嘉兰图某地产知识管理交流

嘉兰图知识管理交流By文永生张朵1/13/2023目录第一部分企业现状第二部分知识管理体系建设的基本过程第三部分主要成果第四部分其他“中国第一并具备全球竞争力的工业设计品牌”VisionNeargoal以知识为核心竞争力客户关系管理知识管理体系项目管理企业面临的挑战根据我们的战略目标，2007年必须致力于提高管理能力、设计水准，打造具有国际水准的管理团队和设计团队！而我们的管理成熟度和创新设计能力必然依赖于知识沉淀的容量和质量、以及项目管理能力，因此自2007年开始推行知识管理是形势所迫，是我们业务战略的核心内容目录第一部分企业现状第二部分知识管理体系建设的基本过程第三部分主要成果第四部分其他知识管理总体规划客户关系管理CRM项目管理PM管理层看板知识管理KM整体思路：以“市场开拓项目执行”的业务过程为主线，分析整个过程需要哪些知识、有哪些知识必须沉淀，然后将知识的输入输出融入到业务过程中去；将客户、项目、知识、团队在项目过程中有效协同，以流程、制度、文化为手段充分调动员工积极性，保证知识应用、知识沉淀的及时性，有效性step1(到2008年中)：让设计事业部员工熟悉基于IT系统的新工作方式；构建嘉兰图知识管理的基本框架，形成稳定的知识积累模式step2(到2008年底)：初步形成“乐于分享、积极沟通”的文化氛围，让核心员工主动、积极地参与到知识管理中来并扩散这种氛围step3(到2009年)：随着应用状况的深入逐步植入专家社区、知识挖掘、知识搜索引擎等高端应用，以提高知识分享度打造知识管理的整体框架知识体系知识管理组织知识管理信息系统知识管理流程知识管理文化(考核、激励、企业文化的支撑)构建知识管理平台从始至终的知识转移项目应用及系统维护培训实现客户信息管理包括客户数据库、沟通记录、销售线索管理实现部分业务工作审批流程工作流灵活配置，便于维护实现项目管理包括工作分配与指派、项目工作预警、阶段成果主管审批、项目总结构建知识管理平台搭建知识体系：知识积累、知识分享、知识应用、激发创意注重知识的复用确定知识管理体系实施方法确立战略性知识资产的内容核心知识内容的界定和分类未来会和核心竞争力研究相结合分析不同类型知识的管理策略不同类型知识的管理优先级、管理措施和流程制定符合公司业务发展的知识管理战略分析公司知识管理现状、实现业务战略可能面临的挑战知识管理的需求细化分步实施概要计划及风险管理计划建立知识管理组织并正式启动项目组织结构、责权划分；具体的知识管理项目计划知识管理思想和理念的宣导建立知识管理体系基于知识管理战略的知识管理方法、工具/技术，并进行管理工具选型建立知识管理的流程体系实施知识管理系统工具的开发、配置、培训与部署评估实施效果反馈实施效果评估以及业务战略变化完成初步实施后每月做一次全面检讨十六步搭建知识管理体系

梳理知识脉络、确立核心知识体系1、结合业务发展战略确定公司核心知识的分类、内容及相互关系2、建立核心知识的知识地图、知识树讨论核心知识体系的管理流程/制度3、从知识管理范围的8个方面入手，讨论各类知识的管理流程、制度；从目前的管理现状出发、结合业务发展要求，做管理差异分析，整理改善清单和建议的具体改善措施4、优化项目管理流程，让项目管理流程更利于知识的及时输出和保证知识输出的质量，便于知识的应用5、讨论对信息系统的业务需求6、制定具体的实施计划

建立知识管理组织7、根据各类知识的特点和管理方法，建立配套的管理组织8、根据信息来源、知识加工渠道建立内外部知识专家网络

