华彩咨询-银鹭营销诊断报告

银鹭营销诊断报告银鹭在营销、销售方面全面诊断银鹭年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展；银鹭品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害银鹭品牌；虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面；由于整个公司的人力资源管理匮乏，销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡；银鹭处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭的各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合；银鹭对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变的很死板；产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败；市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，损害公司利益，而且对生产造成冲击；计划已经成为销售的一大瓶颈，多方面的原因造成销售计划准确率很低，不能很好的指导生产，而且和客户的定单也不匹配；银鹭营销模式诊断银鹭销售模式诊断（一）银鹭营销模式银鹭营销模式大经销商模式通路竞争终端竞争模式其他组合模式其他组合目前有五种销售模式，但实质是三种模式；产品多，细分市场就需要细分渠道，但目前渠道的细分不是因为市场细分；各个模式缺乏公司的统一指导，各个区域各自为政销售渠道模式示意经销商组合类型与组合原则：1．规模组合；2．通路和终端（覆盖）组合；3．配送半径组合；4．品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；5．品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。

通路/终端（覆盖）组合1．A(量贩、大型连锁超市)；2．B类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；3．C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；4．酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路；5．传统批发点。渠道类型的决策，需要综合考虑以下因素：1．厂家品牌在当地市场的潜在销售规模；2．当地市场的商业形态———售点零散还是集中；3．产品类别:消费者购买行为———所需的分销深度和密度；4．产品类别———储运时间，配送半径？5．产品利润结构———渠道利润的厚薄；组合原则大经销模式银鹭过去成功的最重要的原因银鹭其他品牌的定位和资源决定的模式城镇化程度低，传统经销商仍然有巨大的价值银鹭销售人员的素质公司的资源缺乏银鹭销售模式诊断（二）------经销商模式经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；弥补资金不足，降低财务风险；可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。

优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。终端竞争市场竞争激烈导致销售重心下降快速消费品在卖场销售的比重越来越大银鹭为提高品牌的美誉度、知名度等必须在终端竞争在大城市、发达地区快速消费品的销售的经销商、批发商已经萎缩深度营销、掌控终端银鹭要成为食品行业的大厂商必须在终端竞争银鹭销售模式诊断（三）------终端竞争模式优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。