薪酬设计与实施方案

薪酬设计与实施方案CompensationdesignandimplementationplanThereport汇报人：XX20XX年11月目

录CONTENTS薪酬设计原则薪酬设计流程设计六大要点薪资体系导入1CompensationdesignPrinciplesSixkeypointsofDesignIntroductionofsalarysystemSalarydesignprocess234薪酬设计原则CompensationdesignPrinciples1薪酬设计原则薪酬设计思维：薪酬心理的背后是人际心理的启示：1、基于人力资本投资的角度，提升薪酬心理预期参照点；2、动态薪酬管理改变薪酬心理预期参照点；3、以项目或工作任务周期设定相应奖励措施。薪酬设计原则薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行设计：员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意薪酬设计分类鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力价值按劳分配，效益优先的原则贡献承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司快速发展能力薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况贡献保证员工的持续性和多样化发展价值具有一定的外部竞争性和内部激励性能力薪酬设计流程Salarydesignprocess2薪酬设计流程关于员工成长，企业需要解决的问题内部公平性外部竞争性薪酬结构设计薪酬入档绩效对接福利设计公司战略人才规划工作分析岗位评价薪酬调查薪酬定位横向结构设计纵向结构设计能力分析薪酬入档奖励方案福利方案付薪理念薪酬设计流程人才成长评价设计——职业能力评价任职资格,学历+工龄知识架构+技能要求

业绩要求+职能要求关键事件+关键项目+关键行为层级一层级二层级三层级四薪酬设计流程价值观方法论实操性薪资只是维持生存的基本收入，相对固定简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）1个月（含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表1个月激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念2个月薪酬调查岗位评价薪酬设计绩效考核指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短薪酬设计的方法：薪酬设计流程薪酬设计的总体框架薪酬吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值工龄工资与岗位价值和员工综合素质挂钩岗位工资与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励浮动工资先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩年终绩效薪酬划分为工龄工资、年终绩效、岗位工资、浮动工资四大部分薪酬设计流程薪酬设计的主要框架说明各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下四种职位序列，并进行职等划分：基层事务、职能理、工程技术、经营管理。计时计件工资制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施，不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计。将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值等级工资设计说明相关职等序列划分薪酬结构细化说明薪酬总额确定说明版次A0职级任职资格职务/职称绩效工资比重工资调幅四类（基层事务）三类（职能管理）二类(工程技术)一类（经营管理）作业员、技工、QC、细生管、

线组长企划、交管、财会、人资、

主办、主管、课长IE、制工、产工、品工、模工

自动化、PM、专案经理经理、部长、总工、总监、高管学历年资管理

职务非技术职称技术职称下值中值上值下值中值上值下值中值上值下值中值上值20级本科15高管30%19级本科1418级本科13总监（副）总监（副）首席工程师（专业总工）25%17级本科1216级本科1115级本科1014级本科913级本科8厂部长（副）经理（副）主任工程师20%12级本科711级本科610级本科59级本科4课长（副）专案

经理工程师高级

技师15%8级本科37级本科26级本科1组长主管助工技师5级本科04级大专0线长主办技术员技工3级中专22级中专1全技员文员1级初中0员工10%薪酬设计流程相关职等系列划分，职业通道/任职资格及薪资级距表薪酬体系将平衡企业相关利益方利益薪酬设计流程公司利益个人利益部门利益公司的经营状况将决定其薪酬发放总额员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营设计六大要点SixkeypointsofDesign3薪酬设计六大要点不同结构对应不同级别固浮比例设计档差、重叠度和宽幅的设计评分法就近法关键要素打分法传统结构宽幅结构宽带结构级数：50-80宽幅范围：40%-60%中点极差：10%-15%级数：15-30宽幅范围：60%-80%中点极差：15%-30%级数：5-15宽幅范围：100%-400%中点极差：无薪酬设计六大要点不同结构对应不同级别固浮比例设计别薪酬设计六大要点公司发展阶段职类和岗位类型行业特点和企业文化创业期、成长期、扩展期、成熟期管理类、技术类、市场类等等制造类、非制造类等薪酬设计六大要点档差、重叠度和宽幅的设计薪酬设计六大要点薪酬初步套级套档办法1—评分法各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度。可以先设定每一档位的分数段。根据综合评定结果进入各职级的各个薪档。学历司龄本级工龄专业资格能力评估考核结果(总分

100)20%10%10%10%20%30%学历分数司龄分数行龄分数等级分数专业分数等级分数博士1006年以上1001年10高级100资深100A100硕士805-6年902年20副高80高级80B80本科604-5年803年30中级60中级60C70大专403-4年704年40初级40初级40D60中专202-3年605年50E50中专以下01-2年506年601年以下407年70假设：5档：90—100分；4档：80—90分；3档：70—80分；2档：60—70分；1档：50—60分。员工综合评定得分=学历得分

×

20%

+司龄

×

10%+本级工龄

×

10%+

能力评估

×20%

+

专业资格得分×

10%

+数据考核得分

×

40%+

加分得分

+

扣分得分薪酬设计六大要点关键要素打分法等级一档二档三档四档五档六档七档八档九档一般胜任者胜任者完全胜任者档位专业能力业绩完成情况工作饱和度/

自主性敬业度/

责任心一档1

级1

级1

级1

级二档1

级2

级1

级1

级三档2

级2

级1

级1

级四档2

级2

级2

级1

级五档2

级3

级2

级2

级六档2

级3

级2

级2

级七档3

级3

级2

级2

级八档3

级3

级3

级2

级九档3

级3

级3

级3

级4薪资体系导入Introductionofsalarysystem薪资体系导入关于工资体系的说明：员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始）若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别新工资体系进入新的工资体系将与现有工资体系完全脱钩公布薪酬方案，明确各相关岗位具体薪资待遇员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责人进行组阁员工按照相关从事岗位确定其薪等区间根据其自身情况，再定位在薪等中的具体薪级整体调整个别调整公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总额调整相关点值整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定以下情况可晋升一级累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级以下情况下下调一级当年考核结果为“差”