月和1995年的1月，日经指数225向19，000点下跌。1995年1月17日，7．2级地震毁坏了日本城市神户。以往曾坚如磐石的日经指数在一周内下跌了7％多。尽管如此，里森在之后的三周内已买进了几千手期指，把宝押在日经指数将稳定在19，000点上。在2月份的头一周，里森赚了1000万美元，巴林银行高层欣喜若狂，梦想着里森每周都能为他们赚进这么多。但是金融衍生产品交易的风险和它的收益是相等的，此后里森开始了最后的疯狂，他完全逆市场趋势而动的大额交易使损失越来越大。没有这种套头或对冲，也没有另外的押注可以使巴林免遭巨额亏损。里森试图买卖日本政府债券，但这又造成新的巨额亏损。显然，巴林的财务已经失控，巴林银行总部一直为里森的疯狂举动供给资金，4个星期内达8．5亿美元。

1995年2月23日，是巴林期货的最后一日，这一天，日经指数下跌了350点，而里森却买进了市场中所有的合约，到收市时，里森总共持有61039份日经指数期货的多头合约和26000份日本政府债券期货的空头合约，而市场走势和他的操作完全相反，里森带来的损失达到8.6亿英镑，这是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，最终把巴林银行送进了坟墓。案例：巴林银行的破产尼克李森：国际金融界“天才交易员”，曾任巴林银行驻新加坡巴林期货公司总经理、首席交易员。以稳健、大胆著称。在日经225期货合约市场上，他被誉为“不可战胜的李森”。

1994年下半年，李森认为，日本经济已开始走出衰退，股市将会有大涨趋势。于是大量买进日经225指数期货合约和看涨期权。然而“人算不如天算”,事与愿违，1995年1月16日，日本关西大地震，股市暴跌，李森所持多头头寸遭受重创，损失高达2.1亿英镑。

这时的情况虽然糟糕，但还不至于能撼动巴林银行。只是对李森先生来说已经严重影响其光荣的地位。李森凭其天才的经验，为了反败为胜，再次大量补仓日经225期货合约和利率期货合约，头寸总量已达十多万手。

要知道这是以“杠杆效应”放大了几十倍的期货合约。当日经225指数跌至18500点以下时，每跌一点，李森先生的头寸就要损失两百多万美元。

“事情往往朝着最糟糕的方向发展”，这是强势理论的总结。

2月24日，当日经指数再次加速暴跌后，李森所在的巴林期货公司的头寸损失，已接近其整个巴林银行集团资本和储备之和。融资已无渠道，亏损已无法挽回，李森畏罪潜逃。

巴林银行面临覆灭之灾，银行董事长不得不求助于英格兰银行，希望挽救局面。然而这时的损失已达14亿美元，并且随着日经225指数的继续下挫，损失还将进一步扩大。因此，各方金融机构竟无人敢伸手救助巴林这位昔日的贵宾，巴林银行从此倒闭。

一个职员竟能短期内毁灭一家老牌银行，究其各种复杂原因，其中，不恰当的利用期货“杠杆效应”，并知错不改，以赌博的方式对待期货，是造成这一“奇迹”的关键。

虽然最后很快抓住了逃跑的李森，但如果不能抓住期货风险控制的要害，更多的“巴林事件”还会发生，包括我们个人投资者中间的小“巴林事件”。案例：巴林银行的破产只有合理授权，才能让员工把事情当成自己的责任！让管理者有时间，做管理者该做的事情！结论：合理授权,做老板该做的事情4、责任传递五原则当面确认有可记录分析的数据或信息尽量成本最低必须完全转移遵循时间顺利，先发生先处理事前明确责任好于事后救火案例：南郭先生齐宣王喜欢听吹竽，他要三百人一起吹。根本不会吹竽的南郭处士请求给齐宣王吹竽，宣王很高兴。官府给他的待遇和那几百人一样。齐宣王死后，他的儿子齐湣王继承了王位。齐湣王也很喜欢听吹竽，但他喜欢听一个一个独奏，南郭处士就只好灰溜溜地逃走了每个人都可以成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学的时候就会学到的一个寓言故事，我们在讲到这个故事的时候，总是会嘲笑南郭先生。但是，从责任传递原则，我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么？首先，南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现？第三，为什么独奏之后，南郭先生一天也混不下去了？

所以，问题的源头在齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！

每个人都可以成为南郭先生从南郭先生的故事中，我们看到了如果责任不明，那么，大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度！如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行检查与考核，那么，每个人都可能成为“南郭先生”，这是过去人民公社制度证明了的道理，优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人！

美国教授到了中国为什么也喜欢盗版？

记得有这样一个故事，讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样，日暮方归，汗马淋漓，一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的，其工作精神不由不佩服。但这位教授也有个奇怪的“嗜好”：每次到中国，总是要中国同事陪他去软件市场，寻找中国盗版的美国软件，乐而忘返。我们也许能理解这位教授的“嗜好”，那些刚出炉的软件，在美国本地买，实在是太贵了，也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件？关键在于，美国的制度环境下谁敢做？

美军在伊拉克是如何的虐待俘虏

我们也在报纸上看到，美军在伊拉克是如何的虐待俘虏，做些了很多让我们看来无法理解的事，美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样，既不是天使，也不是魔鬼，一旦脱离本土制度约束，人性中的弱点都会出现、甚至放纵，哪怕是教授，更遑论军人。

教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘，当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系：是以制度约束人性弱点，还是以改造人性来改变世界？做为管理者，我们需要懂得的是，我们的员工既不是天使，也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫，而企图改造人性，能打造出多少圣人？谁又是圣人？可以改造的是制度，不可改造的是人性，这就是我的结论！

责任归位两大法宝：扩大当事人责任意识，必须公开