医疗行业企业绩效管理方案研讨会

绩效管理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所吴春波博士一.现代人力资源管理的里程碑人力资源管理是现代企业管理的核心绩效管理是现代人力资源管理的核心KPI是支撑绩效管理的核心KPI是实施绩效管理的关键点KPI是现代企业绩效管理的重要特征从传统的人事管理

到现代人力资源管理传统经济---人是成本---人事管理---人事考核---关注生产关系---对人事后的评价---要素与标准---不会做事的好人---现代经济---人是资源---人力资源管理---绩效管理---关注生产力---对事事前的牵引---KPI

---持续改进的职业化能力---

传统人事考核的误区关注于对人的评价与考核没有形成绩效考核与评价的责任主体人力资源部不能承受考核之重（MI）各级管理者游离于绩效管理之外过分强调量化指标考核--减分方式为考核而考核，不重视绩效改进对考核中的腐败没有制约机制二.来自企业和企业领导的困惑:没有绩效指标没法考?到哪里找绩效指标?绩效指标不好量化?由谁或哪个部门设计绩效考核指标?有些部门好考,有些部门不好考考了和没考没有多大的差别如何消除管理者和员工对考核的抵触?告别传统的人事管理传统经济--人事管理---人事考核---人是成本现代经济--人力资源管理---绩效管理---人是资源人事考核：绩效管理关注于过去， 着眼未来管理手段管理过程着眼于事后评价着眼于绩效改进何谓绩效管理1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)3.绩效=主要绩效(显性)+基础绩效（隐性）绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理体系管理者的绩效对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1）管理者本人的绩效2）管理者所辖员工的绩效3）管理者所辖部门的绩效（含跨部门绩效）绩效因素绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分绩效因素包括：

工作者：态度/技能/人际关系工作行为：目标/标准/程序工作方法：流程/组织工作环境：信息/条件/场所管理机制：主管/激励/氛围绩效管管理就就是管管理者者和员员工双双方1.就就目标标及如如何达达到目目标而而达成成的共共识，，并增增强员员工成成功地地达到到目标标的管管理方方法2.绩绩效管管理不不是简简单的的任务务管理理，它它特别别强调调沟通通、辅辅导及及员工工能力力的提提高3.绩绩效管管理不不仅强强调结结果导导向，，而且且重视视达成成目标标的过过程绩效管管理能能够将组织织目标标转化化（分分解））成部部门、、团队队、个个人目目标帮助澄澄清组组织目目标是一个个持续续渐进进的过过程，，绩效效不断断得到到提升升依赖于于达成成共识识、相相互合合作而而不是是控制制和强强制鼓励员员工进进行自自我管管理需要这这样的的管理理风格格：上上级和和下属属间是是双向向的、、开放放的、、诚实实的交交流需要连连续不不断的的反馈馈将绩效效与财财务奖奖励挂挂钩并并不是是绩效效管理理主要要考虑虑的内内容绩效考考核在在绩效效管理理中的的地位位与作作用从绩效效管理理的大大循环环看，，通过过考核核能够够监督督和评评价绩绩效，，检查查目标标是否否达成成，决决定奖奖惩。。从绩效效管理理的小小循环环看，，通过过考核核可以以做到到从经经验中中反省省、学学习和和提高高。从管理理学的的“计计划--组组织--领领导--协协调--控控制””这一一闭合合循环环过程程看，，每一一个环环节都都需要要检查查和反反馈，，绩效效考核核就是是将““检查查和反反馈””制度度化和和例常常化。。绩效考考核是是管理理者必必须掌掌握的的重要要的管理工工具和和管理理手段段绩效管管理的的任务务确定职职位的的关键键绩效效因素素，确确保每每一职职位均均具有有明确确的KPI。在职位位绩效效与公公司战战略、、目标标和价价值观观之间间建立立清晰晰的联联系。。定期检检查员员工绩绩效目目标的的完成成情况况，确确保绩绩效评评价的的客观观公正正。