管理学第五章决策

第五章决策1决策与决策理论2决策过程3决策影响因素4决策的方法1决策与决策理论1.1决策的定义定义一决策是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。定义二

决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的定义1.1决策的定义→决策的主体是管理者。→决策的本质是一个由多个步骤组成的过程。→决策的目的是为了解决问题或是利用机会。对决策的理解从决策影响的时间长期决策短期决策按决策的重要性战略决策战术决策业务决策按决策的主体集体决策个人决策决策的分类按决策的起点初始决策追踪决策按决策所涉及的问题程序化决策非程序化决策按决策的可控程度确定型决策风险型决策不确定型决策

决策的原则1.2决策的原则两种决策标准——最优由泰勒首先提出，并为运筹学家和管理科学家坚持。但是，并非所有的管理工作都能够用数字模型化，因此“最优”只能是在有限的条件下达到的。决策的原则1.2决策的原则两种决策标准——最优→全部信息。→制订所有可能的方案。→各方案的执行结果已知。对最优原则的理解决策的原则1.2决策的原则两种决策标准——满意西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提出来的。决策的原则1.2决策的原则两种决策标准——满意→决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。→制订的方案数量有限。→决策预测的未来状况与实际的偏差。对满意原则的理解决策的依据1.3决策的依据决策的主要依据是适量的信息。

收集信息要注意：⑴决策的时效性⑵决策的经济性决策理论1.4决策理论古典决策理论决策理论1.4决策理论古典决策理论行为决策理论人是有限理性的识别和发现问题容易受知觉偏差的影响时间和资源的限制对风险的态度追求满意的结果决策理论行为决策理论拟定方案筛选方案执行方案识别机会明确目标评估效果反馈信息监督2决策的过程识别机会、诊断问题决策者须知道做什么，并分出各种信息的重要程度。确定关键因素。明确目标[1]目标的确定是决定性决策者要知道这一决策需要得到的结果是什么识别目标[2]在确定目标时，要注意以下问题：

1）尽量将决策目标定量化，如质量指标、技术指标。

2）无法量化的目标要具体明确以检验其效果。

3）要注意无形资产的价值。无形资产的价值品牌名称2003年品牌价值（10亿美元）2002年品牌价值（10亿美元）变化（%）国家1、Coca-cola70.4569.64+1美国2、微软65.1764.09+2美国3、IBM51.7751.19+1美国……………………15、美国运通16.8316.29+3美国拟定方案能够提出要达到目标的尽可能多的可行方案以供决策。“如果看来只有一种行事方法，这种方法很可能是错误的”。各方案要相互独立，不要相互包含。注重方案的质量而非绝对数量。筛选方案确定出每一个方案可能达到的目标。综合评价每个方案的可行性，积极和消极作用。根据目标的重要程度排出先后顺序。在方案选择方面，困难是往往存在多个目标，各目标间可能存在冲突。常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后，通过加权求和的方式将其综合为一个目标。执行方案管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情况制订出实施方案的具体措施和步骤，以使下属能够认识到这一方案的实现需要自己怎样做，并能制定出各自的工作程序来。评估效果在实际工作中随时发现出现的问题，及时纠偏，使企业或组织的活动在一直保持进度的情况不会偏离原来制定的目标。“大圈套小圈，小圈之中还有圈”评估效果在实际工作中随时发现出现的问题，及时纠偏，使企业或组织的活动在一直保持进度的情况不会偏离原来制定的目标。“大圈套小圈，小圈之中还有圈”评估效果在实际工作中随时发现出现的问题，及时纠偏，使企业或组织的活动在一直保持进度的情况不会偏离原来制定的目标。“大圈套小圈，小圈之中还有圈”3决策的影响因素3.1环境因素3.2组织自身因素3.3决策问题的性质3.4决策主体因素3.1环境因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场中的地位3.2组织自身因素组织的文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式3.3决策问题的性质问题的紧迫性问题的重要性3.4决策主体的因素个人对风险的态度个人的能力个人的价值观决策群体的关系融洽程度4决策的方法4.1定性决策方法4.2定量决策方法4.3计算机模拟决策方法4.4决策模拟演练4.1定性决策的方法指在预测或决策时，召集各方面的专家对某一专题进行讨论以得出合适的建议的一种方法。

1集体决策方法⑴头脑风暴法

目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。因此在应用此方法时应注意：→不公布专家的职务、职称等。→事先不公布要讨论的课题。1集体决策方法⑴头脑风暴法4.1定性决策的方法→对别人的建议不作任何评价。→建议越多越好。→鼓励每个人独立思考，广开思路。→可补充和完善已有的建议以增加说服力。→发言力求简短，不需详细说明。1集体决策方法⑴头脑风暴法原则4.1定性决策的方法→参加人数有限，代表性不强。→受权威影响较大，容易形成“从众现象”。→易受表达能力的影响：

