《企业战略管理》

企业战略管理南昌大学经济与管理学院尹继东1/13/20231编辑ppt第一章企业战略管理概述

1/13/20232编辑ppt一、传统管理转变为战略管理1/13/20233编辑ppt二、战略的概念用兵之道，以计为首；计先定于内，而后兵出境孙子.形篇兵法：一日度、二日量、三日数、四日称、五日胜地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜

1/13/20234编辑ppt三个典型战略实例1，定三分隆中决策《三国演义》第三十八回“定三分隆中决策，战长江孙氏报仇”诸葛亮先分析三方实力，然后提出了谋略：曹，势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今曹已拥兵百万，挟天子以令诸侯，此诚不可与之争锋。孙，据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。刘，将军乃汉室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天一有变，则命一上将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。1/13/20235编辑ppt将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后图中原也。1/13/20236编辑ppt2，毛泽东“论持久战”批判了“亡国论”、“速胜论”，提出了“持久战”战略。根据中日相互矛盾的四个基本点：敌强我弱；敌退步，我进步；敌小国，我大国；敌寡助，我多助。抗战可分三个阶段：第一阶段是敌进攻，我防御时期，即战略退却阶段；第二阶段是敌防守、我反攻时期，即战略相持阶段；第三阶段是我反攻，敌退却时期，即战略反攻阶段。1/13/20237编辑ppt邓小平：三步走战略1981-1990国民生产总值翻一番，实现温饱1991-20世纪末再翻一番，达到小康到21世纪中叶再翻两番，达到中等发达国家水平1/13/20238编辑ppt三企业战略概念：为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划日本企业战略：松下集优战略索尼驯马战略本田反求战略丰田反思战略三井大网战略

1/13/20239编辑ppt企业战略五个组成部分：1对外部环境和内部条件分析2战略目标3经营方向4重大经营方针与策略5实施步骤1/13/202310编辑ppt1，外部环境与内部条件分析（图）BC1/13/202311编辑ppt八佰伴案例1八佰伴是第一间大规模在香港和中国大陆投资的百货公司，八十年代曾经在香港和中国掀起一片日资百货热潮，但却在１９９７年以倒闭终结1/13/202312编辑ppt八佰伴案例21984年首间香港八百伴在沙田开幕。1988年八百伴香港上市，经营八间分店。1990－91年和田一夫收购八佰伴饮食、八佰伴食品、妙丽、圣安娜及欢乐天地，建立八佰伴的上市帝国。1993年八佰伴国际上市，所有收购项目收归该公司旗下，市值高达二十六亿五千万元。1995年八佰伴系公司业绩开始全面倒退。1996年八佰伴国际提出以每股０．３８１元1/13/202313编辑ppt2，战略目标目标选择：避免“霍布森选择”，避免“布里丹选择”。关键是价值取向和标准排序。决策要注重结果导向：愚公移山不如移人；过程没有结果重要，效率没有效益重要，成本没有升值重要，目标没有目的重要确定性时限性整体性可行性1/13/202314编辑ppt3经营方向企业在一定时期内投放产品或服务的领域回答：现在经营什么？将要经营什么？应该经营什么？1/13/202315编辑ppt4重大经营方针与策略经营方针：战略指导思想策略：战略目标实现过程中的某些准则、步骤、重大措施的总和。1/13/202316编辑ppt策略完整的战略决策思路目的目标途径

对策火烧赤壁：周瑜三个方案：苦肉计；庞统献连环计；反奸计（蒋干盗书引诱曹杀蔡瑁、张允）。但周瑜忘了没有东风、南风怎么办。缺乏对策1/13/202317编辑ppt策略的特点策略：战略：针对性原则性多变性稳定性暂时性持久性局部性整体性1/13/202318编辑ppt5，实施步骤如何？1）明确操作的阶段、步骤、标识2）选择实施的切入点3）建立信息反馈系统4）明确检查评估的标准和方式方法5）建立奖惩制度6）提高执行力1/13/202319编辑ppt四企业战略的特征1全局性2长期性3层次性4竞争性5风险性6实用性7相对稳定性1/13/202320编辑ppt五、战略的本质与意义一战略的本质争取全局的主动性二战略的意义日本的汽车工业成功在于战略克莱斯勒公司失败在于战略AT&T公司罗伯特.艾伦的战略决策