项员工工反馈馈绩效效评价价和对对比信信息，，为员员工改改进绩绩效提提供指指导和和帮助助。为人力力资源源管理理与开开发提提供准准确的的的员员工绩绩效信信息。。激励员员工不不断学学习，，自我我管理理，实实现职职业生生涯的的辉煌煌。绩效考考核与与传统统人事事考核核的区区别绩效考考核以以目标标计划划为基基础，，以业业绩衡衡量标标准/指标标对绩绩效进进行考考核传统的的人事事考核核基于于考核核要素素的定定义与与标准准，对对员工工的工工作行行为进进行评评价。。绩效考核偏偏重于过程程管理，它它由多个环环节所构成成。传统的人事事考核更关关注于考核核本身。绩效考核着着眼于未来来绩效的提提高。传统的人事事考核侧重重于对过去去工作表现现得的评价价。绩效考核与与传统人事事考核的区区别（续））绩效考核强强调结果导导向，关注注员工是否否达到绩效效目标，是是否改善了了实现绩效效目标的方方法和手段段。传统人事考考核更关注注员工行为为的细节表表现。绩效考核以以目标为导导向，依靠靠绩效目标标的牵引和和拉动促使使员工实现现绩效目标标。传统的人事事考核更具具有威慑色色彩。绩效考核强强调主管和和员工的共共同参与，，强调沟通通和绩效辅辅导。传统的人事事考核更强强调考核者者的作用与与职权，被被考核者处处于被动地地位。绩效考核与与传统人事事考核的区区别（续））人事考核绩绩效考考核判断式计计划式式评价表过过程程寻找错处解解决问问题得-失（Win-Lose)双双赢（（Win-Win））结果结结果与行行为人力资源程程序管管理过程程威慑性牵牵引性绩效考核的的误区下级考核上上级政治化考核核评先进空转绝对定量化化绝对定性化化人力资源部部考核所谓的360度考核核绩效考核中中的角色公司人力资资源部-----------考核核制度的制制定人力资源部部与各部门门-----考核核制度的细细化（考核的部部门特色））HR与管理理者的共同同责任----绩效效标准的建建立（落实到具具体职位））各级管理者者----------------绩效管理理的实施（计划、观观察、评价价、辅导、、沟通）绩效管理的的基本原则则（案例）1、责任结结果导向原原则：引导导员工用正正确的方法法做正确的的事，不断断追求工作作效果。2、目标承诺原原则：考核期初双方应应对绩效目目标达成共共识，被考核者者须对绩效效目标进行行承诺。目目标制订和和评价应体体现依据职位分类分分层的思想。。3、考、评结合合原则：考核期初功能部部门应界定定绩效评价价者，评价时，，须充分征征求绩效评评价者的意意见与评价价，并依此此作为考核核依据；绩绩效评价者者须及时提提供客观的的反馈。4、客观性性原则：以以日常管理理中的观察察、记录为为基础，注注意定量与与定性相结结合，强调调以数据和和事实说话话。绩效管理的的目标三效（笑））：1.效率：：资源利用用的最小化化(手段段)2.效果：：在满足效效率的前提提下，追求结果的的最大化3.笑容:良良好的组织织气氛管理者与绩绩效管理--活动领领域管理者的作作用:保证员工有有任务去做做按要求的标标准去做在规定的时时间内完成成使工作趋于于熟练化管理者应具具备的能力力分析任务的的要求和员员工的能力力分析个人能能力是否达达到工作要要求向员工阐明明任务的要要求，必要要传授具体体的知识或或技能检查工作过过程，给与与支持，评评价最后结结果管理者与绩绩效管理--绩效领领域管理者的作作用：保证目前的的绩效令人人满意分析绩效下下降的原因因激发员工提提高自身技技能和水平平的动机为员工的学学习和发展展创造更多多的机会管理者应具具备的能力力明确规定所所期望的员员工应达到到的绩效水水平诊断员工在在绩效上出出现问题的的原因通过提供正正确的支持持与适度的的挑战，是是员工得到到学习与员工一起起总结经验验，使其从从中获取最最大的收益益管理者与绩绩效管理--职业领领域管理者的作作用挖掘员工个个人职业发发展的潜力力对员工的职职业生涯选选择提出建建议帮助员工作作出最适当当的选择支持员工达达到预期目目的管理者应具具备的能力力了解员工内内在的需求求和动机现实地评价价其职业发发展愿望与与自身能力力是否相称称在组织内部部为员工的的职业生涯涯发展设计计最佳途径径和制定实实现策略绩效考核的的指导思想想1、绩效改改进考核立立足于员工工现实工作作的考核，，强调的是人人与标准比比，而非人人与人比。。