研究生管理学II课件20世纪管理思想与实践的批判性回

研究生管理学II课件20世纪管理思想与实践的批判性回研究生管理学II课件20世纪管理思想与实践的批判性回研究生管理学II课件20世纪管理思想与实践的批判性回及同学们共勉1古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界：‘昨夜西风凋（diao）碧树，独上高楼，望尽天涯路。’此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻他千百度，回头蓦见，那人正在，灯火阑珊处。’此第三境也。

——王国维

及同学们共勉2科学的最高目标是要不断发现新的东西，因此，要想在科学上取得成功，最重要的一点就是要学会用及别人不同的方式、别人忽略的方式来思考问题，也就是说一定要有创造性。

——朱棣文

（1997年诺贝尔物理学奖获得者）

及同学们共勉3发展独立思考和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他的学科的基础理论，并且学会了独立地思考和工作，他必定会找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。

——爱因斯坦

（1921年诺贝尔物理学奖获得者）第一讲：20世纪管理思想及实践的批判性回顾管理是一个令人兴奋的领域管理具有内在的刺激性。一本好的管理学书籍应该令人读起来兴趣盎然。管理学的对象应该包括所有具有管理职能的和做管理工作的人。只要他的工作具有管理的内容，那么，他就应该学习管理学。主要参考书1.管理百年StuartCrainer2.管理必读50种，海南出版社，1999.53.追求卓越TomPeters&RobertWaterman4.第五项修炼PeterSenge5.凯恩斯以后的100位经济学家MarkBlaug克雷纳（CRAINER）说——五十岁的律师完全可以坐下来沉迷于他所拥有的知识，因为他知道，知识更新只是偶尔发生的事件。但管理者就不能享受这样的奢侈。五十岁的管理者也可以回顾过去、沉湎于过去的知识。但如果这样做的话，他们很快就会发现，他们将失去工作。管理需要持续的变革和改进。没有什么地方可以逃避这些变革。知识更新是永远不变的要求。20世纪是管理的世纪文明曙光初现时，人类已经开始了管理的实践。但只是在过去的100年里，管理才得到认识、分析、监控和传授，才有一定的形式。1.第一次有意识、有系统地应用了管理的原则（德鲁克PeterDrucker）1899年，美西战争结束：古巴，冬服；300辆货车，佛罗里达，坦帕，不知何物。麦金利总统的陆军部长ElihuRoot伊莱休.鲁特（1845-1937）。鲁特认识到：军队最关键的问题是各个部门之间缺乏协调。鲁特成立了一所军事学院，创立了参谋长联席会议。2.法国工程师法约尔（HenriFayor1841-1925）的贡献法约尔的著作《行政管理》（ADMINISTRATIVEMANAGEMENT）直到1929年才有英译本。从MBA（Masterof

BusinessAdministration）看法约尔的影响。法约尔行政管理理论1.管理的普遍性。2.管理是具有独立规律的学科。3.法约尔14条一般管理原则：劳动分工，纪律，统一指挥，雇员的报酬，等级系列，公平，创新意识，职权和职责，统一指挥，个人利益服从总体利益，集中，秩序，人员保持稳定，团结精神。3.科学管理之父泰罗（Taylor1856-1915）泰罗从事创造发明，一生获得40多项专利。1911年出版《科学管理原理》，是一位实验管理学家。泰罗认为，科学管理就是“75%的科学加上25%的常识”。此外还有论文《论传送带》《计件工资制》等。他将分析的方法带进车间，将秒表运用于工厂的管理，细分体力劳动的流程，将劳动效率放在第一位。泰罗的管理思想泰罗认为衡量就是最重要的管理。他被认为是第一位管理咨询专家。他把效率置于伦理道德之上，重视效率而忽视了人。泰罗认为，工人在工作中想得越少，劳动效率就越高，“工作不是思考”。1912年，美国国会通过法律，禁止文职人员使用秒表，1949年这一限制才被取消。（真搞笑！）泰罗的管理思想引发了工会的敌意。进入管理时代1900，柯达生产盒式照相机，拜耳公司生产阿司匹林药片。1901，摩根买下卡内基钢铁公司，后改名为美国钢铁公司；推出吉列剃刀品牌；世界第一所商学院授MBA学位——AmosTuckSchoolofBusinessatDartmouthCollege.1903，福特汽车公司成立。1904，纽约地铁部分启用。1905，雀巢公司研制出烫发技术。1908，哈佛商学院成立，1910年授学位，杜兰特Durant成立通用汽车公司。4.福特HENRYFORT（1863-1947）