1/13/202321编辑ppt六、企业战略的类型与结构1/13/202322编辑ppt（一）企业战略的分类1（1）按战略的目的性：成长战略竞争战略低成本战略产品差异化战略集中战略（2）按战略的领域：产品战略市场战略投资战略1/13/202323编辑ppt（一）企业战略的分类2（3）按战略对市场环境变化的适应性程度：进攻战略防守战略撤退战略1/13/202324编辑ppt进攻者Attacker防御者Defender42135进攻战略AttackStrategies1/13/202325编辑ppt进攻战略（Attackstrategy）正面进攻（Frontalattack）侧翼进攻（Flankingattack）包围进攻（Encirclementattack）绕道进攻（Bypassattack）游击进攻（Guerrillaattack）1/13/202326编辑ppt防御战略HoldStrategies阵地防御（Fortification）侧翼防御（Flankingdefense）先发制人的防御（Pre-emptivedefense）反击式防御（Counter-offensive）运动防御（Mobiledefense）收缩防御（Contractiondefense）1/13/202327编辑ppt（一）企业战略的分类3（4）按战略的层次：公司战略事业单位战略职能部门战略执行层战略1/13/202328编辑ppt公司战略侧重点在以下五个方面（1）企业使命的确定，要从企业的位置优势出发；（2）企业阶段性战略的侧重点，比如说企业当前阶段对发展资源、位置和竞争优势的侧重点（3）确定职能战略；（4）战略经营单位的划分及战略事业的拓宽和收缩；（5）最主要的、关键的战略经营单位的战略目标。1/13/202329编辑ppt事业单位战略侧重点（1）如何贯彻企业使命；（2）事业发展的机会与威胁分析；（3）事业发展的内在条件分析；（4）事业发展的总体目标与职能目标；（5）确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。1/13/202330编辑ppt职能部门战略

又可称为实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标而制订的各职能部门的战略，这往往由战略经营单位下的一些职能部门来负责1/13/202331编辑ppt执行层战略这是指实施职能战略（次战略）的短期行为，具体执行步骤的制定，这往往由职能部门及其下属管理人员负责。1/13/202332编辑ppt（二）企业战略结构上位战略（目的）下位战略（手段）1/13/202333编辑ppt图1/13/202334编辑ppt七、战略管理的构架1/13/202335编辑ppt（一）战略管理概念战略管理的任务：通过战略规划的实施和日常管理，在保持外部环境、内部经营机制、经营目标动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。战略管理的实质：企业制定战略目标，并想方设法达到所定目标的过程。战略管理：就是通过战略的制定与执行，连续地为企业在变化的环境里选择正确的成长方向做出决策，并借助战略计划动员企业内部力量实现这些决策的动态过程。1/13/202336编辑ppt图1/13/202337编辑ppt图1/13/202338编辑ppt战略管理过程定义企业性质确定战略使命设立战略目标和绩效目标制定达成目标的战略实施执行战略计划评价经营绩效重新制定战略计划（不断的返馈过程）1/13/202339编辑ppt（二）战略管理的作用1为企业明确了总的奋斗目标和努力方向2为企业的经营行为和项目决策提供了准绳3为企业员工提供了共识的基础4为企业日常生产经营活动提供了指南1/13/202340编辑ppt（三）战略管理的发展趋势1非理性化倾向2战略转变的趋势3军事战略色彩4战略与文化结合1/13/202341编辑ppt1/13/202342编辑ppt1/13/202343编辑ppt第二章战略制定过程1/13/202344编辑ppt一、满意战略的标准1战略目标清晰明确2战略精神是保持主动性3战略资源的运用体现集中性和灵活性4战略整体的协调性5竞争战略的意外性6战略实施的安全性副作用防范分析防范措施1/13/202345编辑ppt1/13/202346编辑ppt二、战略制定的基本模型1/13/202347编辑ppt1．明茨伯格模型1/13/202348编辑ppt2．制定战略决策的理性模型1/13/202349编辑ppt3．制定战略的实证性模型1/13/202350编辑ppt三、战略经营单位的确定1，一个理想的战略经营单位应该具备下列特征：

