如何在工作中增强员工归属感

如何在工作中增强员工归属感看了今天这个话题案例的描述，其实我觉得其重点应该不是后面问的”如何让试用期的员工更有归属感"，而是企业如何构建有效的培训体系，才能更好的帮企业培养人才、留住人才，从而在这个过程中使员工变得更有归属感，所以,能否有效地识别问题也是企业管理者的必备能力之一。那为了是我们的员工更有归属感，同时也为了企业更好的培养人才队伍，我在这里给大家推荐一个人才培养的721模型，还是很有帮助的。那么人才培养的721模型是什么呢?简单说，就是我们人才培养当中，你看比重最大的一块，如果说人才培养整个是百分之百的能力的提升的话，那么其中它有百分之七十的能力是来自于工作本身的提升，那有哪些工作呢？比方说，他的工程型的工作、他的跨部门的工作、他的轮岗的工作，总之一句话，他有百分之七十的能力是来自于工作岗位本身的提升。所以我们之前公司才有这么一句话，叫"培训不等于成长，成长是不断的超越期望"，不断地超越期望是指什么东西不断地超越期望？就是在你的工作岗位上不断地超过你的期望和你的上司对你的期望，那么你的成长其实就在这个过程当中，你会自然而然就成长了，所以它是百分之七十。所以我们的各位老板们，你们再也不要说啊，我的人才没有培养起来，是因为HR没有做好，HR没有去做培训I,HR没有去做人才的东西，不是的，你千万不要再这么认为了，HR他只是一局部的责任，其实更多的责任是在我们的直接上司、直接管理者身上，你每一级的直接管理者他有没有去做这个培养的动作，因为员工的培养，他百分之七十是来自于这个岗位上的，而你的大局部时间是在岗位上跟他在一起去共事的。那除了这个百分之七十以外，还有就是百分之二十，这百分之二十是什么？是通过反应辅导得来的，也就是说你作为直接上司，在他的工作当中对他进行一定的辅导，做他思想上的导师，给他做一些教练式的角色，通过让他去做一些兼职老师，通过让他进行内局部享，然后得到一些能力的提升，就是把他那些不自觉的或者说一些经验就变成了一种财富给沉淀、积累下来了，让他自己发现，哦,原来我是有这套方法论的，那我下次就可以做得更好了，然后再通过360度的反应，能够看到他身上还有哪些缺乏，就是大家都来反应，比方他在协同方面还有待加强，他有些本位主义，那这样他也可以去提升自己，因为这是别人给他的反应，也可能是上司，也可能是下属给他的反应，这是通过反应还能够去提升的方式。然后还有一些公司可能也有一些自己的做法，比方在我们公司，就会经常有一个动作，叫批评与自我批评，那比方像阿里，它就把这个动作叫做照镜子,就是把大家都揪在一起，然后相互的照照镜子，说一说我的缺乏是什么，你的不足是什么，希望我改进的地方是什么，大家都还是比拟真诚的，绝对不会跟你客气，当然，这是他们公司的文化所决定的。其实我觉得有的时候，你对自己的自我认知和别人对你的看法之间，很多时候真的还是有很大的一个距离的，听一下别人对你的反应其实也是件好事，有那么改之，无那么加勉嘛。所以百分之二十是来自对能力的辅导。那还有剩下的百分之十是什么？剩下的那个百分之十，它才是通过课堂培训中得来的。有些人很惊讶是吧？就是我们平常所谓的人才培养，一直以为就是培训、培训、培训I,但是，培训它只占你的百分之十的比重，那有些人就会觉得,才这么一点，那培训要不要呢？当然要。我辅导过很多家公司，其中有很多原来都是没有培训的，比方我原来辅导过的有些公司，公司的管理者已经有很多了，但是干部的培养几乎没有，就是它们每一次的开会和培训都是关于业务方面的探讨、业务方面的一些培训，从来没有对管理者进行过管理能力的培训I,那它们的管理者成长了吗？成长了。但是有什么问题呢？他们就不像正规军，就是他们的那个每个人的方法都不一样，大家的路子都不一样，就是路子有点野，然后每个人的经验都不同，比方说他以前在别的公司有这样的经验，然后他到这家公司就会这样，另一个人到这家公司就会那样，就是每个人的经验都不一样，那么，如果说没有这样的培训I、没有这样的知识性的体系的输入，那么他就没有一个相对比拟正规军的一套整体的一个标准的一些方法论，没有这样标准的东西，他就没方法去辅导他的下属。所以呢，在这样的公司里面就有这么一个问题，就是它的人才培养不出来，因为也没人告诉他管理是怎么做的，他这些也是自己通过自己感觉这样子是对的，因为他感觉好像这样做了也能够出效果，他也不知道这个东西到底是不是可以复制的，是不是可以教给别人也是可以成功的，他既不知道,也完全没有概念。比方团队建设到底应该什么样，是怎么做的，也没有基本的方法，所以他也不知道怎么去教他的下属，那不知道怎么去教他的下属的话，那人才就不可以复制，你就没有知识体系的沉淀，这个人最后走掉了，甚至他把他所有的亲信都带走了，结果什么知识都没有留下来。所以呢，这个百分之十我是告诉大家，培训也是非常重要的，但是呢，培训不等于你的人员就成长了，不等于他们