部署信息系统9、基于对信息系统的业务需求、技术需求进行系统选型、商务沟通10、引进信息系统供应商启动系统实施工作11、回顾前期分析结果，根据系统供应商的专业意见调整12、确立管理流程、制度和对信息系统的需求13、配置/开发、初始化/安装信息系统并培训14、系统上线试运行

试运行、持续优化15、每月一次检讨，持续优化16、检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施十六步建立知识管理体系建立项目团队确定范范围来源：：加加工知知识所所需要要的信信息来来源形成：：知识识地图图、知知识树树，知知识加加工/编码码的方方式、、手段段和工工具，，内容容的模模板化化、标准化化，质质量控控制流流程存储：：知识识存在在的形形态(纸质质或电电子)、存存储介介质和和位置置、知知识发发布规规范分享：：分分享/传播播知识识的形形式、、手段段、途途径/范围围应用：：知识识应用用的方方法，，隐性性知识识挖掘掘安全：：保护护公司司的知知识资资产安安全激励：：对对知识识工作作者加加工/分享享知识识的激激励、、对知知识应应用的的激励励组织：：管理理知识识的组组织、、知识识专家家网络络理念宣宣导学习知知识管管理的的概念念、思思想和和一般般方法法统一对对知识识管理理的认认知方式--项目组组向管管理层层传递递、管管理层层向员员工尤尤其是是核心心员工工传递递；初期考考虑以以培训训形式式展开开，后后续以以简报报形式式通过过企业业文化化刊物物在公公司范范围内宣宣导K=(P+I)S优化项项目管管理体体系PMI体系系最佳实实践整理问卷调研、评估现状分析、汇总问题提出优化建议方案与事业部管理层沟通、征询意见组建优化团队、制定行动计划实施优化方案确定最终方案评估实施效果目标：：建立立面向向知识识管理理、面面向客客户价价值的的项目目管理理流程程体系系选型选择标标准界面界面友友好、、清晰晰，易易操作作知识管管理知识地地图直直观，，便于于查询询知识共共享机机制灵灵活、、方便便知识安安全性性控制制严格格项目管管理可配置置的项项目模模板、、结点点控制制及配配置相相应的的考核核等可根据据项目目类型型灵活活编排排项目目计划划，且且可监监控资资源状状况知识管管理和和项目目管理理的紧紧密结结合度度客户管管理客户关关系管管理与与项目目管理理、知知识管管理的的协同同销售线线索（（潜在在客户户、销销售线线索状状态及及丢单单总结结等））客户信信息（（基础础资料料、沟沟通等等）其他供应商商方法法论及及成功功案例例二次开开发的的难易易程度度……KM项项目的的工作作思路路业务流流程业务流流程框框架业务KM总总图设设计业务KM流流程分分解流程间间的协协同知识体体系文档分分类体体系文档的的目录录分类类文档与与其他他业务务模块块的关关联性性文档的的多纬纬度属属性管理配配套保证系系统运运行的的管理理规范范知识输输出与与流程程关键键节点点绑定定待办事事项效效率排排名管理报报表……流程细细分流程流流转步步骤流程操操作中中需要要使用用到的的知识识流程操操作中中需要要沉淀淀的知知识各个知知识点点使用用的模模板内内容权限体体系谁有权权力创创建谁可以以查看看和编编辑谁有权权限设设置共共享规规则保证业业务运运行的的管理理规范范项目团团队在在KM中的的角色色和任任务项目总总结制制度客户沟沟通制制度销售线线索管管理制制度……绩效销售人人员对对资源源调用用的考考核项目组组成员员输出出文档档质量量的考考核……规范命名规规范内容模模板规规范审批规规范IT落落地整个系系统设设计关关注业业务过过程中的知知识沉沉淀和和应用用，以流程程做为为主要要线索索，同同时在一定定程度度上帮帮助业业务人人员提提高工作作效率率和质质量，，从而而保证证他们参与与知识识管理理的热热情实施----