（1）是一项业务或几项相关业务的集合。

（2）有一个明确的事业定义。

（3）有自己的竞争对手。

（4）有专门负责的经理。

（5）由一个或更多的计划单位和职能单位组成。

（6）能够从战略计划中获得利益。

（7）能够独立于其他战略经营单位，自主制订计划1/13/202351编辑ppt2，战略管理职责的划分企业四个层次的战略，不同的企业可根据本企业的实际情况对这四个层次进行分级制订和管理。1）、企业总体战略企业最高层次的战略。这一层次的战略，无论企业的大小，战略经营单位的多寡，都必须由企业的最高管理层或最高领导者亲自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。1/13/202352编辑ppt2）、事业战略各企业的情况不同，该战略的制定会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略经营单位的主要负责人来抓。在大企业中，战略经营单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责，如该战略经营单位由几个事业部组成，就必须由负责这几个事业部的公司副总经理连同这几个事业部经理负责。1/13/202353编辑ppt如果某事业是该企业的最大最关键事业，就要由企业的总经理或第一副总经理来负责。如上汽集团可能把上海大众和上海通用作为自身的核心企业，由公司领导亲自来负责战略的制订（这里暂不考虑外方的影响），而一般的零部件企业则可能有其自己的领导层自行制订战略1/13/202354编辑ppt3、职能战略又可称为实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标而制订的各职能部门的战略，这往往由战略经营单位下的一些职能部门来负责。1/13/202355编辑ppt执行层战略（战术）这是指实施职能战略的短期行为，具体执行步骤的制定，这往往由职能部门及其下属管理人员负责。

1/13/202356编辑ppt四、战略制定的具体方式1、最高管理层授意，自上而下逐级制定一般是由企业高层管理者讨论并授意秘书或有关专业人员草拟整个企业的战略。而后，再逐级根据自己的实际情况以及上级的要求发展这一战略。这一方式的最大优点是最高管理层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向，也便于集中领导。不足之处是，如果高层领导没有深思熟虑，或不了解下情，对下层就不能提出详尽的指导。1/13/202357编辑ppt由设在企业的、具有一定业务权威的、被赋予平衡各业务部门权力的“企业战略制定部门”负责制订，或者由企业的规划部门负责制订。它的好处是有专门业务班子，熟悉本企业情况，了解最高领导层的意图。但也因此而易受最高领导层思路的束缚。另外，如果最高领导层的挂帅是虚设的，那么战略的制定就不能得到足够的重视。2、最高管理层挂帅，建立制订战略方案的专业部门

1/13/202358编辑ppt3，以战略经营单位为核心制定战略最高管理者对各战略经营单位先不给予任何指导，而要求各战略经营单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。这种方法的优点，是各战略经营单位受到的束缚较少，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际，有利于竞争的战略计划。不少大企业实践证明这是一种较好的制定战略的方式，但这一方法的正确实施，必须建筑在战略经营单位的负责人有较高的战略管理水平和整体观念上。1/13/202359编辑ppt4、委托外部咨询公司制定被委托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位或规划部门，受委托单位向企业领导人提供一个以上的可供择优的战略方案。这种单位信息量大，经验比较丰富，视野比较宽广，束缚和包袱比较少，看法比较客观。但它们对企业兴衰荣辱可能缺乏切肤之感，也可能不能很深入地了解公司的真实情况。1/13/202360编辑ppt5、企业与咨询公司合作进行这种做法可以弥补上一种办法的不足。好处是可以取长补短。能否组织好，配合好，则决定着这一方法的成败。双方的配合和了解往往需要一个较长的过程。为了解决配合问题国外有些大企业在企业内部办起研究单位，进行本企业的战略研究和咨询。1/13/202361编辑ppt第三章企业战略环境分析1/13/202362编辑ppt一、环境的不确定性1环境与企业的关系2环境类型静态—动态环境因素的变化程度简单—复杂环境因素多少掌握核心技术保持额外的资源保持运作的弹性1/13/202363编辑ppt图1/13/202364编辑ppt图1/13/202365编辑ppt二、企业宏观环境1/13/202366编辑ppt1/13/202367编辑ppt政治法律环境经济环境科技环境社会文化环境1/13/202368编辑ppt三、企业微观环境1/13/202369编辑ppt产业环境分析（一）、产业寿命周期分析产业寿命周期分析框架产业寿命周期分析方法1/13/202370编辑ppt1/13/202371编辑ppt产业寿命周期分析方法定性分析定量分析用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量）来判断。当ΔY/ΔX的比值大于10％时，属于产业成长期。当ΔY/ΔX的比值在1％－10％之间，属于产业成熟期。当ΔY/ΔX的比值小于0.1％，或出现负值时，产业进入衰退期。1/13/202372编辑ppt1/13/202373编辑ppt1潜在竞争者进入障碍：（1）现有企业的反应（2）规模经济障碍（3）产品差别化障碍（4）资本需求障碍（5）转换成本障碍（6）分销渠道障碍（7）成本优势障碍（8）政府政策障碍

