医疗行业绩效管理体系讲义

绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标绩效管理体系的实施建议目录新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一总部职能部门业务部门直接业务支持（管理中心）支持服务主要的绩效决定因素新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理是企业内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连业务流程指标企业核心竞争能力管理流程指标责任部门指标责任部门竞争能力责任部门指标责任个人指标员工个人竞争能力责任个人指标整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力指标间应有明确的因果关联通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例由上而下的绩效目标建立为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例提升绩效管管理的策略略重要性，，强化绩效效管理与策策略规划的的关系，同同时整合绩绩效管理的的重要流程程与机制，，使绩效目目标能上下下协调一致致，拥有足足够的资源源实现绩效效目标建立全面平平衡的绩效效指标，除除评估财务务绩效的财财务性指标标外，对于于企业在创创造财务绩绩效过程中中的“过程程性”指标标，如内部部营运，客客户满意，，组织学习习等各指标标也必须做做明确的定定义与规范范来确保企企业平衡地地发展，而而能持续地地创造股东东最大的附附加价值掌握达到策策略目标的的各关键绩效效指标，并了解各各关键指标标与策略目目标间的因果关系，使企业能能借关键指指标而达到到最终的策策略目标绩效管理体体系整体设设计原则绩效管理体体系必需紧紧紧围绕紫紫光的策略略目标，确保员工工和部门绩绩效与公司司总体目标标协调一致致，使企业业每一分力力量都用在在最终目标标的实现上上并按照下列列特点和指指标出发，，确定哪些些绩效指标标对紫光实实现整个企企业的策略略目标起着着至关重要要的作用有因果关系系有长期和短短期的有数量型和和质量型有结果性的的和行为性性的有团队的和和个人的全方位透明明的Specific具体描述Measurable可以以衡衡量量的的Achievable可以以通通过过努努力力实实现现的的Resultoriented结果果导导向向性性的的Timed有时时间间性性的的关键键绩绩效效指指标标的的特特点点关键键绩绩效效指指标标中中的的SMART（精精明明））原原则则绩效效管管理理体体系系定定义义及及其其设设计计原原则则绩效效管管理理体体系系的的具具体体设设计计绩效效管管理理流流程程和和关关键键部部门门角角色色与与职职能能关键键绩绩效效指指标标绩效效管管理理体体系系的的实实施施建建议议目录录行之之有有效效的的绩绩效效管管理理体体系系需需要要制制定定明明确确的的管管理理流流程程，，包包括括绩绩效效体体系系设设计计和和绩绩效效管管理理流流程程流程程输输出出流程程设设计计出出发发点点流程程负负责责人人流程程输输入入公司司总总体体经经营营目目标标各个个部部门门的的部部门门目目标标财务务能能提提供供的的财财务务数数据据上年年度度的的绩绩效效指指标标及及结结果果组织织绩绩效效管管理理人员员绩绩效效管管理理组织织绩绩效效考考核核方方法法及及指指标标组织织绩绩效效考考核核目目标标设设定定组织织绩绩效效考考核核结结果果人力力资资源源部部组织织的的绩绩效效考考核核一一定定要要从从业业务务目目标标出出发发，，层层层层下下分分组织织绩绩效效的的考考核核的的结结果果要要与与部部门门人人员员的的绩绩效效考考核核及及人人员员培培训训相相挂挂钩钩绩效效考考核核管管理理体体系系计划划与与预预算算人力力资资源源部部人员员的的绩绩效效考考核核能能够够为为员员工工提提供供申申诉诉的的机机会会，，以以减减少少不不公公平平评评估估的的机机会会人员员绩绩效效考考核核的的结结果果除除了了与与员