——第一个倡导大规模生产和装配线的人1908年，福特生产出第一台小汽车。“我将为大多数人生产轿车”。19年的时间T型车把美国推到四个轮子之上。一战结束时，世界上有一半汽车是福特的T型车。成本优势。垂直一体化。带来“摩登时代”的福特装配生产线机器时代的主要创造者之一，生产线成为那个时代的主导形象。严格纪律及5美元日工资制——自认为控制能力是不会受到限制的，用“社会部”控制工人，1918年收购批评他的媒体。提高了劳动效率即单位劳动力的生产率。1907-1915年间，单位劳动力的生产率每年提高33%（1900-1907，9.9%）。一战生产了60艘小型反潜军舰；二战生产了86865架飞机。后福特时代——那个时代的“现代化”1911，泰罗的《科学管理原理》出版发行。1915年，第100万辆福特汽车下线，贝尔电话公司第一次语音越洋通话，Coca-cola特制玻璃瓶问世。1918年，松下Matsushita家用电子产品工厂成立，丰田Toyoda佐吉成立丰田纺纱织布机公司。1919年，希尔顿Hilton酒店有限公司和美国无线电公司RCA成立。1920年，美国城市总人口第一次超过农村。福特时代的产物——松下幸之助松下的基本原则：提高劳动生产率。降低成本。松下的理论：成功的产品必须比竞争对手的产品质量水平高30%，成本低30%。松下认为：企业应承担强烈的道德和伦理责任，企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车。松下基本管理目标（1929）：认识到我们作为工业家应承担的责任，我们就会通过我们的企业活动，将自己贡献给社会的进步及发展和人民的生活改善，这将提高全世界的生活质量。5.马克斯.韦伯MaxWeber(1864-1920)：

发现组织泰罗和福特队组织问题无所作为。德国社会学家韦伯对组织的理论及实践仔细研究后，在《社会和经济组织理论》（1924）一书中指出——工业化发展使人日益失去个性，工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是完全以等级组合的官僚体制。有趣的是，普鲁士体制及大型组织十分吻合。官僚体制的特点是：层级制度，非人格性，执行既定的规则，工作成绩决定升迁，劳动的专业化分工，效率。韦伯经济组织理论的自我评析从纯技术角度讲，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大的效率；官僚体制是对人类实现必要控制所需要采用的最理性的方法；及其他形式比较，官僚体制不论在精确度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。6.切斯特.巴纳德ChesterBarnard(1886–1961)组织思考巴纳德，1909年肄业于哈佛，进入AT&T，他是一位是实践者。1927年成为贝尔公司总裁。他的名著《经理的职能》(1938)TheFunctionsoftheExecutive，被认为是触动现代管理学思想心弦的“一座丰碑”。第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心。切斯特.巴纳德的理论强调沟通的必要性，所有人都需要知道沟通渠道的情况，以便每个人都及组织的木辨析起来。沟通应该简短、直接。经理职能的关键首先是建立沟通系统；其次是促进保证关键活动的安全；再次是构建和定义目标。企业总裁不应是简单的满足短期目标独裁者，而是组织价值和组织目标的培育者。组织价值观和组织目标应当转化为行动，而不应该成为无意义的、激励人的措施。商业组织不过是使人们实现单个人无法实现的目标的一种方法。所谓组织就是“两个或两个以上的人员自觉协调行为力量的系统。”管理也有道德问题。管理者的任务应从简单的衡量、控制和监督拓展到更难以捉摸、更复杂的方面，诸如价值观和组织。7.杜兰特Durant（1861-1947）