通路竞争银鹭适应竞争，通过对通路的细化增加销量银鹭的部分产品价格偏低为保证利润，不适合终端竞争银鹭目前正在处于营销的变革时期，尚不能放弃原有的经销商银鹭营销模式诊断（四）------通路竞争模式银鹭营销模式诊断（五）营销模式现状适合目前银鹭处于转型期的要求符合目前银鹭的人力素质、公司资源能力、市场区域要求公司对各种模式操作没有指导，完全依靠各级经理、主管的能力在市场的实际操作时具有一定的灵活性多种模式的存在是根据市场区域而定，不是根据具体产品品项确定由于招聘了大量外来人才，他们的理念和方法与银鹭的营销模式操作有冲突根源问题没有和各个模式相应的绩效考核、薪酬管理体系微利时代的“通路成本政策”的要求，同时规模对通路的辐射力和控制力提出更高的要求对银鹭销售售渠道的认认识银鹭缺乏对对分销渠道道的统筹设设计能力：：新产品上上市就大规规模地销售售，不按产产品的特性性设计分销销渠道长度度、宽度、、密度，也也不考虑企企业的自身身能力；银鹭缺乏对对分销渠道道的调整和和把握能力力：虽不不满意目前前市场销售售的现状，，却还是大大量依赖传传统批发网网络，踏上上了一条总总是不能发发力的慢船船；虽然银银鹭自己直直接做一些些终端，却却力不能及及；银鹭缺乏对分销销渠道的理理论指导和和管理控制制体系：渠道激励政政策、窜货货管理、发发货计划管管理、促销销管理、价价格及价差差管理等没没有形成系系统的管理理制度和执执行体系，，二三级销销售网络是是否建全及及区域市场场之间发展展是否平衡衡，概念不不清、态度度不明、制制度不全、、管理不系系统、执行行无力度；；跨区窜货，，低价跑量量，争夺客客户，扰乱乱市场秩序序：经销商互互相痛斥对对方窜货，，对有利润润的产品互互相低价竞竞争；批发商不具具备对品牌牌的运作能能力和市场场的控盘能能力：经销销商因受规规模、实力力、素质、、管理水平平、经营意意识等因素素的影响，，没有能力力做到整合合营销、优优势最大化化、成本最最低化等综综合实力的的组合经销商不能能正确树立立建设好二二批网络对对区域销售售可持续发发展的观念念：与厂家抢夺夺市场控制制权，没有有完整的二二批系统，，更多的是是在配送，，没有发展展的理念；；银鹭虽然投投入在加大大，但是渠渠道成员的的利润却在在减少、消消费者的沟沟通在下降降：由于于渠道不畅畅、广告、、促销缺乏乏新意，为为了促进销销售只好加加大简单的的频频推出出渠道促销销政策；各级销售环环节过于依依赖促销政政策，像中中了毒隐，，不促不销销，恶性循循环又会导导致渠道成成员不愿意意对消费者者做细致的的沟通和服服务工作；；目前渠道现现状的原因因对渠道管理的影响因素在广度和深度上存在矛盾

缺乏资源投入最佳边际效应的深入考虑

缺乏细致的分类管理

经销商结构不适应渠道的专业管理厂商的业务管理范围有交叉

办事处平台上缺乏整合

企业注重分分销成本缺乏细分意意识缺乏对渠道道利益的核核算对渠道缺乏乏分类管理理厂家掌控渠渠道手段不不合理缺乏系统的的渠道拓展展规划对重点客户户缺乏系统统管理渠道规划银鹭销售系系统管理现现状诊断银鹭对销售售一线的控控制图中转仓特通人员自建中转仓办事处办事处主任销售经理大区副总特通经理财务驻地企划推广经理行政部稽核部策划部市场一线人人员考核：直接管理：：间接管理：：银鹭集团经经营者车队市场人员由由多个部门门组成，由由多个部门门管理、考考核；直接管理部部门对下属属的薪酬没没有考核的的权利，管管理没有效效率，而考考核部门不不了解真实实的情况；；销售的各级级经理、主主管由于考考核体系的的封闭和不不健全，几几乎完全在在依靠员工工的职业道道德来进行行工作，完完成业绩；；由于上级对对下级的管管理不能通通过考核来来进行，制制度保证不不够，管理理好坏在于于领导者的的个人能力力和魅力，，属于是能能人管理；；办事处主任任尽管对企企划、特通通人员、中中转仓、外外派业务人人员进行日日常工作管管理，但管管理权限的的问题导致致没有成效效；部分办事处处有外派业业务人员，，办事处主主任很难管管理，甚至至对办事处处主任带来来精神上的的压力，对对当地的业业务人员也也带来不利利的影响，，不利于人人员的稳定定；虽然销售重重心已经下下放，但管管理、考核核的重心却却没有下放放，使得二二者之间存存在冲突；；策划部出市市场营销方方案，推广广部执行，，办事处操操作，但三三个环节之之间缺少沟沟通，方案案很难适合合市场真实实需求；策划部人员员到市场的的时间少，，走马观花花的看市场场，没有深深入市场，，导致对市市场的实际际了解不够够，无法对对市场作出出正确的反反应；问题诊诊断断（一））银鹭对销售售一线控制制的诊断问题诊诊断断（二））由于市场个个案上报核核准的时间间太长、个个案很少、、通路个案案不能做、、资源不够够，企划人人员存在的的价值不大大；由于企划和和办事处分分属不同的的部门