数数据准准备及及培训训试运行行前一一个月月准备备各业业务模模块的的基础础数据据，包包括客客户、、项目目及设设计资资源等等；人力资资源的的信息息归整整及统统一接接口；；从项目目启动动到上上线，，持续续进行行概念念宣导导；针对管管理层层集中中培训训及理理念沟沟通；；培训业业务骨骨干，，由业业务骨骨干负负责各各业务务模块块的培培训；；关键用用户集集中培培训；；顾问与与知识识管理理项目目组成成员的的知识识转移移培训训；知识管管理不不是一一个IT系系统，，它是是文化化、流流程、、组织织、信信息系系统所所构成成的一一个体体系实施----试试运行行阶段段针对各各业务务模块块进行行集中中性培培训及及跟踪踪使用用；挑选各各业务务部门门骨干干进行行UAT，，仿真真业务务数据据进行行反复复演练练确保保核心心流程程的畅畅通；；保持持持续的的理论论性及及概念念性宣宣导；；对使用用中出出现的的异常常进行行文档档管理理；开发人人员对对试用用中的的报表表及模模板的的2次次开发发必须须熟练练掌握握，并并对风风险进进行分分析及控控制。。实施----上上线阶阶段采取先先重点点再局局部的的策略略，选选取业业务重重头——“设设计事事业部部”先先紧密密铺点点；取消所所有纸纸面单单据，，遇到到特殊殊情况况采取取先做做事后后补单单的方方式；；要求各各关键键节点点必须须有知知识的的输入入、输输出，，达到到知识识管理理系统统知识识共享享思想想的目的的；信息技技术部部采取取专人人负责责的方方式，，分模模块到到业务务现场场与业业务部部门共共同处处理、、协调调上线线初始始遇到到的问问题及及困难难；开发人人员针针对管管理层层的管管理需需要，，定制制开发发分析析管理理报表表，并并不断断完善善。关于变变革风风险的的思考考流程作作业的的规范范化(包括括业务务流程程和知知识管管理流流程)对于于公司司现状状来说说，会会带来来不小的冲击。。它的落地地和推动很很大程度上上依赖于管管理团队的的执行能力力，这是影影响知识管理执行行情况的关关键因素之之一---知识识管理的负负责人将持持续跟踪各各部门推行行情况，并并定期提交交情况报告告；配合知知识管理负负责人，各部部分负责人人要制定自自己的知识识管理计划划并主导执执行---控制制节奏，分分布实施相对于现状状而言，知知识管理的的实施在短短时间内可可能增加员员工的工作作负担，影影响部分项目的进进度---各部部门必须加加强和员工工的沟通及及督导、做做好项目资资源配置计计划；知识识管理组织织会同人力资源必必须加强培培训、宣导导，做好沟沟通工作对于设计事事业部来说说，项目管管理流程和和员工的工工作方式都都可能出现现一些变化化，可能招致一段时时间内的一一些不解和和消极抵触触，影响部部分员工的的工作士气气，有流失失风险---知识识管理组织织以及设计计事业部管管理层必须须对此保持持高度敏感感，做好员员工的沟通通和培训工作；；同时事业业部内部必必须建立奖奖惩考核制制度以实现现一定程度度的优胜劣劣汰和思想想、行动的统一一性知识管理的的成功实施施有赖于长长期的、充充分的资源源投入，尤尤其是人员员和资金方方面的投入入---一方方面在资源源投入让提提前做好规规划和沟通通，另一方方面要动态态跟踪实施施效果并及及时调整实施节奏奏和策略以以保证投入入的风险得得到有效控控制关于变革风风险的思考考以上风险必须引起我们的高度重视并制定妥善的项目管理计划和风险管理计划，以保证知识管理的成功实施目录第一部分企业现状第二部分知识管理体体系建设的的基本过程程第三部分主要成果第四部分其他知识转化日常业务流流程：客户户关系管理理、项目管管理隐性知识：：员工的经经验教训总总结、项目目过程中