1/13/202374编辑ppt2行业内竞争者势均力敌的竞争者工业增长缓慢企业固定成本高或库存成本高产品和劳务缺乏差异性企业竞争中的目标和战略不同退出障碍1/13/202375编辑ppt行业获利潜力1/13/202376编辑ppt3替代品竞争替代品的价格越吸引人，它对被替代行业利润的限制就越牢。在产量上也将实现自动均衡替代品的压力主要取决于以下因素：替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略用户转变费用1/13/202377编辑ppt4购买者竞争1）购买力集中度

2）购买费用所占比重

3)标准产品，或无差别产品4）购买者的转换成本

5）购买者盈利低水平6）购买者采取后向联合

7）对购买者产品或劳务质量的影响程度8）购买者掌握了充分的信息。1/13/202378编辑ppt5．供应者

1）供应集团的集中度高2）生产企业所需资源是短缺资源，或没有代用资源可供选择时

3）购买者所处的行业对供应商的不重要4）供应者所提供的资源是生产企业的关键投入5）企业所需供应的产品差别化很大，或更换供应商成本很高

6）供应商结成前向联合

1/13/202379编辑ppt（三）、运营环境分析主要竞争者分析主要竞争者目标分析主要竞争者假设分析主要竞争者目前战略分析主要竞争者潜在能力分析1/13/202380编辑ppt1/13/202381编辑ppt市场细分分析决定细分基础选择细分标准和对应的判别权数进行细分排队归并细分市场要求选择细分市场和差别化1/13/202382编辑ppt1/13/202383编辑ppt案例下表是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析，该企业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力、获利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分销渠道上产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参考标准。从表中可以看出该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现：一是从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市场份额较低；二是杂货店渠道可以逐步退出，而目前企业在该渠道上所占的市场份额又过高；三是快餐店渠道仅有一个客户，风险较大。1/13/202384编辑ppt1/13/202385编辑ppt主要预测方法政治预测方法经济预测方法社会预测方法技术预测方法1/13/202386编辑ppt政治预测方法指对未来政府立法及其它因素的影响进行评估，并解释这些因素对企业-政府关系产生的效果。适合采用一些定性的预测方法，主要包括：德尔菲法（Delphitechnique）头脑风暴法前景分析专家意见法1/13/202387编辑ppt经济预测方法时间序列预测。时间序列是将某种经济统计指标的数值，按时间先后顺序排列所形成的序列。该方法是通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映的发展过程、方向和趋势，加以外推或延伸来预测下一阶段可能达到的水平。

回归分析预测。在定性研究的基础上，确定出影响预测对象的主要因素，根据这些变量的观测值建立回归方程，并由自变量的变化来推测因变量的变化。计量经济模型。该方法是用一套数学方程来描述经济活动各部门之间的相互关系，计量经济预测一般是由一些专门机构作出。产业情景分析。分析特定产业中未来社会力量对关键群体可能施加的影响。分析过程为：首先，检查可能发生的全球性社会变量的变化；其次，找出产业环境中每一种力量的不确定性；再次，制定一些对未来趋势的合理假设；然后将对单个趋势的假设合并，形成内部一致的情景；接下来分析在每一情景下将较普遍存在的产业形式；决定每一情景下竞争优势的来源；预计每一情景下竞争对手的行为；最后，选出最可能发生的情景和对公司有最大影响的情景。将这些情景用来制定战略。1/13/202388编辑ppt社会预测方法社会预测试图解释社会的属性，并确定变化着的社会价值观和态度对企业的影响。社会体系极为复杂，可采用的一些定性预测方法同样适用于社会预测；一些定量的预测方法也可用于社会预测。1/13/202389编辑ppt技术预测方法