员工工的的绩绩效效奖奖金金挂挂钩钩之之外外，，还还需需与与员员工工晋晋升升，，培培训训等等相相挂挂钩钩员工工绩绩效效考考核核方方法法及及指指标标员工工绩绩效效考考核核目目标标设设定定员工工组组织织绩绩效效考考核核结结果果公司司战战略略目目标标制制定定/调调整整公司司关关键键流流程程岗位位职职责责调调整整绩效效考考核核体体系系设设计计/调调整整绩效效考考核核体体系系/调调整整方方案案绩效效考考核核实实施施办办法法及及调调整整关键键绩绩效效指指标标及及权权重重设设计计/调调整整战略略规规划划使整整个个绩绩效效管管理理体体系系能能够够更更紧紧密密地地同同公公司司的的经经营营战战略略联联系系起起来来。。与与公公司司战战略略调调整整同同步步依依据据集集团团战战略略目目标标绩效效考考核核体体系系的的调调整整不不能能过过于于频频繁繁，，导导致致公公司司管管理理制制度度的的不不延延续续性性通过过绩绩效效考考核核体体系系设设计计／／调调整整流流程程对对体体系系（（指指标标、、权权重重等等））进进行行年年度度调调整整，，从从而而反反映映业业务务发发展展的的需需要要组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间间12月月1日日战略略规规划划总裁裁被考考核核部部门门开始始绩效效考考核核委委员员会会授权权战战略略规规划划人人员员根据据公公司司战战略略目目标标、、主主要要流流程程、、岗岗位位职职责责等等调调整整积积绩绩效效指指标标的的计计算算分分析析结结果果对对目目前前绩绩效效体体系系状状况况的的分分析析成立立绩绩效效考考核核委委员员会会体系系调调整整*项目目启启动动会会**，，明明确确责责任任人人并并组组织织绩绩效效考考核核体体系系的的设设计计/调调整整战略略目目标标细细分分分析析关关键键驱驱动动因因素素汇总总并并确确定定关关键键绩绩效效指指标标和和权权重重设设计计/调调整整提出出部部门门关关键键绩绩效效指指标标及及权权重重的的修修改改意意见见绩效效体体系系调调整整*：：依依据据公公司司战战略略目目标标、、主主要要流流程程、、岗岗位位职职责责等等的的更更改改及及时时调调整整、、修修改改、、更更新新绩绩效效管管理理体体系系结结构构，，以以保保证证整整个个体体系系的的有有效效性性，，从从而而达达到到不不断断完完善善整整个个体体系系的的目目的的，，使使整整个个绩绩效效管管理理体体系系能能够够更更紧紧密密地地同同公公司司的的经经营营战战略略联联系系起起来来。。以以3－－4年年为为一一个个周周期期，，12月月1日日后后第第一一个个工工作作日日讨讨论论是是否否需需要要调调整整绩绩效效管管理理体体系系如如果果周周期期过过短短，，审审阅阅和和调调整整过过于于频频繁繁，，造造成成的的影影响响除除了了公公司司的的管管理理费费用用支支出出的的增增加加外外，，同同时时还还会会造造成成公公司司制制度度的的不不延延续续性性，，使使涉涉及及绩绩效效管管理理体体系系操操作作的的公公司司人人员员对对其其无无所所适适从从，，影影响响制制度度的的严严肃肃性性；；相相反反如如果果整整个个审审阅阅的的周周期期过过长长，，往往往往会会导导致致整整个个体体系系的的定定位位过过于于陈陈旧旧，，无无法法适适应应公公司司的的整整体体运运作作，，也也就就失失去去其其本本来来的的意意义义。。因因此此讨讨论论后后，，如如果果决决定定不不需需要要调调整整整整个个绩绩效效管管理理体体系系，，则则整整个个流流程程结结束束项目目启启动动会会**：：由战战略略规规划划绩绩效效考考核核项项目目组组主主持持，，各各部部门门副副总总及及各各部部门门与与绩绩效效考考核核执执行行过过程程相相关关负负责责人人参参加加，，目目的的是是向向项项目目工工作作组组及及以以外外的的人人介介绍绍项项目目目目的的、、工工作作计计划划，，并并且且说说明明需需要要各各部部门门/子子公公司司进进行行的的配配合合并并结束否是A123456798通过过绩绩效效考考核核体体系系设设计计／／调调整整流流程程对对体体系系（（指指标标、、权权重重等等））进进行行年年度度调调整整，，从从而而反反映映业业务务发发展展的的需需要要（（