的的知识交流流显性知识：：专业技术术资料、操操作手册流程管道知知识活水水流程本身包包含了知识识管理的思思想各业务环节节的操作规规范，操作作规范的载载体是各个个工作表单单知识管理应应用需要一一定的约束束性，以保保证知识的的及时借鉴鉴、沉淀时间触发，，催办机制制事件触发，，工作流触触发、控制制机制管理看板，，通过管控控手段推行行知识管理理KPI，将将知识管理理纳入到KPI考核核体系中组织设计，，通过设置置专门的岗岗位（或定定义部分人人员的岗位位职责），，来实现知知识管理机机制在整个个公司的有有力推行客户关系管管理解决的的问题、价价值、实施施风险无系统时的困惑系统解决的关键问题销售管理从粗放到精细，本身是一个变革销售人员对系统操作的抵触情绪销售人员不希望售前过程过于透明考虑到实际情况，销售人员需要远程登录系统，否则信息的及时性将大大降低客户基础资料信息量少，满足不了非手机及品牌客户的管理需要客户沟通信息登记的及时性、重点内容的完备性不高没有登记客户投诉随意调用设计人员参与售前活动没有连续、规范的进行销售线索管理手工管理销售合同，收款时点的控制比较困难价值风险客户资料管理客户沟通管理客户投诉处理设计资源调用申请销售线索管理销售合同管理完整、精确的登记客户资料及时登记客户沟通重要内容，市场人员流失后新人能马上接手快速响应客户投诉，并就处理方案进行登记沉淀对设计资源的调用进行登记，便于统计分析调用结果加强对销售线索的管理，成功和失败的总结合同管理更加方便客户资料信信息完整、、翔实划分客户类类别，便于于统计分析析登记客户来来源，便于于评估各种种市场渠道道的效能，，调整市场场策略对客户的内内部审批程程序作出预预判管理联系人人个性化的的信息，提提供个性化化客户服务务可对客户登登记多个联联系人的信信息客户分级管管理及时记录和和跟踪销售售线索对销售线索索所处的阶阶段进行判判断不管是成功功签单、还还是丢单，，都要及时时对跟进结结果作出总总结，供公公司在管理理改进方面面参考对客户的需需求、及目目前销售线线索的状态态作出描述述有竞争对手手么？及时登记客客户沟通中中的重要信信息，快速速响应客户户投诉及时登记与与客户沟通通的重要信信息第一责任人人及时处理理，快速响响应客户投投诉不同的客户户级别，不不同层面的的人员负责责跟进我们还设置置了在外部部网站的客客户沟通界界面接口，，将阶段性性工作提醒醒、项目进进度等信息息及时发布布给客户，，并将客户户的反馈意意见传递回回我们的信信息系统项目管理解解决的问题题、价值、、实施风险险无系统时的困惑系统解决的关键问题项目管理从粗放到精细，本身是一个变革在系统操作之外，必要的当面或电话沟通仍不可取代，这一点需要让项目经理统一认识项目经理在系统上的操作点较多，在上线初期需加强培训和辅导工作项目过程中项目成员不及时、主动提供项目进展状况信息，由项目经理被动的进行跟催收集工作表单中，必填项没有明确说明，可能会进行反复确认，效率受到影响项目过程文档基本为纸介文件，过程文档的收集、整理、备份、阶段文件的发放等占用了项目经理许多工作时间多次发生项目组内信息沟通不畅的情况价值风险项目计划任务管理系统自动显示待办工作系统预设项目工作模板项目沟通管理项目问题管理项目收款提醒项目暂停/重启/终止/结束文件提前释放申请项目计划中不但体现时间，而且体现责任人、及输入输出文档将待办事项推到主页面，项目成员操作熟练后会主动处理，项目经理可避免事事跟催项目过程文档体系化存储，便于阅读查询项目总结及知识地图通过流程强制录入系统，保证知识及时沉淀统一的项目沟通看板，项目成员可同步掌握项目情况，实现项目组协同工作项目卡片统统一维护项项目基础信信息，