，信信息无法获获得或共享享，即使作作出市场方方案也不适适合所处的的区域的需需求；品牌部与策策划部的工工作的分离离，使得品品牌和策划划方案不统统一，品牌牌的建设缺缺少市场的的支持；特通部的人人员和办事事处的市场场方案经常常由于沟通通和所属部部门的原因因，导致市市场价格体体系出现问问题；中转仓的定定位不合适适，利用的的效率很低低，服务不不到位；自建的中转转仓实质是是物流配送送功能，适适合市场需需求，但没没有相关的的制度来管管理、指导导、监控；；新老销售人人员之间存存在隔阂，，新来的（（可口可乐乐、康师傅傅）人员优优势在于执执行，而银银鹭一直以以来对销售售人员的职职能模糊，，给销售人人员很大的的发挥空间间，因此存存在发挥和和执行之间间的矛盾；；组织结构不不合理，层层次趋于金金字塔，流流程过于烦烦琐，手续续太多；办事事处处现现状状分分析析办事事处处对对市市场场的的管管理理现现状状严格格遵遵守守顺顺价价销销售售的的政政策策加强强区区域域经经营营的的精精耕耕细细作作加强强对对区区域域内内物物流流的的配配送送能能力力和和控控盘盘能能力力集中中人人力力、、财财力力尽尽快快形形成成品品牌牌经经营营优优势势培养养稳稳定定的的销销售售人人员员配置置充充足足的的运运力力加强强终终端端服服务务和和客客情情关关系系加强强二二批批网网络络建建设设和和管管理理好中转转仓仓的的诊诊断断银鹭鹭在在全全国国只只有有一一个个生生产产基基地地，，而而销销售售覆覆盖盖全全国国，，中中转转仓仓作作为为银银鹭鹭仓仓库库的的延延伸伸，，起起到到缩缩短短运运输输距距离离的的作作用用；；银鹭鹭的的中中转转仓仓由由于于有有利利润润要要求求，，因因此此导导致致客客户户取取货货的的价价格格比比直直接接发发货货的的价价格格高高，，对对市市场场的的价价格格体体系系带带来来一一定定的的冲冲击击影影响响；；中转转仓仓目目前前的的好好作作用用：：1、、对对于于在在开开发发的的新新客客户户的的时时候候，，由由于于新新客客户户的的要要货货量量不不大大，，中中转转仓仓可可以以方方便便客客户户；；2、、对对于于一一些些小小客客户户来来说说有有中中转转仓仓可可以以发发小小量量的的货货；；中转转仓仓带带来来的的负负面面影影响响：：1、、办办事事处处可可以以要要求求客客户户打打款款发发货货存存在在中中转转仓仓，，从从而而完完成成业业绩绩；；2、、中中转转仓仓会会大大量量积积压压无无法法销销售售的的货货物物；；3、、管管理理的的关关系系，，对对中中转转仓仓无无法法管管理理，，导导致致灵灵活活性性很很低低，，中中转转仓仓的的利利用用率率很很差差；；4、、由由于于中中转转仓仓的的利利用用率率在在10-20%左左右右，，导导致致大大大大增增加加销销售售成成本本；；5、、由由于于经经销销商商可可以以小小量量发发货货，，可可以以引引起起经经销销商商的的资资金金外外流流；；6、、中中转转仓仓起起到到的的服服务务作作用用很很小小；；目前前银银鹭鹭中中转转仓仓的的状状况况：：1、、银银鹭鹭集集团团自自建建的的运运营营的的中中转转仓仓；；2、、销销售售经经理理要要求求取取消消的的中中转转仓仓；；3、、销销售售经经理理根根据据自自身身市市场场需需求求，，定定位位于于物物流流作作用用，，合合营营的的““中中转转仓仓””---配配送送中中心心；；市场场运运作作（（销销售售与与营营销销））的的诊诊断断银鹭鹭市市场场状状况况的的分分析析产品品包包装装过过时时，，尤尤其其一一些些产产品品的的名名称称不不符符和和消消费费者者的的心心态态；；大部部分分产产品品已已经经到到没没有有任任何何利利润润的的情情况况，，甚甚至至在在平平时时已已经经将将年年底底返返利利补补贴贴进进去去；；大大约约30%的的经经销销商商的的销销售售额额下下降降；；季节节性性强强的的产产品品容容易易断断货货，，影影响响销销量量，，旺旺季季发发货货困困难难，，运运输输周周期期太太长长，，占占用用资资金金太太多多，，产产品品不不是是到到岸岸价价，，其其中中存存在在黑黑洞洞；；由于于某某些些地地区区市市场场设设点点太太密密，，缺缺乏乏引引导导，，周周边边市市场场互互相相冲冲货货，，倒倒货货；；大小小经经销销商商待待遇遇差差别别影影响响小小经经销销商商积积极极性性，，公公司司对对老老经经销销商商比比较较宽宽容容，，但但老老经经销销商商的的进进取取愿愿望望不不大大销售售经经理理、、办办事事处处主主任任、、业业务务人人员员变变动动过过于于频频繁繁（（某某地地区区办办事事处处主主任任三三年年换换了了五五个个）），，导导致致对对市市场场情情况况很很不不熟熟悉悉，，很很难难对对市市场场起起到到指指导导作作用用，，甚甚至至产产生生危危害害，，业业务务队队伍伍不不够够上上进进心心，，宣宣传传不不够够。。