光彩的职业生涯DavidBuick(1854-1929)苏格兰管道工在1902年成立别克制造公司，制造汽车。但是别克不景气，找到了一个合伙人比利.杜兰特Durant。1908年杜兰特购买奥尔德斯Olds公司75%的股份，及别克合并成立.1910年，GM不敌福特的T型车，杜兰特不得不离开GM。1916年，杜兰特用雪佛莱Chevrolet换来GM的大部分股权。1917年开始，DuPonts投资GM，带来GM全盛+期。而杜兰特于1920年最终离开GM。此时，GM的规模是1916年的8倍。1899年，斯隆24岁时成为哈亚特Hyatt滚珠轴承公司的总裁。1918年，斯隆任负责部件生产的副总裁，GM管委会成员。斯隆用清晰的政策和有才干的经理人员取代了杜兰特无规律的独裁管理方式，在过去的50年里，他重塑了GM，改变了GM的管理模式。8.第一位伟大的职业经理人——斯隆（A.P.Slonan1875-1966）8.第一位伟大的职业经理人——斯隆（A.P.Slonan1875-1966）斯隆创造了一种新的高度职业化的、不带感情色彩的聪明经理阶层，他们依靠获得信息，而不是靠直觉来制定政策。斯隆作为榜样，揭示了经理是一种职业，最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。彼得.德鲁克：斯隆坚持事实、依据大量文件和坚持考虑各方面的问题，从而不固执己见，更不会一意孤行。Economics杂志评论：斯隆将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。他将管理决策从一种无规则的自发的艺术变为一种正式的、程序驱动的商业化活动。他从管理中抽调了业余精神，取而代之的是有节制的、值得尊敬的职业精神。职业经理人推动组织巨人产生——

斯隆模式被钱德勒AlfredChandler在其著作

《战略及结构》中奉为管理的典范1920年代早期，事业部制出现，每一个事业部都对自己的商业运作负责。每个事业部都有自己的工程、生产和销售部门。但都接受总部负责整体战略和财务的职能部门的领导。及此同时，P&G提出品牌管理的概念，使品牌管理成为一种管理职能。多个事业部的出现意味着总经理有了更多的时间集中考虑战略问题，具体经营决策则由一线人员制定。多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。到1950年，500强企业20%分权，1971年达到70%。大公司应运发展的1920年代1922，《哈佛商业评论》问世。从此一直影响全球的管理思想。1923，沃尔特.迪斯尼在好莱坞开办第一家卡通工作室。泛美航空公司成立。《时代杂志》问世。1924，案例教学法成为哈佛的主要教学法。福特公司第1000万辆汽车下线。1925，第一家西尔斯零售商店开张。1926，Coca-cola开始销往海外。1928，美国第一套电视节目开播。可伦比亚广播公司成立。1929年，柯达发明彩色胶片。股市崩盘，大萧条开始。管理学的新转折泰罗发现了工作。福特探索出大规模的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在工作。9.梅奥（EltonMyao,1880-1949）提出人际关系学说哈佛资助的梅奥的霍桑工厂试验（1927-1932）人们如何在工厂工作？人们在实际工作中关心什么？什么因素能激励人们工作？影响人们精神和生产力的因素是什么？通过实验找到了一个被遗漏的因素——人际关系，工作态度，情感和感觉。梅奥：《工业文明中的人类问题》（1933）人们希望及那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的，这是人性的特点。如果管理层忽视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致管理方面的失败。有生命的系统做好被看作是一系列的取得均衡的变量，某一个变量的改变都会引起整个组织的改变。小集团的作用。被忽视的福列特（MaryParkerFollett）的研究福列特是一位自由开朗的人文主义者，管理培训和传授领导概念的早期倡导者。她在《动态的行政管理》（1941）一书中说：“许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎么去做，但很少有人了解我想做什么。”“我们永远不能将人及机械截然分开。企业中人际关系的研究及生产经营中的技术研究密不可分。”“最成功的领导者能遇见而不是去实现未来前景。”“领导意味着使被领导者得到自由”。罗斯福新政工业民主。1933年，规定美国工人每周工作44小时，禁止使用童工。1937年创立的惠普公司，提出“更加人性化的管理。”1940：战争年代1940，GM第2500万辆轿车下线。1944，IBM生产出第一台大型计算机，重量超过5吨。布雷顿森林会议成立世界银行。1945，第一家沃尔玛商店成立。1946，第一台电子管数字计算机。1949，索尼公司研制出磁带录音机，1950年开始销售。1950，彼得.德鲁克（P.Druck）成为世界第一个管理学教授（纽约大学）。1950年代，由战后复苏到迅速发展整个世界都等待企业的销售。公司开始考虑更精确地及市场联系的过程。现代营销诞生了。顾客，顾客！Drucker《管理的实践》1954——企业的目的是造就顾客，所以企业都有两种基本职能：营销和创新。关于企业的目的，只有一个有效定义：创造消费者。市场是由商人创造的。消费者的需求只是理论上的需求；只有当商人的行为使之成为有效需求时，消费和市场才真正存在。营销时代：

10.