2、绩效改改进考核必必须自然地地融入部门门日常管理工作之中中，才有其其存在价值值。而这种种自然融入有赖赖于部门内内双向沟沟通的制度度化和规范化。3、帮助下下属提升能能力，与完完成管理任任务同样都是管理者者义不容辞辞的责任。。考核关关系对于大多数数组织而言言，考核一一般按照直直线制原则则，纵向延延伸。每一个下级级只对应一一个上司，，只对该上上司负责，，只被其考考核。员工的直接接上级是其其考核者，，上级的上上级是其调调控者。人力资源部部负责整个个考核的组组织与管理理工作。考核关系示示意图总经理人力资源部部经理市场部经理理其他部门经经理各子公司经经理直接考核辅助考核考核的方法法与内容绩效考核的的基本程序序绩效计划阶阶段绩效辅导阶阶段考核及反馈馈阶段（明确绩效考考核目标，，即：绩效目标+衡量目标标）（设立监控控点和信息息收集与反反馈渠道））（对照考核核目标与工工作结果找找出差距，，明确下阶段段绩效目标标和改进目目标）绩效计划阶阶段该阶段主管管与员工应应就绩效考考核目标达达成共识，，共同制定定“个人绩绩效承诺””，制订的的个人绩效效承诺应符符合SMART原则则。1、员工根根据功能部部门主管或或项目主管管制定的个个人绩效承承诺和自己己的角色/职位应负负责任，制制定自己的的季度个人人绩效承诺诺。2、确定参参与的项目目组、参与与程度、时时间段、项项目主管。。3、制定完完PBC后后，与功能能部门主管管、各项目目主管共同同协商后三三方签字确确认。4、季度过过程中有什什么大的计计划/目标标调整，需需三方讨论论修改PBC！如何设计绩绩效考核指指标如何分解绩绩效考核指指标KPI在分分解时，有有三种思路路：★组织结构构分解："目标--手段"方方法★业务流程程分解：强强调连带责责任关系，，体现"下下道工序就就是顾客"★以上两者者相结合的的方法组织结构分分解法业务流程分分解法绩效辅导阶阶段1、该阶段段是主管辅辅导员工需需辅导员工工以达成绩绩效目标的的过程。通通过辅导，，可以帮助助员工不断断改进工作作方法和技技能，随时时纠正员工工行为与目目标的可行行性偏离；；并对目标标/计划进进行跟踪与与修改。2、该阶段段是主管在在部门内建建立和实施施“双向沟沟通”制度度的过程。。正式的如如周/月工工作例会/总结制度度；非正式式的如工作作之中经常常性肯定和和鼓励、工工作之余的的各种交流流活动等3、观察和和辅导，收收集、记录录员工行为为/结果关关键事件或或绩效数据据。过程辅导不不是为了辅辅导而辅导导！绩效辅辅导的目的的：1)帮助、、支持员工工达成季度度初设定的的目标与计计划2)协调、、调配相关关资源，了了解和监控控目标实现现的过程。。绩效辅导辅导的内容容：1)工作方方法辅导。。2)经验及及技巧辅导导。绩效辅导的的方法

正式的方方法：·定期的书面面报告定期的功能能部门、项项目组和员员工沟通交交流会议等等

非正式的的方法电话、邮件件等有效的绩效效辅导1)连续的的，贯穿全全过程的。。2)形式活活泼多样，，根据下属属的不同而而不同，并并不限于会会议、会谈谈等形式。。3)从下属属处得到反反馈并直接接参与或过过问下属工工作。4)明确加加强对要实实现目标的的期望值。。5)以正向向激励为主主，如肯定定成绩、表表扬、鼓励励等。6)针对结结果目标和和行为目标标。绩效考核与与反馈阶段段1、综合收集到到的考核信信息，公正正、客观地地评价员工工。2、进行绩绩效诊断，，找出员工工绩效好与与不好的原原因，思考考解决的策策略和寻找找具体的解解决方法，，来帮助被被考核者解解决他们存存在的问题题，以实现现你自己的的预期结果果。3、、经经过过充充分分准准备备后后，，就就考考核核结结果果向向员员工工面面对对面面反反馈馈，，内内容容包包括括肯肯定定成成绩绩、、指指出出不不足足及及改改进进措措施施、、共共同同制制订订下下一一步步目目标标/计计划划等等。。反反馈馈是是双双向向的的，，主主管管应应注注意意留留出出充充分分的的时时间间让让员员工工发发表表意意见见。。4、、帮帮助助后后进进员员工工制制定定非非常常详详尽尽的的基基于于时时间间段段的的个个人人改改进进计计划划强化化和和保保证证辅辅导导效效果果的的方方法法1)掌掌握握下下属属的的个个性性，，充充分分了了解解其其优优点点缺缺点点。。