一级人力资源管理师-培训与开发

第三章培训与开发高级人力资源管理师认证培训主讲老师：王涛提升自己知识视野人脉一命二运三风水，四积人脉五读书成功因素培训的作用有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程提高员工的知识、技能以符合当前和未来岗位的要求；改变员工的态度和信念，使其价值观与公司企业文化相融合；满足员工职业发展的需要；塑造学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。培训的作用思维技能知识结果行为培训的困惑培训管理流程本章内容第一节企业员工培训开发体系构建第二节企业培训文化与成果转化第三节创新能力培养第四节职业生涯管理第一节企业员工培训开发体系构建第一单元员工培训开发系统的总体设计企业员工培训开发系统的构成企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势，从不断提高企业竞争力系统，就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用企业员工培训开发系统的构成培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化得行为改变过程资源层面运作层面

e-BusinessPerspective2023/1/1312需求分析培训实施培训规划培训评估培训管理组织文化制度反馈维护环境企业员工培训开发系统总体构成员工的培训开发系统员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标，培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容需求分析系统培训规划系统实施管理系统评估反馈系统一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，有培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程培训开发需求分析与预测需求动议确认需求二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少再3~5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排，对培训开发的培训者（Who)、培训对象（Whom）、时间（When）、培训地点（Where）、培训方式（How）和培训内容（What）制订企业员工培训开发规划设计培训开发课程时空方式方法选择设施设备资源配置选定师资教材课件确定组织机构主管三、员工培训开发实施管理系统企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻于落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考核和奖惩等活动内容实施员工培训开发规划落实时间地点核定培训经费保障资源配置组织运行监控四、员工培训开发评估反馈系统员工培训开发评估反馈系统是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业的选择、调整各种培训活动及其判断价值的时候做出更明智的决策员工培训开发效果评估实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果应用评估第二单元培训开发规划的制定一、企业员工培训开发的发展趋势1、加强新技术在培训中的运用2、加强对智力资本的存储和运用3、加强与外界的合作4、新型培训方式的实施与开发二、企业培训开发职能部门的