PhillipKotler和《营销管理》E.JeromeMcCarthy

麦卡锡提出营销组合marketingmix,1960.科特勒在教材《营销管理》(1967)中说，一切能满足需要和欲望的东西都是产品。科特勒将营销组合定义为：企业为追求目标市场的营销目标而使用的一组营销工具。4P&4C4P：涵盖传统营销的精髓ProductPricingPlacePromotion4C：体现无穷的潜在营销组合

CustomerneedandwantsCosttothecustomerConvenienceCommunication莱维特（TedLevitt，1925—）“营销近视”MarketingMyopia《哈佛商业评论》1960，7-8：管理者必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人，而不应该认为自己只是生产产品者。销售关心的是让人们用现金换你的产品的花招和技巧，他不关心交换双方的价值。他不象营销那样始终如一的把整个经营过程看成是发现、创造、唤起和满足顾客需求的努力的紧密结合。人际关系学派及激励：

11.马斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）《激励及个性》（1954）提出需要层次理论（1943首次提出），为激励提供了理论框架。生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要马斯洛：《良好精神管理》，1962

《良好精神管理》论述“开明管理”思想：价值目标和远景团队工作12.赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923-)提出双因素理论赫茨伯格：《激励因素》（1959）把工作的激励因素分成两类。保健因素（维护因素），服务于人的动物需要：监督、人际关系、物理工作条件、薪金、公司政策和行政管理实践、福利和职业安定。激励因素（工作因素），服务于人的需要：成就、个人成长、工作满意和得到赏识。13.麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出的

X理论和Y理论《企业的人事方面》，1960X理论的前提：人是平庸的——一般的人天生不喜欢工作；必须对工人使用逼迫、控制、指挥、以及以惩罚相威胁等手段；情愿受人指挥，希望逃避责任，缺乏进取心，把个人安全看得最重要。——所以，权利是管理控制的中心和取得控制的必不可少的途径。麦格雷戈：Y理论Y理论前提：人希望且需要工作，那么组织就要确立每个人要承担的目标，并放手让他们去做。1.人不是天生不喜欢工作的。工作、游戏、休息一样消耗脑力体力。2.外部控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的唯一手段。3.承担目标任务的程度是报酬的函数，报酬及人取得的成就有关，是为实现组织目标而付出努力的直接产物。人最重要的报酬是自尊心的满足。4.只要条件适当，普通人不仅可以学会接受任务，也追求承担责任。5.大多数人，而不是少数人都具有较高的想象力、聪明和创造力。威廉.大内（WilliamOuchi）《Z理论》许多人认为X理论和Y理论是互相排斥的，是矛盾的两极，是胡萝卜加大棒。所以，麦格雷格晚年（1964）提出Z理论。日裔美国管理学者大内，继承了麦格雷格的衣钵。大内在《Z理论》（1981）中分析日本人的工作方式后提出许多激励的因素：终身雇用制，关心员工，非正式控制，全体决策，缓慢晋升，借助中层管理人员的力量实现上下沟通，对公司的责任感和对质量的重视等。14.德鲁克（PeterDrucker，1909-2005）