续续））组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间间战略略规规划划董事事会会被考考核核部部门门绩效效考考核核委委员员会会**制定定绩绩效效考考核核实实施施办办法法细细则则形成成绩绩效效考考核核体体系系草草案案提交总裁总裁召开董事会讨讨论审阅并讨论绩绩效考核体系系修改形成正式文件件交由总裁签签署下发讨论通过解散绩效考核核项目委员会会接受绩效考核核体系规定和和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体体系的执行提提供指导意见见并及时获取取反馈意见结束A是否101112131415161718192021用组织绩效管管理流程考核核部门绩效组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间进行绩效考核核指标收集处理进行绩效考核核评估制定改善行动动向各组织单元元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束12356考核结果与部部门人员绩效考核挂钩钩4考核结果与部部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程由人力资源部部完成并利用人员绩绩效管理流程程考核各主要要岗位的业绩绩表现组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集集审核下属员员工绩效考核核数据，并提提供考核意见见审核各部门经经理的绩效考考核数据，并并提供考核意意见审核各副总及及分公司经理理的绩效考核核数据，并提提供考核建议议把员工绩效考考核结果通知知各个员工接受并调查处处理员工申诉诉提供财务数据据结束发放绩效奖金金月度奖金及年年终奖金评定定个人绩效考核核结果存档,备晋升降级级淘汰以及培培训计划参考考部门绩效考核核结果与副总/分公公司经理讨论论其绩效与部门总监/经理讨论其其绩效与部门员工讨讨论其绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流程战略规划部制制定企业与部部门的绩效指指标体系;人力资源源部负责汇总总员工绩效与与职能改善结结果评估,并并提出相应应人力资源管管理措施之建建议，而具具体的目标设设定则需要考考核和被考核核人之间的密密切沟通董事会总裁战略规划部/绩效考核委员会人力资源部各部门经理／总监财务部裁决长期及整整体目标与高高层行动方案案裁决绩效奖金金预算裁决企业领导导层及关键管管理岗位的薪薪酬条件着重策略性议议题与内部营营运绩效的连连接对持续绩效不不彰的部门或或负责人采取取适当的适当当行动，以期期改善绩效审核对绩效管管理体系和指指标体系的调调整组织将企业的的策略行动方方案及绩效目目标达成共识识定期对企业内内部的绩效考考核体系进行行必要调整，，以期能够反反映企业整体体发展目标并并平衡各部门门绩效目标值值的公平性与与难易程度参与绩效考核核和指标体系系的设计调整整工作负责收集整理理企业员工的的个人关键绩绩效评估结果果并通知员工工本人，并结结合部门绩效效考核结果评评定员工相应应的绩效工资资水平将企业发展部部提供的员工工个人关键绩绩效评估达成成率与职位职职能评估结果果汇总、统计计，集成员工工年度考核总总报告，并提提出薪酬改变变及相关人力力资源发展建建议作为主要的数数据提供部门门，积极参与与绩效考核工工作，根据要要求提供所需需的量化绩效效数据根据人力资源源部门评定的的绩效工资数数额分配绩效效奖金定期追踪，收收集各单位绩绩效指标数据据，并完成绩绩效报告评估绩效达成成值，进行差差异分析，并并采取适当的的改善行动方方案辅导各单位或或个人达成绩绩效总裁是绩效管管理体系的源源动力和带头头人各部门负责人人是主角计划财务体系系是主要数据据供应商人力资源部是是变革管理者者提供资源提供培训分析技能差距距控制评估进程程薪资与KPI挂钩制定个人发展展计划制定内部沟通通计划行之有效的绩绩效管理体系系需要公司各各个层面的努努力和配合讨论并最终分分解绩效指标标确认绩效合同同监督、指导员员工的工作评估