2)掌掌握握下下属属工工作作进进展展及及动动态态，，在在其其最最需需要要帮帮助助的的时时候候给给予予辅辅导导。。3)与与下下属属交交朋朋友友，，以以朋朋友友及及专专家家的的身身份份给给予予辅辅导导。。4)探探讨讨问问题题的的过过程程中中，，对对事事不不对对人人，，任任何何时时候候，，都都不不要要伤伤害害下下属属的的自自尊尊心心。。5)对对辅辅导导后后的的进进步步及及时时给给予予正正面面表表扬扬和和鼓鼓励励如何何设设立立绩绩效效改改进进点点确定定改改进进点点前前的的思思考考：：到底底有有哪哪些些不不足足之之处处？？员工工最最想想从从何何处处着着手手？？从哪哪里里改改进进可可立立竿竿见见影影？？时间间、、精精力力、、成成本本如如何何?与标标杆杆员员工工相相比比，，有有哪哪些些不不足足？？如何何设设立立绩绩效效改改进进点点确定定改改进进优优先先级级的的参参考考：：很具具体体、、很很明明确确，，已已明明白白改改进进方方法法或或改改进进方方向向(客客观观性性)；；上级级主主管管要要求求必必须须限限期期改改进进(紧紧急急性性)；；不改改进进的的话话将将影影响响他他人人、、部部门门或或公公司司的的综综合合绩绩效效(重重要要性性)；；自身身感感兴兴趣趣也也有有信信心心改改进进(自自主主性性)；；较易易达达到到改改进进效效果果(可可达达性性)。。准备备阶阶段段：：拟拟定定沟沟通通议议程程1、、要要点点拟定定在在考考核核面面谈谈过过程程中中，，所所要要讨讨论论哪哪些些方方面面的的问问题题，，以以及及解解决决这这些些问问题题的的先先后后顺顺序序。。2、、要要领领首先先列列出出被被考考核核者者的的关关键键工工作作要要素素，，进进而而根根据据考考核核者者的的管管理理目目标标确确定定重重要要性性排排列列，，依依据据被被考考核核者者的的绩绩效效作作出出有有效效性性排排列列；；最最后后，，经经过过综综合合分分析析，，确确定定基基本本的的面面谈谈议议程程。。准备备阶阶段段：：确确定定预预期期结结果果要点点：：面谈谈议议程程拟拟定定好好之之后后，，下下一一步步就就要要确确定定：：针针对对每每一一项项议议程程的的讨讨论论，，考考核核者者期期望望达达到到的的结结果果。。这这些些结结果果说说明明了了考考核核者者期期望望被被考考核核者者在在绩绩效效各各个个方方面面的的改改进进，，也也表表明明了了考考核核者者想想通通过过讨讨论论达达成成的的目目的的，，这这些些都都有有助助于于考考核核者者成成功功地地组组织织讨讨论论。。如果果没没有有明明确确的的预预期期结结果果，，考考核核者者很很难难左左右右面面谈谈交交流流。。准备备阶阶段段：：确确定定预预期期结结果果(II)要领领：：在确确定定预预期期结结果果时时，，考考核核者者应应注注意意避避免免三三种种““通通病病””：：1、、混混淆淆结结果果与与解解决决办办法法的的区区别别。。2、侧重行为为还是侧重观观念。3、循序渐进进还是一步到到位。绩效诊断目的是要找出出可能妨碍被被考核者实现现绩效目标的的问题所在，，即发现绩效效差的原因和和征兆知识技能态度外部障碍有做这方面工工作的知识和和经验？有运用知识和和经验的相关关技能吗？有不可控制的的外部涨碍吗吗？有正确的态度度和自信心吗吗？驾驭交流过程程：营造氛围围(I)没有几个管理理者真正喜欢欢考核面谈工工作，面对考考核面谈，他他们也同样会会有畏难情绪绪、紧张不安安。他们担心心：考核面谈使被被考核者自尊尊心和工作积积极性受到伤伤害。考核面谈使考考核者和被考考核者之间的的权力不平衡衡暴露无遗，，使平日形成成的双方默认认为“非正式式关系”受到到干扰和破坏坏。考核面谈注定定要指出被考考核者绩效差差的方面，难难免双方尴尬尬。驾驭交流过程程：营造氛围围(II)员工也对考核核面谈抱有矛矛盾心理，这这使他们感到到压抑和痛苦苦。他们忧虑虑：他将决定我明明年的工资。。他可能影响我我企盼已久的的晋升。他将为我设定定一个让我的的生活变得痛痛苦的目标。。他将告诉我的的工作质量是是否可接受。绩效考核的误误区光环化倾向：：将被考核者者某一优点或或缺点扩大，，以偏概全，，一好百好，，或一无是处处。凭个人印印象考核下属属。宽容化/严严格化倾向向：考核中不不敢认真负责责，怕承担责责任，有意放放宽考核标准准。