目标管理（MBO）彼得.德鲁克——经验主义（又称经理主义）管理学派代表人《管理的实践》1954《结果管理》1964《不连贯的年代》1969《管理：任务、责任和实践》1974《有效的管理者》1985《未来管理》1992《管理的实践》：管理者的“七项新任务”目标管理。承担更多风险。制定战略决策。建立完整团队，每个成员都依据共同目标实行管理、评估个人业绩和成果。迅速清晰地交流信息。把企业视为整体，将管理者的职能及整体相整合。只具有一个或几个职能的传统知识，不再满足要求。以联系的眼光关注企业的发展。只关心某些产品或某个产业的传统的专业化生产，不再满足需要。《管理：任务、责任和实践》管理责任的五大基础：制定目标，组织，激励和沟通，评估，开发人才。按照最彻底的分析，远见和道德才是对管理者的定义。教育作用是把管理者及其他人区分开的最重要的标志。道德责任在管理领域里的反映1.必须有高效率的绩效要求；不能原谅糟糕或平庸的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。2.管理本身必须是有意义的工作，而不是晋升阶梯中的一步。3.必须建立合理、公正的升迁系统。4.管理层需要一个“章程”，明确规定谁有权做出有关管理者生死的决定。管理者应有向更高部门申诉的渠道。5.在任命时，管理层必须意识到正直是管理者必须具备的素质。战略管理——谁是倡导者？德鲁克《结果管理》（1964）——第一本战略方面的书。銭德勒（A.D.Chandler，1918-）《战略及结构》（1962）。“现代对战略的理解的第一本集大成者。”伊戈尔.安索夫（IgorAnsoff，1918-)《公司战略》（1965）。明茨伯格（HenryMintzberg，1939-)《战略计划的兴衰》（1994）15.明茨伯格（HenryMintzberg）及战略管理明茨伯格是当今世界上最杰出的管理思想家之一，1968年获得美国麻省理工学院斯隆管理学院博士学位，目前为加拿大麦吉尔大学管理学、美国斯隆管理学院管理学和欧洲工商管理学院组织学教授，美国战略管理协会的创始人和前任主席。他一共出版了十四本书和一百二十多篇文章，其中最具影响力的包括《管理工作的本质》(1973)和《组织的结构》(1979)15.明茨伯格及战略管理战略要么是“突然产生的”，要么是深思熟虑的“想法”。战略是不能被计划的。计划侧重分析，战略侧重整合。管理者最有意义的作用就在于，“出人意料的从组织中某个地方发现一个战略的萌芽，并考虑是否将其推广开来。”明茨伯格 ：《战略计划的兴衰》（1994）战略制定的特征：由综合而产生。非正式的、具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的。依赖于发散思维、直觉和潜意识的运用。这样才能带来创造力的爆发，形成新发现。不循规蹈矩，而是出其不意，强调直觉。完全颠覆稳定的模式。把管理者看成适应变化者，而不是孑然离群的指挥者。必须在具有不连续变化特征的不稳定时间里运用。战略制定采用广泛的视角，具有幻想色彩，需要众多既能尝试又能整合的成员参及。经理角色派的代表人物——明茨伯格的第一本书：《管理工作的实质》（1973）