员工工作作表现充分沟通推动绩效管理理体系在各个个职能、业务务部门的推广广决策制定公司司总体指标指导绩效体系系的实施，并并给予有关部部门足够支持持绩效管理体系系定义及其设设计原则绩效管理体系系的具体设计计绩效管理流程程和关键部门门角色与职能能关键绩效指标标绩效管理体系系的实施建议议目录4.1提高高整体劳动生生产率4.2持续续提高员工技技能水平4.3创建建持续创新、、勇于变革、、富有弹性的的企业文化4.4提高高员工满意度度4.5提高高应用系统的的应用水平3.1提高高技术创新水水平3.2提高高对市场的洞洞察力，以市市场引导销售售3.3提高高供应链管理理水平3.4提高高客户关系管管理水平3.5建立立并持续改善善紫光流程和和制度3.6提高高职能管理水水平2.1提高高市场份额2.2提高高经销商满意意度2.3提高高最终客户满满意度2.4建立立良好的企业业和品牌形象象2.5提高高市场盈利1.1提高高企业盈利水水平1.2提高高资产利用率率1.3控制制合理的财务务结构“…成为国内内赢利性最好好的IT业上上市公司”从企业策略目目标引伸而来来的关键成功功因素财务客户内部营运学习与成长1234公司的发展战战略要求企业业具备下列各各个领域中的的关键成功要要素提高净资产回回报率提高企业盈利利水平提高资产利用用率财务方面客户方面内部营运方面面学习与成长方方面控制合理的财财务结构提高市场份额额提高经销商满满意度提高最终客户户满意度建立良好的企企业和品牌形形象提高市场盈利利提高技术创新新水平提高对市场的的洞察力提高供应链管管理水平提高客户关系系管理水平建立并持续改改善紫光流程程和制度提高职能管理理水平持续提高员工工技能水平创建企业文化化提高员工满意意度提高应用系统统的应用水平平提高整体劳动动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5这些关键成功功因素之间存存在着紧密的的因果关系，，层层递进，，以最终实现现企业的发展展目标和战略略提高净资产回报率关键成功因素素净资产回报率率关键绩效指标标关键成功因素素关键绩效指标标提高企业盈利利水平提高资产利用用率控制合理的财财务结构销售净利润率率总资产周转率率流动比率资产负债率关键成功因素素增加销售收入入降低各项成本本费用，提高高净利润1.11.21.31当期销售收入入关键绩效指标标主要负责部门门核心指标一般指标并根据这些不不同层面的关关键成功因素素，选择与之之相适应的关关键绩效指标标（财务方面面的关键成功功因素与绩效效指标的因果果关系图）公司、销售部部门财务部门财务部门公司、财务部部门财务部现金利息偿还还能力提高投资收益益率加速运营资本本周转率投资收益率加速长期资产产周转率运营资本周转转天数长期净资产周周转率财务部财务部关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标增加信信息产产品的的销售售收入入当期销销售收收入增加销销售收收入关键绩绩效指指标主要负负责部部门财务方方面的的关键键成功功因素素与绩绩效指指标的的因果果关系系图(续)来自新新渠道道的销销售收收入来自原原有渠渠道的的销售售收入入来自大大客户户的销销售收收入来自新新产品品的销销售收收入来自核核心产产品的的销售售收入入增加增增值分分销产产品的的销售售收入入来自新新渠道道的销销售收收入来自原原有渠渠道的的销售售收入入来自大大客户户的销销售收收入增加IT服服务的的销售售收入入来自系系统集集成业业务的的销售售收入入来自行行业应应用业业务的的销售售收入入来自行行业软软件产产品的的销售售收入入增加新新业务务的销销售收收入来自新新兴软软件外外包业业务的的销售售收入入事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门事业部部销售售、市市场部部门核心指指标一般指指标关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标降低各各项成成本费费用，，提高高净利利润控制和和降低低库存存跌价价损失失控制和和降低低人员员成本本控制与与降低低销售售费用用控制与与降低低广告告宣传传成本本控制