项目目组成员可可同步共享享信息项目卡片上上有相关项项目指引文文件及知识识地图，供供项目组借借鉴参考可以通过设设置是否过过程共享，，保证项目目外人员可可以借鉴、、参考本项项目的知识识项目注意事事项，看法法建议等以以提醒项目目团队成员员项目经理在在立项时可可以对有借借鉴意义的的历史项目目文档做关关联，同时时组织负责责人通过审审批来管控控项目和对应的合同、及项目文档进行关联，实现业务上的协同项目过程中中的互动交交流项目分级管管理，与客客户价值管管理对接管理项目计计划的同时时，也可预预设子任务务的输入输输出文档可根据实际际需要调整整的项目计计划可强制预设设每个子任任务的输入入、输出文文档项目经理可可对子任务务的执行做做出要求提供可借鉴鉴的文档，，供项目成成员参考任务总结及时记录和和跟踪项目目中出现的的问题登记问题类类别和发生生阶段，利利于事后分分析及时对问题题作出应对对方案，可可供后续项项目或项目目环节参考考记录问题对对项目造成成的影响相关人员及及时处理项项目问题，，避免造成成更大的影影响将项目健康康状态应用用到系统中中红：项目状状况出现如如下任一子子项，项目目即转入红红色状态；；项目实际节节点进度比比计划进度度拖延：手手机项目拖拖延2天以以上；非手手机项目3天以上；；不论项目级级别，因设设计问题导导致重大修修模（修模模天数5天天以上或需需要修模费费用）；不论项目级级别，因设设计问题导导致本项目目客户要求求索赔；对于有预付付款的项目目，ID一一次提交没没有通过；；对于S级项项目，ID一次提交交没有通过过；S级项目，，客户投诉诉到事业部部总经理处处的项目。。黄：项目状状况出现如如下任一子子项，项目目即转入黄黄色状态项目实际节节点进度比比计划进度度拖延：手手机项目拖拖延2天以以内；非手手机项目3天以内；；不论项目级级别，项目目出现质量量方面的投投诉；对于无预付付款的项目目（不含A级项目）），ID一一次提交没没有通过。。绿：项目时时间进度符符合进度计计划要求，，项目无质质量问题，，无客户投投诉。出现项目问问题、项目目投诉，系系统自动将将项目健康康状态进行行更改，高高层可以根根据健康标标识掌控项项目状况项目结束时时，项目经经理需及时时组织项目目成员进行行项目总结结，并完成成项目知识识地图，从从而实现知知识沉淀（（1）按标准模板板及时整理理项目中的的知识，避避免知识进进下水道项目经理的的直接上级级对项目知知识地图的的完成情况况进行评价价项目结束时时，项目经经理需及时时组织项目目成员进行行项目总结结，并完成成项目知识识地图，从从而实现知知识沉淀（（2）Sample设计师相关关系统功能能解决的问问题、价值值、实施风风险无系统时的困惑系统解决的关键问题设计师不及时上传已完成的文档将大文件共享方式拷贝的速度肯定快过系统上传的速度，设计师会抱怨这一点项目过程中项目成员不及时、主动提供项目进展状况信息，由项目经理被动的进行跟催收集多次发生项目组内信息沟通不畅的情况需要了解以往类似项目的经验、教训价值风险项目计划任务管理系统自动显示待办工作项目沟通管理项目问题管理项目知识地图将待办事项推到主页面，项目成员操作熟练后会主动处理，项目经理可避免事事跟催项目子任务完成过程中的总结心得，可及时进行知识分享项目过程文档体系化存储，便于阅读查询统一的项目沟通看板，项目成员可同步掌握项目出现的任何情况，减少沟通不畅简化设计师师的系统作作业，鼓励励他们把主主要精力放放在借鉴和和创新上在看板上可可直接查看看到自己的的到期或已已延期的任任务设计师可将将任务完成成过程中的的总结心得得及时记录录下来，防防止项目过过程中的知知识经验进进下水道设计师主动动将输出文文档上传