因因此此经经销销商商对对办办事事处处没没有有信信心心，，认认为为可可有有可可无无，，不不可可靠靠；；促销销费费用用报报销销太太慢慢，，促促销销力力度度不不稳稳定定，，很很少少有有适适合合当当地地实实际际需需要要的的促促销销方方案案，，而而且且给给予予的的人人员员，，促促销销政政策策支支持持不不够够；；产品品进进入入市市场场时时间间长长，，产产品品种种类类多多，，被被认认可可的的少少，，宣宣传传力力度度和和投投入入费费用用小小，，上上市市计计划划不不完完整整，，工工作作人人员员工工作作被被动动，，特特通通部部在在直直营营客客户户搞搞特特价价活活动动对对其其他他经经销销商商影影响响极极坏坏；；公司司统统一一的的促促销销推推广广活活动动严严重重滞滞后后，，促促销销费费用用核核销销时时间间太太长长，，基基层层业业务务人人员员与与经经销销商商的的配配合合不不好好；；市场场部部的的人人员员到到市市场场上上不不过过走走马马观观花花，，缺缺乏乏对对市市场场的的了了解解，，更更没没有有对对经经销销商商进进行行指指导导和和沟沟通通；；公司司缺缺乏乏全全局局战战略略，，推推出出新新品品时时老老品品牌牌被被忽忽略略，，导导致致销销量量下下降降市场场部部乱乱罚罚款款，，缺缺乏乏对对经经销销商商的的配配套套支支持持；；销售售部部门门缺缺乏乏对对营营销销部部门门的的支支持持，，抱抱怨怨的的多多，，沟沟通通的的少少营销销部部门门对对销销售售部部门门的的个个案案审审批批时时间间太太长长，，销销售售部部门门要要提提前前提提出出计计划划，，未未必必符符合合实实施施时时的的实实际际品牌牌运运作作的的不不好好，，产产品品投投放放市市场场，，没没有有对对产产品品做做相相应应的的““空空中中””运运作作，，有有产产品品、、有有口口味味、、有有潜潜力力，，但但无无销销量量营销部门门的全年年促销、、销售计计划合理理性差，，促销的的连续性性、时效效性、针针对性不不能和市市场相适适应营销部门门目前存在的主主要问题营销部门门制定的的全国营营销方案案，比较较脱离实实际，市市场操作作困难，，销售部部门难以以实施，，虽然强强硬推行行，但结结果没有有反馈营销部门门运作中中的缺陷陷营销部门门运作现现状的原原因12345在产品上上缺乏系系统的考考虑对产品缺缺乏明确确的定位位产品结构构没有与与综合利利益结构构相联接接人员的能能力、数数量不满满足主要表现现在对产产品结构构缺乏良良好的规规划，在在上市一一个新产产品时，，没有充充分考虑虑该产品品在整个个产品体体系中应应该起到到的作用用，根本本没有考考虑到与与其他产产品之间间的整合合。产品大类类、产品品小类、、产品品品种以及及规格之之间的关关系，没没有确定定不同产产品之间间的关系系，造成成整个产产品体系系非常混混乱考虑的基基本上都都是销量量和市场场份额，，而如利利润结构构、品牌牌结构、、竞争结结构等都都没有系系统地考考虑，这这样就造造成企业业的竞争争点很单单一，即即便达成成了目标标销量，，也是以以牺牲了了利润和和品牌价价值为代代价的整个策划划部、推推广部、、品牌部部在品牌牌推广、、策划方方案、对对市场的的反应速速度都不不满足快快速消费费品市场场的要求求；即便便如此人人员也大大量欠缺缺，造成成市场方方案实施施困难部门间的的工作衔接营销部门门划分成成四个部部分，每每个部门门工作衔衔接有空空白，彼彼此的功功能定位位不明确确，造成成市场销销售管理理的混乱乱销售部门门运作中中的缺陷陷销售人员员流动率率（辞职、提提升、调调动）太高，，危害市市场的稳稳定和对对市场的的控制销售部门门运作中的问题题在全国设设立大量量办事处处，但实实质的操操作没有有根本性性的改变变销售部门门直线上上下级之之间缺乏乏管理权权利，尤尤其是对对薪酬的的考核，，使得管管理困难难，靠个个人魅力力维持整体管理理水平有有限，虽虽然从外外部引进进大量的的人员，，但适合合程度和和真实的的能力与与实际需需要差距距很大缺乏对经经销商的的引导和和管理（（产品品类类销售、、冲货、、新品开开发、客客户管理理）过于追求求短期的的业绩指指标，缺缺乏对对未来的的整体计计划对公司的的政策的的执行力力度不够够，就市市场方案案缺乏与与营销