与与降低低物流流成本本库存跌跌价损损失率率直接人人员成成本率率管理人人员成成本率率销售费费用率率广告宣宣传费费用率率物流成成本率率主要负负责部部门财务方方面的的关键键成功功因素素与绩绩效指指标的的因果果关系系图(续)控制与与降低低研发发成本本控制与与降低低其他他管理理成本本人均销销售费费用率率新产品品研发发费用用预算算达成成率维修服服务费费用率率坏账率率预算制制定、、调整整按时时开展展和完完成率率控制和和降低低销售售成本本控制和和降低低经营营管理理成本本加强预预算管管理成本费费用与与预算算的差差异率率关键成成功因因素物流公司、、事业业部职职能部部门销售部部门销售部部门销售部部门品推部部门物流部部研发部部门客服部部门财务部部门各部门门各部门门核心指指标一般指指标主要负负责部部门财务方方面的的关键键成功功因素素与绩绩效指指标的的因果果关系系图(续)关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标提高资资产利利用率率加速应应收账账款的的周转转率加速库库存的的周转转率降低应应付账账款的的周转转率加速固固定资资产的的周转转率应收账账款周周转率率库存周周转率率应付账账款周周转率率固定资资产周周转率率1.2提高投投资收收益率率加速长长期资资产的的周转转率关键成成功因因素加速运运营资资本的的周转转率财务部部门财务部部门、、供应应体系系，物物流部部财务部部门财务部部门投资收收益率率投资管管理部部、新业务务部门门核心指指标一般指指标增加客客户价价值和和盈利利水平平提高市市场份份额提高客客户满满意度度建立良良好的的企业业和品品牌形形象提高市市场活活动有有效性性市场份份额客户满满意度度品牌认认知度度市场活活动现现场效效果评评估结结果22.12.22.32.4客户方方面的的关键键成功功因素素和绩绩效指指标因因果关关系图图关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标主要负负责部部门品牌市市场价价值产品认认知度度销售部部门、、产品品管理理部门门销售部部门、、客服服宣传策策划、、产品品管理理部门门宣传策策划、、产品品管理理部门门宣传策策划、、产品品管理理部门门渠道营营销部部门核心指指标一般指指标客户方方面的的关键键成功功因素素和绩绩效指指标因因果关关系图图(续续)主要负负责部部门销售部部门提高市市场份份额关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标提高目目标细细分市市场的的市场场份额额提高新地地区市场场的市场场份额提高客户户的平均均利润水水平目标细分分市场份份额目标地区区市场的的市场份份额每个客户户的平均均利润贡贡献关键成功功因素保留老客客户发展新客客户2.1老客户的的销售额额比例关键绩效效指标新客户的的数量销售部门门业务拓展展部门、、平平台派出出人员销售部门门核心指标标一般指标标提高分销销商的满满意度分销商满满意度提高经销销商拜访访水平加强经销销商管理理，维护护市场稳稳定经销商拜拜访任务务完成率率向分销商商供货标标准时间间的达成成率客户方面面的关键键成功因因素和绩绩效指标标因果关关系图(续)关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标关键绩效效指标主要负责责部门市场上由由经销商商造成的的冲货次次数客户流失失率及时向分分销商供供货制定并维维护合理理的渠道道价格渠道价格格实际与与定价的的匹配程程度对由经销销商造成成的冲货货情况的的反应速速度销售部、、大区/区域经经理提高消费费者满意意度消费者满满意度降低产品品投诉次次数提供客户户高质量量的售后后服务及时反馈馈客户提提出的意意见产品投诉诉次数售后服务务客户满满意度对客户意意见在标标准时间间内的反反馈率提高消费费者对产产品质量量的满意意度消费者对对产品质质量的满满意度销售部、、客户服服务部客户服务务部客户服务务部品质部门门研发部新产品客客户满意意度对分销商商反馈的的响应分销商反反馈响应应率大区经理理销售部销售部、、大区/区域经经理销售部、、大区/区域经经理销售部核心指标标一般指标标建立良