或评价过过分严格，使使员工工作积积极性受到严严重打击。中间化倾向：：不敢拉开档档次，考核结结果集中于中中间档次，其其原因是对考考核工作缺乏乏自信，缺乏乏有关的事实实依据。好恶倾向：依依个人的好恶恶作为考核依依据，自己擅擅长的方面，，考核尺度严严；自已不擅擅长的方面，，考核宽一些些，倒推化倾向：：既先为某人人确定一个考考核档次或考考核分数，然然后将考核分分数倒推分布布于各考核项项目。逻辑推断倾向向：由一个考考核指标推断断另一个考核核指标。如认认为工作勤奋奋性与工作绩绩效之间有逻逻辑关系轮流倾向：为为应付制度的的有关规定，，将较差的档档次或好的档档次，在本单单位内部下属属间轮流分配配，近期行为偏见见：尽管员员工的某些行行为可能不是是有意识的，，但常常在评评价之前的几几周内，员工工的行为会有有所改善。对对于评价者来来说，最近行行为的记忆要要比遥远的过过去行为更为为清晰。决定个人绩效效的关键素质的冰山模模型技能:一个人将事情情做好所掌握握的东西，如如阅读盈亏报报告。知识：一个人对于于一个特定存存在领域的了了解，如会计计原理。社会角色：一个人留给给大家的印象象，反映人的的价值观，如如个人的使命感感、成就感。。自我形象：一个人对自自己的看法，，即内在自我我的认同，如如视自己为技术术专家和管理理者。个人特质：一个人的性性格和行为特特征，包括智智商（IQ））、情商（EQ））和逆境商数数（AQ）等等。动机：在一个特定定领域的自然然而持续的想想法和偏好，，它驱动、引导和决决定一个人的的外在行为，，如亲和力素质定义成就导向(ACH)--要把工工作做得更好好的企图和行行为思维能力(T)--明确事物之间间的关系，用用新方法和新新角度看待事物。服务精神（CSO）--能设身处地为为顾客着想和和做事。培养人才（DEV）--具有长长期培养人才才的特点，动动机是人。监控能力（DIR）--设立严严格的行为标标准并指派人人去完成，动机是工作作。灵活性（FLX）--在需要的时候候改变策略或或放弃原定目目标，最终是为达到到公司的大目目标。影响能力（IMP）--为特定的的目的特意采采用影响策略略或战术，有具体的行为为。收集信息（INT）--用特殊的的方式方法收收集信息。主动性（INT）--有前瞻性，能能对未来的需需求和机会作作出反应基本动机与绩绩效基本动机是优优异绩效的推推动力,它是是一种持续的的需求或通常常没有意识到到的关注。成就动机：个人为达到到某种目的的的需求。表现为自信心心、自制力、、EQ、演绎绎思维、归纳纳思维。追求超越他人人的表现。建立自己的优优秀标准。追求独特的具具有创新的成成就。指定长期的事事业计划。基本动机与绩绩效亲和动机：是一种建立良良好人际关系系的需求，注注重友好的环环境，而不注注重于功利。。建立亲密的友友谊关系。保持亲密的友友谊关系。关注分裂、分分离和冲突。。视社团活动为为社交性质。。基本动机与绩绩效影响力动机：：注重于影响说说服他人，正正直，坚持正正义，诚实，，能控制自己己。对他人的影响响。直接的权力与与行为。对他人产生强强烈的激情。。影响和说服他他人服从。主动给予他人人以帮助。管理风格与绩绩效管理风格：管理者在管理理行为中所体体现的特性，，组织气氛的的70%是由由管理风格决决定的。强制型：战争中的指挥挥者，有效，，效果明显。。给予明确的方方针。期望立即服从从。严格控制。给予反馈以保保证服从。通过威胁加强强推动力。管理风格与绩绩效权威型：通过个人的魅魅力、感召力力和号召立即即建立愿景来来实施管理。。制定长期的设设想和方针。。调动员工投入入。注重宗旨理念念的宣传。解释方针背后后的的原因。。树立标准，监监督表现。实用正面的和和反面的反馈馈。管理风格与绩绩效亲和型：注重于建立和和谐的人际关关系，是由亲亲和动机主宰宰的管理风格格。提倡友好的相相互影响。较少强调工作作方针、目标标和标准。使他人愉快。。避免内部关系系对立。奖励个人特性性。管理风格与绩绩效民主型：建立默契，达达成共识，但但需要下属有有较高的素质质，并对计划划与目标有较较高的理解力力。由员工建立起起自己的目标标和努力方向向。员工参与决策策。倾听。很少给予反面面反馈。基本动机与绩绩效亲和动机：是一种建立良良好人际关系系的需求，注注重友好的环环境，而不注注重于功利。。建立亲密的友友谊关系。