部部门的沟沟通缺乏全国国范围的的统一规规划和统统一指导导，各自自自我运运作，虽虽然可以以培养能能力，但但不是目目前所需需要的销售部门门运作现现状的原原因追求销量量最大化化缺乏对办办事处职职能的明明确经营模式式的限制制分销深度度不够依赖大经经销商的的销售模模式组织结构构在这种模模式下，，销售人人员的一一切行为为都是为为了提高高销量，，他们不不可能将将精力放放在对产产品的系系统管理理上，他他们只会会全力去去卖能带带来最大大销量的的产品，，而不会会去考虑虑利润、、新产品品成功率率等重要要因素忽视了赋赋予办事事处的产产品管理理职能，，其后果果就是总总部的产产品政策策在办事事处层面面无法执执行到位位，办事事处只忙忙着完成成总销量量，对产产品的发发展却无无法兼顾顾目前经销销模式太太多，公公司缺乏乏统一指指导，各各个区域域根据自自己的方方式自我我操作，，加上人人员流动动，市场场操作混混乱销售部门门希望经经销商能能够不断断将其分分销网络络的重心心逐渐下下移，以以达到对对市场精精耕细作作的目的的，但风风险是经经销商所所不愿承承担的，，所以依依靠经销销商运作作面临分分销重心心较高、、分销深深度不够够的局面面，这就就说明厂厂家对渠渠道的管管理还比比较欠缺缺主要表现现在一个个区域市市场的独独家经销销商，往往往要负负责覆盖盖各类渠渠道，如如批发市市场、超超市、食食杂店、、餐饮市市场以及及团购渠渠道等，，希望能能够依靠靠一家经经销商，，能够充充分挖掘掘其资源源，提高高分销成成本的利利用率，，但实际际上却造造成分销销渠道的的效率降降低组织结构构层次长长，流程程烦琐，，各个层层次的权权限受到到约束大大；没有有进行人人员整和和，不同同的领导导模式混混杂，不不同的理理念混杂杂营销部与与销售部部冲突的的现状营销销售销售部认认为营销销部方案案不合理理销售部认认为个案案审核时时间太长长，甚至至不批准准销售部认认为营销销部对产产品销售售没有起起到拉力力的作用用销售部认认为营销销部对市市场不了了解，不不下市场场销售部认认为营销销部没有有专业人人士营销部认认为全国国方案留留有调整整余地营销部认认为某些些个案超超出标准准，不符符合公司司政策营销部认认为自己己常下市市场，但但得不到到支持营销部对对销售部部存在一一定的管管理权限限，而销销售部认认为双方方没有上上下级关关系营销部与与销售部部冲突的的原因信息了解解不畅工作流程程不清分属不同同领导缺少某些些方面的的专业人员员考核方式式不同要求的结结果不同同消费品行行业的特特点部门之间间缺少沟沟通营销销售两个部门门对推广广活动的的成效有有分歧两个部门门对在企企业中的的地位有有分歧两个部门门对了解解市场的的程度有有分歧两个部门门对应该该承担多多少职能能有分歧歧两个部门门对应该该使用多多少费用用有分歧歧营销部与与销售部部冲突的的根源冲突的的原因因营销销售市场运运作现现状的的根源源没有战战略、、没有有长远远规划划处于转转型期期，变变数太太多大量引引入人人员，，没有有进行行整合合，同同时流流失率率很高高目前企企业文文化混混乱，，无法法对员员工进进行指指导组织结结构混混乱，，职责责、权权限不不清，，管理理和监监控实实际一一条线线没有相相应的的制度度，尤尤其是是考核核制度度现状营销部部门绩绩效考考核诊诊断绩效考考核的的问题题4没有全全面的的考核核体系系，对对销售售人员员只限限于业业绩、、费用用率的的财务务考核核，其其他的的考核内容容、项项目过过于定定性和和模糊糊；考核体体系不不公开开、不不透明明，不不同的的区域域差别别没有有在考考核中中体现现出来来，直直接管管理者无无实质质的考考核权权利，，有考考核权权的不不了解解实际际的情情况，，主角角不是是管理理者和和被管理理者，，考核核流于于形式式；2缺少各各级岗岗位的的任职职资格格、岗岗位说说明、、职责责权限限，导导致考考核没没有针针对性性，加加大考核难难度，，考核核准确确性很很低；；3考核与与薪酬酬、奖奖励、、培训训、升升职无无根本本的联联系，，由于于薪酬酬弹性性小，，考核核结果果在薪酬上上面体体现不不出来来；5对非一一线的的营销销人员员、管管理人人员、、服务务人员员、支支持人人员缺缺乏必必要的的考核核，使使他们的工工作和和公司司业绩绩缺乏乏关联联，而而且由由于缺缺乏一一线的的人员员对他他们的的考核核，因因此对一线线的工工作支支持力力度不不够；；1绩效考考核的的原因因没有合合理的的、制制度化化的绩绩效考考核体体系考核以以结果果为导导向而而不是是过程程为导导向（（关