好好的企业业和品牌牌形象提高市场场活动有有效性市场活动动现场效效果评估估结果2.32.4提高品牌牌在最终终用户前前出现的的频率提高品牌牌形象广广告与宣宣传的质质量提高公共共关系活活动质量量提高区域域性市场场活动有有效性提高行业业市场活活动有效效性广告投放放计划执执行率品牌形象象广告与与宣传的的质量评评定级别别在社区中中的企业业信誉级级别公共关系系活动的的质量评评定级别别区域性市市场活动动目标达达成率行业市场场活动目目标达成成率水平平客户方面面的关键键成功因因素和绩绩效指标标因果关关系图(续)品牌认知知度品牌市场场价值产品认知知度关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标关键绩效效指标主要负责责部门销售部门门公共关系系活动的的次数销售部门门宣传策划划部、产产品管理理部门宣传策划划部、董董秘宣传策划划部、产产品管理理部门宣传策划划部、董董秘宣传策划划部、董董秘核心指标标一般指标标提高内部部营运效效率提高技术术创新水水平提高对市市场的洞洞察力，，以市场引引导销售售提高供应应链管理理水平提高客户户关系管管理水平平建立并持持续改善善公司的的流程和制制度提高职能能管理水水平公司战略略目标完完成情况况有效的流流程和制制度得到到实施的的百分率率33.13.23.33.43.63.5内部营运运方面的的关键成成功因素素和绩效效指标因因果关系系图关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门切实保证证公司战战略目标标的达成成提高员工工工作水水平提高渠道道拓展水水平3.83.93.12员工出勤勤率新渠道拓拓展数量量人均利润润率人均销售售收入提高项目目管理水水平3.7提高企业业信息化化应用程程度3.10流程自动动化比率率提高生产产控制水水平3.11各部门战略规划划部各职能部部门销售部门门销售部门门信息化中中心业务拓展展部核心指标标一般指标标提高技术术创新水水平提高对市市场的洞洞察力，，以市场场引导销销售新品开发发上市的的数量市场调研研计划完完成率市场调研研质量提高技术术创新性性提高技术术开发的的效率提高市场场调研和和细分水水平3.13.2内部营运运方面的的关键成成功因素素和绩效效指标因因果关系系图(续续)关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门新产品开开发周期期新产品开开发各阶阶段按期期完成率率研发目标标达成率率提高研发发目标达达成水平平产品管理理中心研发部研发部研发部业务拓展展部、渠渠道营销销部业务拓展展部、渠渠道营销销部核心指标标一般指标标提高供应应链管理理水平提高销售售预测的的准确性性加强供应应商管理理，确保保采购任任务的完完成建立完善善的质量量标准体体系3.3内部营运运方面的的关键成成功因素素和绩效效指标因因果关系系图(续续)销售预测测的准确确率关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标关键绩效效指标主要负责责部门采购订单单按时完完成率采购质量量检验合合格率供应商档档案资料料完备率率ISO9000质量体体系认证证结果产品经理理、销售售计划产品管理理中心产品管理理中心平台管理理中心战略规划划体系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商务部商务部商务部商务部提高库存存管理水水平，减减少仓储储损失减少运输输环节成成本，减减少物流流损失加强销售售订单的的执行率率库存盘点点帐实相相符率仓储产品品损坏率率FIFO达成率率1年内过过期的仓仓储产品品金额运输过程程的产品品损坏率率内部调拨拨运输费费用占总总运输费费用的比比率销售订单单数量完完成率销售订单单时间完完成率补货订单单的执行行时间合同管理理差错率率核心指标标一般指标标内部营运运方面的的关键成成功因素素和绩效效指标因因果关系系图(续续)关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标关键绩效效指标主要负责责部门客服、平平台管理理中心提高客户户