明茨伯格发现，管理者平均在某个问题上化费的时间只有9分钟（太少！）。他们的工作特征是：以毫不松懈的步伐从事大量工作，承担的工作任务具有多样化、短暂性和琐碎的特点，偏好当前的、特定的和非常规的问题，偏好口头交流而不是书面交流，在一个内外相连的网络内行动，遭受重重制约但仍能对工作施加一些控制。明茨伯格界定了经理在管理中所担任的10种角色：挂名首脑——对外代表组织或单位；领导者——激励下属，团结所有力量；联络者——维持多边关系；信息监督者——跟踪信息动向；信息传播者——向下属传达信息；发言人——向外部传达信息；企业家——发动和设计变革；故障排除者——处理非常规事件；资源分配者——决定什么人获得什么东西，什么人做什么工作；谈判人——及外部或内部同一层级谈判时，提升组织的优势。经理的类型联系人：联络者及挂名首脑；政治经理：发言人及谈判者；企业家：企业家及谈判者；内当家：资源分配者；实时经理：故障排除者；协调经理：领导者；专家经理：监听者和发言人；新经理：联络者及监听者；16.另一种管理方式：团队未来学家阿尔温.托夫勒（AlvinToffler，1928-）1970年因《未来的冲击》一举成名。他对层级制度下的经理人管理提出质疑。“即将来临的文字震荡，不仅意味着一些新机器，它还意味着全部人际关系的重组以及人在办公室中角色的转换。”明茨伯格也在《管理工作的实质》中挑战了传统的管理理论，戳破了管理自负的泡沫。美国的管理向斯堪的纳维亚寻求灵感汤姆.彼得斯（TomasJ.Peters，1942—）1976年时为麦肯锡公司一位年轻的管理咨询顾问，被派去全世界范围内寻找最优秀的组织实践。他在北欧发现能激发出人的才能、使组织更加人性化、更有效率的组织工作方式。团队工作和工业民主思想在挪威取得了成功，然后流传到瑞典。理想团队的9种典型人员亨利管理学院及梅雷蒂斯.贝尔宾（MeredithiBelbin）的实验，1967：尖子人物：不善于及普通人相处。协调者：不必是最聪明的人。影响者：容易发脾气。团队成员：危急情况下优柔寡断。完成者：可能过于忧虑，不愿授权。执行者：不太灵活。资源调查者：不能持久保持工作热情。专家：只能在很窄的领域作贡献。监控者和评估者：缺乏激励和鼓舞其他人的动力和能力。飞速发展的1970年代1971，电视香烟广告被禁止。NASDAQ市场出现。英特尔微型芯片和微处理机问世。彩色磁带录像机问世。1972，NIKE鞋子面世。1973，FedEx成立。1975，家用电脑面世。1977，苹果公司推出完全组装的个人电脑。1979，索尼公司推出随身听。1980，推出有线新闻网络CNN。托夫勒《第三次浪潮出版》。精明的日本式管理威廉.大内（WilliamOuchi）1981年，在《Z理论：美国企业怎样迎接日本的挑战》中对日本的雇佣制度和实践大为推崇。这时也出现了畅销书《日本企业管理艺术》（byRichardPascaleandAnthonyAthos）。该书认为，“日本在工业竞争力上取得优势的主要原因是他们的管理技巧”，“日本管理的关键组成部分之一是远见”。提出7CS框架？大前研一（1943-）认为，日本管理远不只是公司歌曲和终身雇用制度，而是日本的战略思考艺术。“日本企业没有陷入无止境的分析或无意义的划分层级的泥沼中。”17.大前研一《战略家的思想》1975年在日本出版，1982年介绍到美国“战略三角”（“战略3Cs”）：企业自身，顾客和竞争.其中顾客是日本企业制定战略过程的核心和实现企业价值的关键。从战略三角的关系中可以看出，战略家的职责就是在企业成功的因素方面取得及竞争对手相比更优秀的经营业绩。同时，战略家必须保证其战略能使企业实力很好地适应明确规定的市场需求。为了保持两者持久的良好关系，就要实现双方需求和目标的完全匹配，否则，企业的长期生存就可能成问题。“真实世界中的现象和事件，并不总能满足线性模型”。“人类大脑才是非线性思维的终极思考工具。当然它也及完全依赖直觉碰运气、不经过任何真正的分类或分析就做出结论的方式完全不同”。质量管理时代1946年，日本成立经团联FEO，其会长石川一郎同时兼任同年成立的质量控制组织——日本科学技术联盟的会长。质量控制在日本得以确立，并呈不可逆转之势。1950.7.美国联邦统计局专家戴明应石川之邀请在东京工业俱乐部做著名的质量管理的演讲。他的观点及通常的质量控制不同，他强调管理中的缺陷。1951年，日本正式设立戴明质量管理奖，当年开始评比。1979年，NBC:如果日本能，为什么我们不能？检查不能提高质量，质量在你检查之前已经产生了。一开始就把事情做好，这才是更好的办法。统计方法可以帮你在一开始就做对事情，这样，你就不必测试它。你不必先制造产品，再从劣质品中挑出优质品，这是浪费，不仅浪费拿工资的员工的时间，还浪费机器的生产时间，更浪费原材料。18.戴明（W.EdwardsDeming，1900-1993）改变世界的人物和事件之一1.管理者应对混乱负责。质量必须由最高管理者负责。2.顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。顾客是生产线上最重要的部分。质量由顾客来决定。3.过程而不是产品才是最需要关注的要点。4.必须全方位地让组织中所有人参及到管理工作中来。5.人们愿意在工作中做得好。所以要注意培训。戴明：质量管理14条1.树立坚定不移的改善产品和服务的目标。2.采用新的哲学思想。3.停止依靠检查来保证质量的方法。4.停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只及一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。5.坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。6.推行岗位培训。7.建立领导关系。戴明：质量管理14条（续）8.驱除畏惧心理。9.消除员工之间的隔阂。10.废除针对员工的训词、口号和目标。11.废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。12.清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系。13.实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。14.让企业中的每一个人都参及实现公司转型的大业之中。19.朱兰（JesephM.Juran，1904-)及质量管理约瑟夫·M·朱兰(JosephM.Juran，1904-)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。朱兰提出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系中的主要概念还包括质量螺旋、质量管理三部曲、关键的少数原理等。如同质量管理领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰在日本经济复兴和质量革命中的作用也受到了高度的评价。19.朱兰（JesephM.Juran，1904-)及质量管理朱兰：《质量控制手册》1951；《质量计划》（被称为质量福音书）1988。朱兰主张：质量计划、质量控制和质量改善三位一体化。出现了全面质量管理。即TQM——TotalQualityManagement朱兰：质量计划路径图——有效管理的9个步骤1.识别出谁是顾客。2.确定这些顾客的需求。3.把这些需求转化成管理语言来表达。4.开发出满足这些需求的产品。5.尽可能完善产品的功能，以满足顾客的需求。6.开发出可生产该产品的过程。7.尽可能完善该生产过程。8.证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。9.把生产过程转变成经营过程。20.迈克尔.波特（MichaelPorter，1947-)哈佛大学博士，26岁成为哈佛终身教授。对企业、整个产业和国家层次的竞争优势进行了杰出的研究，并建立了有说服力的模型。吸收产业组织理论SCP分析框架（结构—行为—绩效），把它变成企业战略的背景。最畅销的三部书：《竞争战略》（1980年）；《竞争优势》（1985）；《国家竞争优势》（1990）。主要贡献：五力模型，价值链，三种通用竞争战略等《竞争战略》的主要内容决定一个企业竞争本质的基本因素。及产业结构相对应的三种基本战略。如何洞察竞争者的“市场信号”并抢先采取行动。预测一个产业将如何演进。“抢先”战略的成本、风险以及回报。在一个新兴产业中的有效竞争。选择并进入新的产业。新进入者的威胁供方侃价实力买方侃价实力替代产品或服务的威胁供方买方替代品产业竞争对手现有公司间的竞争潜在进入者驱动产业竞争的力量对付竞争力的可行方法——产业结构相对应的三种基本战略差别化战略；其竞争基础在于通过质量或服务等为消费者提供附加价值，消费者为此支付溢价，以弥补较高的成本。成本领先战略：以低成本提供产品或服务，降低成本成为比质量和服务更重要的关注焦点。集中战略：企业战略要清晰，“有效实施任何一个通用战略都需要全身心投入”。竞争对手分析的内容什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理层和多个战略方向现行战略该企业现在如何竞争竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设能力关于其自身和产业强项和弱项21.汤姆.彼得斯及罗伯特.沃特曼（TomPeters&RobertWaterman）《追求卓越》（InsearchofExcellence）1982年10月出版，全球销量600万册。充满了乐观主义。让美国人又充满了自信。告诉美国人，他们的病怎样才能好一些以及什么时候才能好一些。充满回归基本规律的热情。重新发现了及公司主宰相反的人本主义。优秀企业的共同品质：八大属性崇尚行动。贴近顾客。自主创新。以人促产。价值驱动。不离本行。精兵简政。宽严并济。22.本尼斯（WarrenBennis，1925-）：