包括对科学和研究新进展的评估，预期可能会出现的来自于某一个特定企业的研究与开发的产出，以及预期的可能来源于企业竞争者的研究与开发的产出。定性预测和定量预测方法都能使用于技术预测。1/13/202390编辑ppt四、企业内部条件分析（一）、内部营运因素：采购功能；营销功能；人力资源功能；生产作业功能；财务与会计功能；研发和信息技术功能（二）组织结构因素（三）组织文化因素（四）优势与隐忧1/13/202391编辑ppt（一）、内部营运因素1/13/202392编辑ppt采购功能企业是否能获得材料及各类零部件；零部件是自制还是外购；采购质量保证系统是否有效；除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这些来源的有效性；本企业在采购谈判上的能力；企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。1/13/202393编辑ppt营销功能企业的分销手段和分销渠道；企业市场情报和信息系统的完备程度；企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的平衡程度；本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索赔等方面的优势和劣势；企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别；广告及其他促销活动的效果；企业对用户特殊要求的处理效果；企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等；企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。1/13/202394编辑ppt人力资源功能企业决策结构的有效程度；企业人员结构；培训系统的作用；对管理梯队的建设效果；人员流动性、人员满意程度、管理方与职工间的关系；人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下岗情况等；在具体劳动方面存在的问题；劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。1/13/202395编辑ppt生产作业功能企业的地域分布和现有设备的满意程度；对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度；企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织效率；生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技术协调的程度；生产质量保证体系的运作效果；目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；企业制造成本的构成和竞争力。1/13/202396编辑ppt财务功能企业的财务业绩；企业的财务结构；企业管理财务资源的效果；企业在公众中享有的财务信誉；企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；财务报告程序是否正常、有效。1/13/202397编辑ppt信息技术功能企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术，对信息技术的能力是否满意；企业是用哪些方法来获得信息技术手段的；企业是否制定了整体的信息战略；企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；是否制定了信息安全制度和政策；企业信息设施的年龄和陈旧程度；信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术水平和平衡程度；信息技术质量保证系统的适用性；信息技术能力扩大的可能性；对信息技术成本的满意程度。1/13/202398编辑ppt1/13/202399编辑ppt1/13/2023100编辑ppt资源平衡性分析资源平衡性分析主要包括以下三个方面：业务平衡分析。对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。企业高级管理人员的平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，另外，还要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。