组建模式（一）学院模式学院模式的优点如下：1、培训师是他们所负责培训领域内的专家2、培训部门计划很容易拟订3、但是学院模式也存在很大的不足：不符合组织需要；课程内容脱节（二）客户模式（二）客户模式客户模式的缺点1、在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能2、大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异(三)矩阵模式矩阵模式的优点：1、有助于将培训与经营需要联系起来2、培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。3、由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机构（如互联网）保持同步。矩阵模式的主要缺陷是：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，以为要向两个经理汇报工作；职能经理和培训主管(四)企业办学模式比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。（五）虚拟培训组织模式虚拟培训组织模式（VirtualTrainingOrganization）以下简称（VTO）VTO的运作遵循三个原则：①员工对学习负主要责任②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习③经理与员工的关系对讲培训成果转换成工作绩效起着重要的作用三、企业员工培训开发规划的内容企业员工培训开发规划的主要应解决以下问题：1、如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训开发计划和年度计划？2、如何切实的满足企业内部员工职业生涯发展需求？3、如何是企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、制订企业员工培训开发规划的前提（一）经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略①提高市场份额②减少运营成本③保持市场定位①提高产品质量②提高生产率或革新技术流程③按需要制造产品或提供服务①技术交流②现有人力资源开发①团队建设②交叉培训③特殊培训项目④人际交往技能培训⑤在职培训（二）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系对自己发展的期望对企业发展的期望高高低对企业期望高对自己期望低2（60%）对企业期望高对自己期望高1（10%）对企业期望低对自己期望低4（15%）对企业期望低对自己期望高3（15%）（二）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系第一种模式：将实现员工和企业的赢，双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势第二种模式：虽然能在一定范围和一定程度上促进企业的发展，但这种发展缺乏雄厚实力的支撑，既十分缓慢也不可能持久，因为员工自身素质不提高，企业亦难发展第三种模式：将导致员工的“跳槽”和人才的流失。一来企业不识才，二来员工有临时心态第四种模式：将会影响企业和个人的发展，于人于已都不利。（二）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系影响企业发展的主要因素有：人力资源、技术创新、产品质量和价位、财务实力等影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意度等企业外在发展是为了赢得市场竞争的制高点，而企业内在发展是为了提高员工个体素质和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。员工外在发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善等，而内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等（三）企业人力资源的质量分析高高低XYZ心（品质）脑（智力）手（操作）企业人力资源素质结构类型表模型X（手）Y（脑）Z（心）类型1AAA发展型2AAB限制型3BBA限制型4BBB限制型5BAA限制型6BAB限制型7BBA限制型8BBB衰退型一、企业员工培训开发规划的制定掌握全面信息结合战略目标轻重缓急安排形成初步草案反复修订上报审批分解计划监督执行培训评估二、年度培训计划的制定（一）年度培训计划的内容1.培训组织机构的建设2.培训项目的运作计划3.资源管理计划4.年度培训预算5.培训开发机制建设（二）年度培训计划制订的基本步骤1、前期准备2、培训调查与分析3、年度培训计划主题内容的确定4、年度培训计划的审批以及开展（三）制订年度培训计划的基本要求体现员工培训需求与部门培训需求以组织层面培训需要为方向综合制订公司年度培训计划根据公司年度计划修改部门计划【注意事项】制订企业培训开发规划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度2、培训开发规划应落实到部门3、清晰界定培训开发的目标方法和内容4、重视培训方法的选择5、重视培训学员的选择6、重视培训师的选择第二节企业培训文化与成果转化第一单元企业培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能1、衡量培训工作的完整性2、体现培训工作在组织中的重要性3、检验经培训的发展水平4、明确培训资源的状况5、提高员工积极参与的意识6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法二、培训文化的发展过程1、萌芽阶段2、发展阶段3、成熟阶段培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源企业决策层人力资源部门部门A部门B部门C培训文化成熟期的组织结构三、学习型组织的含义、特征和功能（一）学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识面具有不断开发、适应与变革能力的组织创建学习型组织应当坚持六个原则；即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团体学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同志愿；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应（二）学习型组织的特征1.愿景驱动型组织2.组织有多个创造型团队组成3.自主管理的扁平型组织4.组织的边界将被重新界定5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡6.领导者扮演新的角色7.善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）8.具有创造能量的组织（三）学习型组织的功能促使成员迈向共同远景建立学习及学习共享系统促进探讨和对话创造不断学习的机会鼓励共同合作团队学习使组织与环境相结合社会组织团体个人一、学习型组织的构建彼得·圣吉《第五项修炼》自我超越(personalmastery)：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越。改善心智模式(improvingmentalmodels)：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，它会影响人们对待新事物的看法。建立共同愿景(buildingsharedvision)：组织成员所共同持有的意象或愿望，即大家想要共同创造什么团队学习(teamlearning)：发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程系统思考(systemsthinking)：要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。二、组织学习力的培养1、对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物的认识程度，掌握认知能力3、对信息的传递速度，沟通是否畅通4、对变化的调整能力，应变是否及时两公司学习型组织比较分析评价标准Fasway公司NightView公司1、创造不断学习的机会每年两次员工内训大会；根据公司经营情况进行交流分析；对于新员工进行全面培训公司很少组织内部的技术和管理培训2、促进探讨和对话经常就专题项目组织有关人员进行交锋和研讨，采用头脑风暴法简单直线式决策过程，避免交锋；单兵作战；双向的恐惧心理；信息扩展速度慢3、鼓励共同合作和团队学习管理层第一时间共享；员工之间全面沟通限制和反对员工对学习的追求4、建立学习及学习共享系统“新知、问题、方案”会议和“知识邮件”、“知识银行”；鼓励员工尽可能多地学习忽视员工与公司共同远景的建立；对员工参与管理心存疑虑5、促使成员迈向共同远景强调员工发展与企业发展远景的一致，员工为了适应公司发展，自觉地加强自己各方面的学习公司不能及时有效地让员工了解公司的近、中远期目标，使员工为公司远景而努力1、第一个层面：依样画瓢式的运用2、第二个层面：举一反三3、第三个层面：融会贯通4、第四个层面：自我管理一、培训成果转化的四个层面第二单元、员工培训成果的转化二、培训转化理论（一）同因素理论（二）激励推广理论（三）认知转换理论理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定；设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈；人际关系技能培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境一、培训成果转化机制（一）环境支持机制1、管理者支持2、同事支持3、受训者的配合4、应用所学技能的机会5、技术支持（二）激励机制双因素理论期望理论强化理论公平理论目标设置理论二、培训成果转化方法（一）建立学习小组（二）行动计划（三）多阶段培训方案（四）应用表单（五）营造支持性的工作环境【注意事项】促进培训成果转化的技巧：1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制第三节创新能力培养

第一单元思维创新

一、创新能力的含义1、创新与创造创新（innovation）是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新于发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。创造（creativation）是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性2、创新能力创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。二、常见思维障碍1、习惯性思维障碍2、直线型思维障碍3、权威性思维障碍4、从众型思维障碍5、书本型思维障碍6、自我中心型思维障碍7、自卑型思维障碍8、麻木型思维障碍三、发散思维与收敛思维发散思维，又称扩散思维、辐射思维或多项思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程收敛思维，又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心三、发散思维与收敛思维（一）发散思维的类型1、逆向思维法2、横向思维法3、颠倒思维法（二）发散思维与收敛思维的区别1、思维指向相反2、作用不同四、想象思维与联想思维（一）想象思维1、无意想象2、有意想象（1）再造型想象（2）创造型想象（3）幻想型想象四、想象思维与联想思维抑制想象思维的障碍主要有：1、环境心理障碍2、内部心理障碍3、内部智能障碍四、想象思维与联想思维（二）联想思维1、接近联想2、相似联想3、对比联想4、因果联想四、想象思维与联想思维（三）联想思维与想象思维的异同共同点：非逻辑、形象思维、互为起点区别：五、逻辑思维与辩证思维（一）逻辑思维在创新中的作用逻辑思维在创新中的积极作用1、发现问题2、直接创新3、筛选设想4、评价成果5、推广应用6、总结提高