注注短期期财务务数字字、对对如何何达到到过程程不关关心））由于权权利集集中，，各级级的权权利受受到约约束，，直接接上级级无考考核权权没有指指定考考核标标准，，指标标公司司层面面没有有分级级分解解，不不了解解具体体任务务指标标对员工工在人人力资资源管管理上上面只只有““选””“用用”的的基本本功能能没有有“育育”““留””的功功能销售计计划与与生产产计划划不平平衡诊诊断销售计计划和和生产产计划划不相相符的的现状状（一一）办事处处内勤勤计划销售财财务内内勤汇总、、判断断计划处处计划汇总、、判断断、调调整、、协调调计划生产部部门计划生产10天天3天客户订单销售发发货内内勤订单随时储运部部发货了解库库存生产情情况可能不不能按按客户户要求求发货货流程示意依据生生产销售计计划和和生产产计划划不相相符的的现状状（二二）现状说明集团总总部计计划部部门和和销售售部门门之间间的计计划没没有沟沟通反反馈销售上上报的的计划划和生生产计计划之之间时时间不不统一一没有年年度、、月度度分解解的计计划来来支持持基本本的生生产计计划客户的的发货货定单单和销销售计计划之之间没没有关关系虽然现现在定定单从从办事事处走走，但但对计计划的的制定定意义义不大大计划不不平衡衡依旧旧互相相推委委，尽尽管已已经将将销售售计划划和生生产计计划处处合并并计划的的制定定主观观判断断的因因素太太多即便销销售部部门的的计划划准确确，也也要由由生产产情况况来变变动计划是是否准准确，，没有有考核核制度度来保保证生产计计划不平衡衡销售计计划销售计计划与与生产产计划划的关关系自己的的利润润绩效效考核核品项太太多，，协调调困难难履行贴贴牌生生产合合同根据自自己判判断制制定计计划库存不不合理理不以发发货为为准安安排生生产生产计计划影影响因因素计划对对等生产影影响计计划的的原因因销售计计划的的影响响因素素销售预预测不不准品项太太多难难以把把握销售数数据封封闭一月三三次计计划，，疲于于应付付客户需需求变变化，，甚至至拒绝绝发货货不了解解市场场变化化个案申申请，，批复复滞后后公司策策划不不适合合各个个区域域实际际到货时时间长长，计计划重重复内勤工工作能能力和和工作作态度度经常调调货………销售影影响计计划的的因素素其他方方面影影响计计划的的原因因计划部部门的的人员员能力力不够够，尤尤其是是数据据分析析各个部部门之之间没没有沟沟通协协调，，信息息不能能共享享供应的的原料料、包包装等等不够够，而而且采采购时时间长长生产与与销售售之间间管理理分离离，各各自为为政影响计划平平衡断货分分析计划不准为完成代加工合同拖期物流配送不及时生产不及时由于生产部门考核原因未安排没有合理的库存销量少小区域产品供应链信息闭塞断货原因断货的的后果果因为不是绝对差异的产品，断货是非常不理智的行为；断货损失掉产品的潜在销售机会和销售利润；降低满意度和品牌忠诚度，瓦解分销网络，下线零售商倒戈；导致错过销售期，使经销商压库，资金积压，影响后期产品销售；9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。05:05:3905:05:3905:0512/31/20225:05:39AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2205:05:3905:05Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。05:05:3905:05:3905:05Saturday,December31,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2205:05:3905:05:39December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月20225:05:39上上午午05:05:3912月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月225:05上上午12月-2205:05December31,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/315:05:3905:05:3931December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的