关于资源平衡分析存在着两种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。1/13/2023101编辑ppt（二）组织结构因素1，战略与组织结构的关系1）管理者的战略选择规范着组织结构形式2）只有使结构与目标相匹配企业目标才能成功实现3）组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量4）一个企业如果在结构上没有重大改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。1/13/2023102编辑ppt问题：战略与组织结构的这种关系说明什么？1/13/2023103编辑ppt总之，战略决定着组织类型的变化。这种关系说明，企业不能从现有组织结构角度考虑战略，而是根据外部环境要求去制定战略，然后依据战略来调整原有的组织结构。1/13/2023104编辑ppt2，企业组织结构适应的战略条件1）职能型：不确定性低的稳定的战略环境各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术中小企业规模重视内部效率、质量、技术事业化的企业目标总之是适合于靠纵向就可以实现控制和协调，特别是那种基本属于一个行业类型的企业。1/13/2023105编辑ppt事业单位结构变化比较大而不确定性为中等或很高的环境各职能部门的技术是非例行公事的独立性程度较高的技术大型企业规模重视对外的作用、适应性和顾客满意的目标1/13/2023106编辑ppt矩阵结构不确定性高的企业环境各部门的技术是独立性较强的技术有几种产品类型的中等企业规模以产品创新和技术专业化为企业目标1/13/2023107编辑ppt混合型顾客需求在变化中的、不确定性为中等或高等程度的环境各单位技术是例行公事或非例行公事的，有些单位的技术有独立性大型企业规模重视外部效应，灵活性，内部组织效率的企业目标1/13/2023108编辑ppt企业发展阶段与结构1/13/2023109编辑ppt（三）组织文化因素企业文化以其特性决定，始终以一种不可抗逆性影响着企业。特别是企业进行改革时，若这种改革与企业文化不相一致，文化就会阻碍改革，这种情况称为“文化抗性”（Resistanceofculture）1/13/2023110编辑ppt1，企业文化与战略的关系1）文化为战略提供成功的动力。企业有很强的文化特色时，会通过成员共同价值观念表现出企业的特殊性，这有利于企业形成别具一格的战略。为企业成功奠定基础，提供原始动力2）文化是战略实施的关键、激发人的热情、统一成员意志的手段3）文化与战略的适应与协调。一方面企业发展，新成员会带来新文化，另一方面，一个新战略也要求原有文化配合协调。原有文化的滞后性很难对新战略作出反应，因此，文化可能是战略实施的动力也可能是阻力。新旧文化要相适应相协调1/13/2023111编辑ppt企业文化的十种特质雇员的认同memberidentity：雇员投入工作，认同企业目标对团队的强调groupemphasis：企业的工作是强调团队还是个人对人的重视peoplefocus：企业决策是考虑对员工影响的程度单位的协调unitintegration：企业鼓励各单位相互合作协调的程度正规化的控制control：企业用正规的方法来控制员工行为的程度1/13/2023112编辑ppt容忍风险risktolerance：企业鼓励和支持员工进取、创新与冒险的程度奖赏的准则rewardcriteria：企业是根据个人绩效，还是非绩效，衡功行赏容忍冲突conflicttolerance：企业容忍员工公开冲突和批评的程度对结果的重视means-endsorientation：企业重视结果而非过程的程度对开放系统的重视open-systemfocus：企业对外部环境变动的敏感程度这十种特质所表现的轻重主辅，便构成非常不同的企业1/13/2023113编辑ppt2,战略与企业文化的管理1/13/2023114编辑ppt1，变化大与目前文化潜在一致，多是以往效益好的企业，可根据自己的实力寻求重大发展机会，实施新战略没有多大的困难2，变化小与文化一致，A利用有利条件，巩固加强企业文化；B利用文化相对稳定的时机根据文化的需要解决生产经营中的问题3，变化少但与文化不一致，可根据需要在不影响总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理4，变化大，与文化不一致，这时企业处于两难。要审视新战略是否必要，如必要，就需要改变文化；要有决心构建新文化，如提拔，改变奖励结构。明确新文化所需要的行为，保证战略实施1/13/2023115编辑ppt1/13/2023116编辑ppt第四章综合分析方法1/13/2023117编辑ppt