口头表达好的人，观点鲜明甚至言过其实，但易引起重视。1集体决策方法⑴头脑风暴法缺点4.1定性决策的方法实践证明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对讨论问题通过客观、连续分析，找出可行方案。例如，美国防部制定长远规划中，邀请50位专家采用该方法开了两周会，通过讨论得出的协调报告，对原来文件的70%都作了修改。1集体决策方法⑴头脑风暴法效果4.1定性决策的方法德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座神殿可预卜未来，故借用其名。德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成熟的预测、决策方法，在一定程度上避免了前者可能会产生的“从众现象”。1集体决策方法⑵德尔菲法（Dephimethod）4.1定性决策的方法

目的——尽量使多数专家的意见走向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力，允许有合理的分歧意见。1集体决策方法⑵德尔菲法（Dephimethod）4.1定性决策的方法

采用寄发调查表征询专家看法整理意见后反馈给各专家重新考虑

集中多数专家的意见获取有关重大突破性事件的信息。1集体决策方法⑵德尔菲法（Dephimethod）特点4.1定性决策的方法→针对要咨询的问题选择好专家。→确定好要咨询的专家人数。→拟订好意见咨询表。1集体决策方法⑵德尔菲法（Dephimethod）关键4.1定性决策的方法咨询的时间过长不可能向头脑风暴法那样提出丰富的设想和方案。1集体决策方法⑵德尔菲法（Dephimethod）缺点4.1定性决策的方法随着科学技术的发展，计算机技术在预测、决策方法中的应用越来越广泛，为避免德尔菲法可能产生的问题，借助电子计算机来进行德尔菲法的咨询有了较快的发展。1集体决策方法⑵德尔菲法（Dephimethod）新发展4.1定性决策的方法电子会议将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic-meeting）。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。1集体决策方法⑵德尔菲法（Dephimethod）新发展匿名-诚实-快速打字-口才-信息交流4.1定性决策的方法有经验的人作为成员,提供信息独立思考提出决策方案一一陈述投票决定最终方案1集体决策方法3名义小组技术4.1定性决策的方法大部分企业都有两个以上的经营单位，生产不同的产品，其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经营活动方向。2有关活动方向的决策方法⑴经营单位组合分析法4.1定性决策的方法4、经营单位组合分析法（ＢＣＧ）名星STARS问号QUESTIONMARKS现金牛CASHCOW瘦狗DOGS相对竞争地位低高高低业务增长率3决策的方法企业根据赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析各个经营单位的现状和特征，把它们标示在矩阵上，用以指导企业活动方向的选择。2有关活动方向的决策方法⑵政策指导矩阵3决策的方法2有关活动方向的决策方法⑵政策指导矩阵

369258147强中弱市场前景吸引力竞争力强中弱这类决策方法针对管理者对企业或某一部门的活动方向进行选择，是国外著名公司根据企业发展的具体情况作出的决策方法，我们应该有针对性地学习。2有关活动方向的决策方法⑶建议4.1定性决策的方法4.2定量决策的方法确定型决策方法：线形规划、量本利分析法风险型决策方法：决策树法不确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最大最小后悔值法（１）盈亏平衡点法公式和运算以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：（２）盈亏平衡点法例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?２、风险型决策－－决策树法什么是决策树法？用树状图来描述各种方案在不同情况下收益,拒此计算各种方案的期望收益从而作出决策的方法。决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。（１）决策树法的基本模型（２）决策树法练习某企业为满足产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建厂，现提出３个可行方案：一是新建大厂，投资800万元，据估计销路好时每年可获收益300万元，销路不好时每年亏损100万元，经营期限10年；二是新建小厂，投资200万元，销路好时每年可获益100万元，销路不好时仍可获益30万元，经营期限10年；三是先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资500万元，经营期限7年，每年可获益350万元。经预测，产品销路好的概率为0.7，销路不好概率为0.3。根据上述各方案情况进行决策。练习步骤２、３：期望值，结论各状态结点期望收益如下：

1点（300×0.7+（-100）×0.3）×10-800＝1000万元；

2点（100×0.7+30×0.3）×10-200＝590万元；

3点：销路好时前三年（100×3-200）＝100；后7年（350×7－500）＝1950；合计2050×0.7＝1435万元，销路不好时（30×10-200）×0.3＝30。二者合计1465万元。结论：方案三。3、不确定型决策方法乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)后悔值法(大中取小法)案例某商场准备购进一批电视机，根据未来需求和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖出100台，一般需求时能卖50台，低需求时10台。因此有三种可能的可选择方案，进货100、50、10台。其损益表如下表所示。电视机采购决策损益表高需求一般需求低需求方案1，10050000元20000元-25000元方案2，5025000元25000元-5000元方案3，105000元5000元5000元

该商场并不知道未来电视机市场需求哪种情况发生的概率，在这种情况下，该商场会如何决策？分析1：乐观的决策大中取大。当决策者面临情况不明的决策时，他决不放弃任何一个可获得最好结果的机会，以争取好中之好的乐观态度来选择。先求出每行最大值，再从中取最大值，所对应的方案即为所选方案。方案1分析2：悲观的决策小中取大。当决策者面临各种状态发生的概率不清时，首先考虑可能由于决策失误造成的经济损失，因此分析各种