领导华伦.本尼斯是道格拉斯.麦格雷戈的学生，他追随老师进入MIT.他的著作《临时社会》（1968）揭示了新的组织形式。他于1959年发表的第一篇文章就是关于领导才能的。贝尼斯在领导才能方面最著名的研究涉及对90位美国领导人的分析。领导者的共同能力引导注意力的能力——眼光和远见。把握含义的能力——沟通。不仅需要修辞，还需要激情、信任、乐观和希望。赢得信任的能力——信任是情感的粘合剂。自我管理及调度——善于学习，坚忍不拔的毅力，敢冒风险，敢于承担责任和面对挑战。领导者的“情感智慧”（emotionalwisdom）能接受别人的真实状态；能以现实的态度看待事物；能彬彬有礼地对待所有人，甚至关系密切的人。能信任别人，即使需要冒些风险；能在意见暂时不统一、暂时得不到承认时坚持不懈。23.20世纪90年代的管理——

业务流程再造/重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）钱皮及哈默（JamesChampy&MichealHammer）认为：在顾客（Customer）需求发生变化、竞争（Competition）加剧、企业面临的变化（Change）本身也在变化的情况下，企业需要从根本上思考并彻底重构业务流程，以提高其整体绩效。此后，该理论在全世界迅速传播并产生广泛影响。在20世纪90年代中期，全球掀起一股流程再造狂飙，据称，到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。最经典的案例是IBM，它通过流程再造，实现一