一、ETOP\SAP分析二、业务组合分析三、PIMS及其基本结论四、SWOT分析五、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）1/13/2023118编辑ppt外部环境分析方法(ETOP)一、ETOP、SAP1/13/2023119编辑ppt外部环境分析方法(SAP)1/13/2023120编辑ppt外部环境分析方法(总结表)1/13/2023121编辑ppt二、业务组合分析1、发展—份额矩阵市场发展率指标(市场增长率)相对市场份额指标(相对市场占有率)发展—份额矩阵的制作指标1/13/2023122编辑ppt1/13/2023123编辑ppt保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程将业务管理的重心放在对明星业务的管理上避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度

业务组合的基本原则1/13/2023124编辑ppt发展—份额分析法的缺陷由于对市场的定义相当困难，因此准确决定各项业务的市场占有率和市场发展率决非易事．根据高、低两种情况划分市场发展速度和企业在市场上的地位，进而确定企业各项业务类别的做法过于简化了实际情况．发展—份额矩阵最大的问题是对获利量与市场份额成正比关系的假设．1/13/2023125编辑ppt1/13/2023126编辑ppt2、业务地位—产业吸引力矩阵“通用矩阵”的制作反映产业吸引力的要素反映企业业务竞争优势的要素1/13/2023127编辑ppt1/13/2023128编辑ppt反映产业吸引力的要素产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术及社会政治因素等1/13/2023129编辑ppt反映企业业务竞争地位的要素相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平等1/13/2023130编辑ppt评价产业吸引力的步骤根据每个因素的相对重要性程度，确定权数根据产业状况定出产业吸引力因素的级数权数乘以级数，得到每个因素的加权数，并将各因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。（评价企业业务竞争地位的原理相同）1/13/2023131编辑ppt战略选择的可能处于左上方三格的业务,适于采取增长与发展战略,企业可优先分配资源处于右下方三格的业务,一般采取停止、转移、撤退战略处于对角线三格的业务，应采取维持、或有选择发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整发展方向。1/13/2023132编辑ppt3、产品—市场演变矩阵[美]C.W.HOFER产品—市场演变矩阵的制作纵座标：各项业务所处的产品—市场寿命周期阶段横座标：业务的大致竞争地位圆圈面积—与产业或产品－细分市场规模成正比圆圈内扇形阴影部分—企业某项业务的市场占有率1/13/2023133编辑ppt1/13/2023134编辑ppt三种业务组合分析方法的比较发展—份额矩阵所需分析性资料较少，分析过程较为简单，因而比较适合于刚开始进行战略管理，业务类型较少，各业务之间业绩差别不大的企业采用业务地位—产业吸引力矩阵的分析更为全面，要求能对企业所在的产业环境和企业内部能力进行综合评判，因而比较适合于业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况。产品—市场生命周期分析的方法理论性较强，确切判断某一特定产业或产品（市场）所处的生命阶段并不是一件容易的事，因此，该分析方法虽然能够帮助企业从更深层次上了解自己的运营环境，但要据此得出可行的战略还是不够的。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据一定的自然规律1/13/2023135编辑ppt四、SWOT分析StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats1/13/2023136编辑ppt1/13/2023137编辑ppt1.SWOT分析的输入信息外部环境要素分析识别和分析环境发展的一种有效方法—环境要素优序矩阵制作步骤：找出各层环境中出现的趋势。这些就是战略性环境事件，是一些重要的环境趋势，一旦这些趋势出现，将影响到不远未来的产业或社会从高到低估计这些事件实际发生的概率确定每一事件对公司的影响程度1/13/2023138编辑ppt分析确定企业利用或应对高度优先要素的能力为了使分析能更为集中，需要逐步减少分析要素，减少到机会、威胁各5-10项。这些要素是对企业未来成功最重要的关键环境要素根据每一关键环境要素对未来成功的重要性，为每一要素规定权数根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值将每一外部环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。汇总所有要素的加权分值，就得到企业外部环境要素总分值1/13/2023139编辑ppt1/13/2023140编辑ppt内部能力要素分析由战略分析小组列出企业内部重要的竞争要素，将它们分为优势和劣势两类为了使分析能更为集中，需要逐步减少分析要素，减少到优势、劣势各5-10项根据每一关键竞争要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数根据企业在每一要素上的表现，确定每一要素的分值将每一关键竞争要素的权数乘以各自分值，得在该要素上的加权分数1/13/2023141编辑ppt1/13/2023142编辑ppt1/13/2023143编辑ppt1/13/2023144编辑ppt五、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）1.矩阵的构成两个内部因素：财务实力（FS）竞争优势（CA）两个外部因素：环境稳定性(ES)产业优势（IS）1/13/2023145编辑ppt财务实力（FS）要素类投资收益杠杆比率偿债能力现金流量资本需要量与可供性退出市场的难易程度经营风险1/13/2023146编辑ppt竞争优势（CA）要素类市场份额产品质量产品生命周期产品更换周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制1/13/2023147编辑ppt环境稳定性（ES）要素类技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性1/13/2023148编辑ppt产业优势(IS)要素类增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用率资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率1/13/2023149编辑ppt矩阵分析步骤选择构成财务实力（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES)和产业优势（IS）的一组变量对构成FS和IS轴的各变量给予从+l（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA轴的各变量给予从-l（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上将x轴上的两个分数相加，结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加结果标在y轴上。标出x、y数值的交点自SPACE矩阵原点至x、y数值的交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型1/13/2023150编辑ppt1/13/2023151编辑pptSPACE战略类型进攻型战略这种战略适用于吸引力强、环境不确定性极小的产业。公司享有一定的竞争优势，并可利用财务实力加以保护。处于这种情况下的企业可采取发展战略竞争型战略这种战略在吸引力强的产业尤为明显。企业处在相对不稳定的环境，占有竞争优势。但缺乏财务实力。因而，处在这种情况下的企业应寻求财务资源以增加营销努力保守型战略种状态在稳定然而发展缓慢的市场比较常见。企业的财务实力较强，其关键问题是产品的竞争能力。处在这种地位的企业应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场防御型战略企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身缺乏竞争性产品并且财务能力较弱。此时，企业应该考虑退出该市场1/13/2023152编辑ppt各种SPACE战略态势