关系管管理3.4保持向客客户提高高产品和和服务时时的统一一行为模模式维护完备备的客户户信息和和市场信信息加强客户户服务部部门与技技术部门门、制造造部门的的沟通统一产品品和服务务行为模模式的执执行率客户档案案资料完完备率客户服务务中发现现重要质质量问题题的及时时传递销售部、、客服、、平台管管理中心心客服核心指标标一般指标标提高职能能管理水水平3.6内部营运运方面的的关键成成功因素素和绩效效指标因因果关系系图(续续)关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标关键绩效效指标主要负责责部门提高职能能服务的的内部客客户满意意度做好重要要档案的的管理工工作及时、有有效地开开展人力力资源活活动人力资源源服务满满意度信息技术术服务满满意度行政总务务服务满满意度财务职能能服务满满意度会计服务务满意度度法律服务务满意度度档案管理理及时、、正确率率招聘空缺缺职位所所需的平平均天数数员工工资资发放正正确率员工工资资发放及及时率绩效考核核报告提提交及时时率B人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部／战略规划部人力资源部人力资源部绩效考核核工作差差错数绩效考核核报告质质量评级级招聘成功功率提高财务务报表的的准确性性和及时时性财务报表表正确率率财务报表表及时提提交率财务部、、会计部部财务部、、会计部部审计服务务满意度度平台服务务满意度度人力资源源部信息化中中心总裁办计划财务务部会计部审计部平台管理理中心法务部总裁办核心指标标一般指标标提高职能能管理水水平3.6内部营运运方面的的关键成成功因素素和绩效效指标因因果关系系图(续续)关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标关键绩效效指标主要负责责部门加强公司司资产管管理提供优质质的信息息技术服服务增强项目目投资分分析，减减少项项目投资资风险有效开展展内审工工作，提提高内审审质量审计调整整分录的的数量会计事务务处理差差错次数数备品备件件、固定定资产、、劳动防防护用品品等帐物物相符率率信息技术术服务需需求平均均完成时时间硬件系统统事故次次数软件系统统事故次次数项目投资资可行性性分析报报告质量量内部审计计报告的的质量评评定级别别内部审计计按照计计划及时时开展的的比率内部审计计报告的的及时率率B提高会计计核算的的准确性性会计部会计部会计部、信息化中心会计部信息化中心信息化中心信息化中心信息化中心信息化中心投资管理部审计部审计部审计部审计部总裁办定期盘盘点完完成率率加强总总务后后勤支支持、、保障障职能能总务事事务处处理差差错延延迟次次数硬件系系统建建设、、维护护进度度完成成率软件系系统建建设、、维护护进度度完成成率重点监监察领领域发发生的的事故故数量量核心指指标一般指指标提高项项目管管理水水平3.7内部营营运方方面的的关键键成功功因素素和绩绩效指指标因因果关关系图图(续续)关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标关键绩绩效指指标主要负负责部部门提高项项目人人员利利用水水平提高项项目达达成水水平人员利利用率率项目按按时达达成率率项目质质量合合格率率项目预预算达达成率率提高生生产控控制水水平3.11提高生生产计计划按按时达达成水水平提高产产能利利用水水平生产计计划按按时达达成率率产能利利用率率项目实实施部部项目实实施部部项目实实施部部项目实实施部部研发供供应体体系研发供供应体体系协助完完成项项目销销售的的贡献献水平平项目实实施部部核心指指标一般指指标提高员员工技技能和和满意意度持续提提高员员工技技能水水平创建持持续创创新、、勇于于变革革、富富有弹弹性的的企业业文化化提高员员工满满意度度加强知知识共共享水水平员工技技能提提升率率企业文文化评评分员工满满意度度44.14.24.34.4学习和和成长长方面面的关关键成成功因因素和和绩效效指标标因果果关系系图核心指指标一般指指标关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标主要负