逻辑思维在创新中的局限性1、常规性2、严密性3、稳定性（一）逻辑思维在创新中的作用（二）辩证思维在创新中的作用1、统帅作用2、突破作用3、提升作用一、发散思维训练（一）关于材料性能选择的发散思维训练（二）关于形成位置选择的发散思维（三）关于数量选择的发散思维（四）关于方式方法选择的发散思维收敛思维训练与想象思维训练二、收敛思维训练三、想象思维训练（一）无意想象训练（二）再造性想象训练（三）创造性想象训练（四）幻想性想象训练四、联想思维训练（一）空间接近联想（二）时间接近联想（三）外形相似联想（四）意义相似联想（五）对比联想（六）因果联想五、逻辑思维训练（一）严格遵循逻辑法则（二）结合案例，深思熟虑（三）孰能生巧，举一反三六、辩证思维训练1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去思考，迅速把思维结果记录下来2、对下列问题，要从正反两方面去思考，给出比较全面的答案3、请从兼顾长远和当前要的观点，思考下列问题4、从行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析的观点，解释下列问题六、辩证思维训练5、根据要抓主要矛盾的观点，思考一下问题6、用发展的眼光看问题7、不固执己见，头脑不僵化，吸取他人的长处和善于集思广益8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同的方法10、辩证思维的方法要求我们抓住事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律，所以我们在思考问题时，为了创造性地解决问题，要抓住事物发展变化的关键点，集中注意力，加以突破。11、当遇到比较复杂或紧迫的情况时，人们往往感到千头万绪，无从下手六、辩证思维训练12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面非常重要，在军事上常常有“集中兵力打歼灭战”“伤其十指不如断其一指”13、有时我们会发现，越是困难的时候，坚持下去，离成功也就不远了。思考问题时也是这样，越是遇到问题难度大的部分，恰恰就是快要解决的时候14、对于已经取得的成果或结论，要用清晰的语言（包括数学语言）表达，这是辩证思维的要求第二单元方法创新一、设问检查法设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密的进行思考，探求较好的创新方案（一）设问检查法的特点（二）设问检查法的适用范围二、智力激励法智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式成为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想（一）基本原则1、自由畅想原则2、延迟批评原则3、以量求质原则4、综合改善原则5、限时限人原则（二）组织形式1、主持人2、参加人3、记录员与会址

（一）奥斯本检核表发1、能否他用2、能否借用3、能否改变4、能否扩大5、能否缩小6、能否替代7、能否调整8、能否颠倒9、能否组合一、设问检查法（二）5W1H1、实施程序2、案例（三）和田十二法1、加2、减3、扩4、缩5、变6、改7、联8、学9、代10、搬11、反12、定二、组合法（一）主体附加法主体附加法是指某特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术活增加新的附件而导致发明或创新的方法（二）二元坐标法（三）焦点发焦点发以预定事物为中心（焦点），一次与罗列的各元素一一组合构成联想点（四）形态分析法一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法，先把技术课题分解成为相互独立的基本要素，找出每个要素的可能方案，然后加以组合得到各种解决技术课题的总构想方案。三、逆向转换型技法1、探寻事物可以利用的缺点2、透过现象，认清缺点的本质3、根据所揭示的现象背后的基本原理或对象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法四、分析列举技法（一）特性列举法（二）缺点列举法（三）希望点列举法（四）成对列举法五、智力激励法（一）准备阶段（二）热身活动（三）明确问题（四）自由畅饮（五）加工整理第四节职业生涯管理一、职业生涯管理的概念职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路们充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程（一）企业方面的管理重点（二）员工个人方面的发展重点第一单元组织的职业生涯管理

二、组织职业生涯管理的目标（一）实现员工的组织化（二）实现员工发展与组织发展的统一（三）实现员工能力和潜力的发展（四）促进企业事业的长久发展三、组织职业生涯管理的原则（一）利益整合原则（二）机会均等原则（三）协作进行原则（四）时间梯度原则（五）发展创新原则（六）全面评价原则四、组织职业生涯管理的任务（一）帮助员工开展职业生涯发展规划与开发工作（二）确定组织发展目标与职业需求规划（三）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作（四）职业生涯发展评估（五）工作与职业生涯的调适（六）职业生涯发展五、组织职业生涯管理中的角色(一）组织最高领导者（二）人力资源管理部门（三）职业生涯委员会（四）职业生涯指导顾问（五）直接上级（六）直接下级（七）同级一、组织职业生涯发展规划的制订为员工考虑新的或非传统的职业通道使跨越不同部门、专业和岗位的职业通道得到拓展为所有员工提供均等就业与发展机会注重员工个人发展需要的满足通过横向与纵向工作变换提供在职培训以改善业绩确定培训和发展需要的方法二、职业生涯路径设计传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径三、组织职业生涯管理的制度与措施（一）建立职业记录及职业公告制度（二）职业生涯发展规划方案的设计1.