保持亲密的友友谊关系。关注分裂、分分离和冲突。。视社团活动为为社交性质。。基本动机与绩绩效影响力动机：：注重于影响说说服他人，正正直，坚持争争议，诚实，，能控制自己己。对他人的影响响。直接的权力与与行为。对他人产生强强烈的激情。。影响和说服他他人服从。主动给予他人人以帮助。管理风格与绩绩效管理风格：管理者在管理理行为中所体体现的特性，，组织气氛的的70%是由由管理风格决决定的。强制型：战争中的指挥挥者，有效，，效果明显。。给予明确的方方针。期望立即服从从。严格控制。给予反馈以保保证服从。通过威胁加强强推动力。管理风格与绩绩效权威型：通过个人的魅魅力、感召力力和号召立即即建立愿景来来实施管理。。制定长期的设设想和方针。。调动员工投入入。注重宗旨理念念的宣传。解释方针背后后的的原因。。树立标准，监监督表现。实用正面的和和反面的反馈馈。管理风格与绩绩效亲和型：注重于建立和和谐的人际关关系，是由亲亲和动机主宰宰的管理风格格。提倡友好的相相互影响。较少强调工作作方针、目标标和标准。使他人愉快。。避免内部关系系对立。奖励个人特性性。管理风格与绩绩效民主型：建立默契，达达成共识，但但需要下属有有较高的素质质，并对计划划与目标有较较高的理解力力。由员工建立起起自己的目标标和努力方向向。员工参与决策策。倾听。很少给予反面面反馈。管理风格与绩绩效定步速型：以自我为榜样样追求高标准准，要求下属属向自己看齐齐，事必躬亲亲，对下属非非常严厉。用榜样领导他他人。高标准。不善于授权，，不轻信他人人。当出现问题时时把责任放到到一边。很少培养人才才。只配合当前的的工作。管理风格与绩绩效教练型：从培养下属的的长期职业发发展为出发点点，关心员工工的成长与发发展。明确优缺点。。指定长期的培培养计划。在个人发展方方面与员工取取得共识。给予指导与反反馈。组织气氛与绩绩效良好的组织气气氛是一种无无形的生产力力，它决定员员工付出额外外努力程度的的关键因素，，只有营造适适合组织特性性的良好的组组织气氛，才才能保证所有有组织气氛衡衡量标准以及及成员创造出出高绩效。明确性性：员工清清楚组组织的的使命命和愿愿景，，明确确小组组或组组织运运作的的程序序、目目标、、方法法、期期望值值及计计划要要求的的程度度。标准性性：员工看看到管管理层层建立立高标标准和和挑战战醒目目标记记推动动员工工改善善其绩绩效的的程度度。责任性性：通过过授权权使员员工在在组织织中富富有一一定的的工作作自主主性并并承担担相应应责任任，并并鼓励励有计计划冒冒险的的程度度。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。04:51:2404:51:2404:5112/31/20224:51:24AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2204:51:2404:51Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。04:51:2404:51:2404:51Saturday,December31,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2204:51:2404:51:24December31,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。31十二月月20224:51:24上午04:51:2412月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月224:51上上午12月-2204:51December31,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/314:51:2404:51:2431December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。4:51:24上上午午4:51上上午午04:51:2412月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未