负责部部门人力资源部／各部门公司人力资源部公司知识共共享水水平打打分持续提提高员员工技技能水水平积极创创建企企业文文化员工技技能提提升率率企业文文化评评分员工对对培训训计划划的满满意度度员工培培训时时间数数培训组组织和和课程程满意意度提出流流程和和制度度合理理化建建议并并被采采纳的的数量量公司范范围的的变革革项目目完成成质量量提高员员工对对培训训计划划的满满意度度确保员员工参参加适适当的的培训训组织有有效的的培训训创建良良好的的意见见和建建议反反馈体体系持续提提高公公司范范围内内的变变革项项目完完成质质量4.14.2学习和和成长长方面面的关关键成成功因因素和和绩效效指标标因果果关系系图(续)核心指指标一般指指标关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标关键绩绩效指指标主要负负责部部门提高员员工满满意度度员工满满意度度员工流流失率率员工挽挽留率率减少员员工流流失，，留住住优秀秀员工工视员工工的意意见和和建议议4.3意见和和建议议体系系的实实施完完成率率加强知知识共共享水水平知识共共享水水平打打分有效知知识贡贡献条条数提高员员工知知识贡贡献水水平4.4公司、、各部部门知识被被有效效利用用的频频率提高知知识利利用水水平绩效体体系报报告提提交及及时率率加强员员工绩绩效体体系的的制定定人力资资源部部、各各部门门人力资资源部部、各各部门门人力资资源部部、各各部门门战略规规划部部总裁办办总裁、、战略略规划划体系系人力资资源部部人力资资源部部人力资资源部部公司、、各部部门绩效管管理体体系定定义及及其设设计原原则绩效管管理体体系的的具体体设计计绩效管管理流流程和和关键键部门门角色色与职职能关键绩绩效指指标绩效管管理体体系的的实施施建议议目录我们建建议紫紫光绩绩效管管理体体系方方面的的具体体实施施步骤骤试点实实施经验总总结全面推推广123首先，，在决决策层层和管管理层层开始始全面面绩效效管理理体系系的试试运行行工作作（横横向））有针对对性的的选择择销售售、职职能部部门，，推行行全面面绩效效管理理（纵纵向））与此同同时，，业务务部门门按照照现行行业务务体系系运作作，但但对职职能部部门，，将其其部门门和人人员绩绩效同同公司司整体体业绩绩挂钩钩，作作为过过渡型型的绩绩效方方案在绩效效管理理体系系的试试运行行过程程中，，不断断收集集被考考核者者和考考核者者的意意见和和反馈馈必要是是对绩绩效管管理体体系进进行必必要修修订开展广广泛的的绩效效管理理培训训，在在公司司范围围内树树立绩绩效管管理意意识在充分分绩效效管理理体系系试运运行的的部门门、岗岗位基基础上上，在在公司司范围围全面面推行行绩效效管理理体系系，并并将其其作为为决定定人员员实际际薪资资水平平和晋晋升与与否的的主要要依据据教育培培训奖励与与授权权干预并并进行行必要要调整整提供必必要指指导部门或或业务务负责责人能能达成成绩效效目标标，却无法符符合企企业价价值观观部门或或业务务负责责人无无法符符合企企业价价值观观及达达成绩绩效目目标部门或或业务务负责责人能能符合合企业业价值值观但但无法法达成成绩效效目标标部门或或业务务负责责人能能达成成绩效效目标标，并并符合合企业业理念念是否是部门的的管理理与领领导与与企业业理念念符合合程度度达成绩效目标根据绩绩效考考核结结果，，管理理层需需要在在必要要时向向部门或或业务务负责责人提提供适适当的的指导和支持持，以以协助部门强化其其绩效效在具体体人员员层面面关键键绩效效指标标（KPI）的的制定定方面面，我我们总总结出出以下下市场场运作作经验验，作作为实实施时时的参参考越是高高层管管理的的KPI数数目越越少，，结果果性越越强，，量化化性越越高越是基基层管管理的的KPI数数目越越多，，过程程性越越强，，数量量与质质量性性皆有有下属的KPI应应和上司司的KPI有因因果关系系每个人的的KPI不多于于6个每个KPI必须须设定衡衡量标准准6个KPI的比比重之和和为100%，，应有主主次之分分，最少少的权重重不少于于10%KPI主主要衡量量与当年年营业计计划相关关的重要要成功因因素，而而不是记记流水帐帐KPI的的目标值值是每年年水涨船船高，反反映了