民营医院发展经验分享（课堂PPT）

XX健康集团（医院）发展经验

1上规模谋发展求生存壮大----2006年---2012年发展----2001年---2005年打基础起步----1996年---2000年初创----1987年—1995年发展历程2规范的股份制机制管理层客户员工投资人政府和环境

合作伙伴等投资安全投资回报稳定增长全员持股制度员工期股激励质量服务品牌税收、公益提供就业机会遵纪守法满足所有利益相关者的要求，实现公司利益最大化，提升企业核心能力，提升公司品牌3科学的决策和执行机制股东大会董事会集团公司子公司——权力层——决策层——执行层监事会科学的三权分立完善的激励监督机制4

规范的人力资源管理体系招聘选拔培训发展考核评价人员激励任用保留标准化管理体系师带徒、员工成长计划、创新学习小组。。。绩效突破改善小组竞赛、优胜奖建立分享机制奖励名誉平台管理者关怀满三年奖员工阶梯福利计划竞聘/拓展实习（赛马）。。。5外延式发展是以事物的外部因素作为动力和资源的发展模式，一般指事物外部的延伸，如投资的扩大、规模的膨胀、数量的增长等。是攻城掠地，搭架子铺摊子、占地盘，是抢抓机遇\抢占制高点；是通过扩大医院规模、扩展市场空间、完善医疗条件、增加学科专业等医院规模扩展和医疗结构层次延伸为主导的发展模式，是千方百计做大自己、扩大规模的过程；其关键词是不断寻找新的增长点，抢抓机遇、扩大规模、拓展空间。6跨越式外联-美国合作方式-三甲医院合作-知名专家7内涵式发展是以事物的内部因素作为动力和资源的发展模式，表现为事物内在属性的发展，如结构协调、要素优化、质量提升、水平提高、实力增强等；是指通过充分挖掘利用医院现有可用资源，优化运营流程和专业结构，突出专业特色和优势，提高内部效率和质量来推动医院发展的模式。是一种全面、协调和可持续的发展方式，是一个做强自己、打造医院心竞争力的过程；其关键词是提高质量（水平、能力）、创新机制、营造特色。8持续创新品牌塑造与辐射能力与客户建立紧密关系1、强化/改善技术能力,建立持续创新的能力，持续进行品牌的塑造推广强化技术的创新能力，系统品牌塑造医院品牌的整体塑造—企业追求与文化的实践（技术、质量、安全、服务）—全方位、无断点、心灵深度的服务品牌—发掘技术特点与整体性诊治的理念，提升医疗质量，打造“专科第一质量品牌”—整合的案例传播加快学科医师梯队建设和能力素质提升—专科带头人/骨干的培养以及品牌形象的塑造；—争取国家及省级课题研究机会和快速完成科研成果（适当解放专科带头人参加顶级学术会议、专业期刊论文发表、专业实践的传播）设备的更新换代：加大硬件投入力度，快速达到三甲医院规模专业资源的整合：加快同国内外顶级“医院“专科”的战略合作同盟建设内涵式模式关键——四个核心能力9精益管理，提升效益品牌塑造与客户建立紧密关系2、精益管理,价值导向，确保降低运营成本市场细分下的客户的特点、面临的品牌积淀不足等影响，建立杰出的低成本运作能力是必须的选择（但不是极端的压缩，很好平衡“该不该”、“短期与长期”等要素）——不求最好但求最适用的设备投入——严格的环节控制，确保最低的采购成本——严格的计划与预算控制与执行——推行全面成本核算制度——最佳的资源配置规划与策决——以不牺牲诊疗效果与患者经济承受力基础上的利益最大化的诊治方案执行——减少无价值的流程与活动——成本意识的培育与成本管理内涵式模式关键——四个核心能力10改进、完善服务品牌塑造与客户建立紧密关系3、建立服务型医院,与客户建立紧密关系需要对客户的诉求进行分析与现有服务梳理与固化（不一定面面俱到，但求关键“巅峰事件”的质量）对现行服务体系的提炼：服务模式的改进和创新系统的客服/满意度管理内涵式模式关键——四个核心能力11强化基础管理，提升医疗质量品牌塑造与客户建立紧密关系4、夯实基础、强化管理、完善机制、形成具有平安特色的管理模式需要改善的三个“三”强化三个职能——强身组织管理职能：管理线条清晰；工作明确：工作责权利清晰（特别是授权）、工作流程清晰、工作要求与产出绩效清晰；管理团队建设（人才选用与培养）营销职能（目标、策略、路径、团队）服务职能（服务理念、服务组织体系完善、服务标准、服务质量控制、服务意识培养）完善三个机制——激活团队绩效管理机制（绩效目标、绩效计划、绩效考核、绩效激励）系统激励机制（工资、福利、奖励、长期激励、惩戒等）员工成长机制（任用、培养、职业生涯、推出与淘汰等）建设三个落实点——营造健康氛围思想建设，建立价值、理念、文化共识作风建设，推动执行力发展（意图理解与主动承接责任；深度资讯把握与系统规划工作；整合于创新方法全力以赴推动工作）沟通平台建设（深入一线、设身处地、群策群力）强化内部管理内涵式模式关键——四个核心能力12专科优势特色专科血液科肿瘤科风湿病科肾病科省重点专科国家中管局十二五重点专科3个病区，年出院近3000人次省中西医结合学会风湿病专业主委单位省重点专科3个病区，年出院近4000人次省中西医结合学会肿瘤专业主委单位省重点专科国家中管局重点专科卫生部临床重点专科6个病区，年出院6000余人次省中医药学会血液病专业主委单位市重点专科国家中管局重点专科协作成员单位省中西医结合学会肾病专业副主委单位2个病区，年出院人次近3000人次13

先后采取托管经营、兼并收购、股份合作等形式重组了三家国有企事业单位和三家民营医院及药厂。探索、固化了一套行之有效的兼并整合模式，既能有效解决国有企事业单位在改制过程中存在的“人、财、资、债”等四个方面核心问题，又能够稳健整合兼并单位员工的思想和资源，并能够快速导入自己的经营管理理念。

成功的兼并重组经验14各级政府的支持

----副省长2013年视察医院15各级政府的支持

----副部长2012年视察医院16各级政府的支持

----厅长2012年视察医院17副省长、主管厅长、省中管局局长、医科大学校长、市常务副市长为新大楼落成剪彩1