1/13/2023153编辑ppt1/13/2023154编辑ppt1/13/2023155编辑ppt1/13/2023156编辑ppt第五章：企业总体战略1/13/2023157编辑ppt一发展战略（一）企业增长模式分析1分析再投资比重，以判断企业业务增长是否值得市场增长率再投资比重=---------------资本收益率1/13/2023158编辑ppt2分析业务资金构成，以判断企业增长机会1/13/2023159编辑ppt（二）企业发展战略的基本类型1/13/2023160编辑ppt1市场渗透战略（1）产品开发产品系列扩大产品多样化产品改进（2）市场开拓1/13/2023161编辑ppt2一体化发展战略1/13/2023162编辑ppt1/13/2023163编辑ppt纵向一体化；横向一体化（1）纵向一体化：前向一体化后向一体化优点：第一，对原材料企业，由于产品差异性少，向前向一体化发展，使企业进入制造领域，有助于实现产品的差异性，从而摆脱价格竞争的不利因素。第二，可以降低成本第三，可以加强生产过程控制避免由于供应问题而造成生产经营的大幅波动

1/13/2023164编辑ppt纵向一体化缺点：A大而全的企业效率比小而专低B增加了内部协调工作难度C企业机动性差D所需生产资金和储备资金比外购时高E管理幅度增大1/13/2023165编辑ppt（2）水平一体化把生产经营相同业务的企业，通过联合、兼并构成企业集团1/13/2023166编辑ppt3多样化发展战略1/13/2023167编辑ppt

安瑟夫：新老业务的协同性：生产合力；销售合力；管理合力1/13/2023168编辑ppt1/13/2023169编辑ppt1/13/2023170编辑ppt（1）同心圆多样化发展（2）水平多样化发展（3）混合型多样化发展1/13/2023171编辑ppt二、维持战略（一）采用维持战略的主要原因1企业在实施市场进入和市场渗透战略后，市场竞争环境发生了很大变化，而企业一时难以找到进一步发展的机会2企业不愿冒战略转变而带来风险3企业竞争实力不足4某些地位稳固的大企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险而倾向于稳定1/13/2023172编辑ppt（二）、维持战略的形式1，按偏离战略起点的程度划分无增长型微增长型或维持现状谨慎行事暂停战略目前利润战略1/13/2023173编辑ppt2，按照采取的防御态势划分：1）阻击式防御战略。最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。着眼点：防止挑战者着手行动或使其进攻偏离到对自己威胁比较小的方向。投入资源以充分显示和提高企业已经拥有的防止竞争对手的结构障碍，创造新的障碍，增加可以预期的报复；连续地明白无误地传播自己的防御意图，塑造作为顽强防守者的形象，使对手意识到进攻代价高，不战而退。1/13/2023174编辑ppt2）反应式防御战略。当对手进攻或挑战发生后，采取相应的对策，这是一种被动的、消极的防御战略1/13/2023175编辑ppt（三）、维持战略的优缺点优点：1它基本上是内涵经营战略，从完善内部经营机制，优化内部结构上下功夫2可以提高企业对环境变化的适应能力及抗干扰能力缺点：1长期采用维持战略，企业发展缓慢；2从维持战略转变为增长战略需要较长的时间。1/13/2023176编辑ppt（四）、维持战略实例1阵地防御2机动性防御3先发制人防御4反击防御5侧面防御6剌猬式防御1/13/2023177编辑ppt三、紧缩战略（一）采取紧缩战略的主要原因1企业受到强有力的竞争对手的威胁和挑战，企业经营转入不稳定状态2宏观经济不景气3企业经营的产品已处于衰退期4企业决策失误1/13/2023178编辑ppt（二）紧缩战略的类型选择1转变战略（1）修订现行战略；（2）提高收入战略（3）降低成本战略2撤退战略（1）放弃战略（2）分离战略3清算战略（1）自动清算（2）强制清算4整顿战略管理财务营销1/13/2023179编辑ppt（三）紧缩战略的优缺点1/13/2023180编辑ppt一、优点优点：1企业选择时机果断采用转变或撤退战略，可减少企业损失，转危为安2主动采取紧缩战略，有利于企业从中学习，获取经验与教训，使企业在未来的发展中具有更强的坚韧性和适应性。3符合市场经济规律，有利于产业组织结构调整和产品结构调整。1/13/2023181编辑ppt二、缺点缺点：1选择紧缩战略，实际上是不得已而为之的，它将可能影响士气，加速企业困难2在选择紧缩战略的企业，实施放弃和分离战略，如果领导人不果断及时，可能使企业处于危险境地1/13/2023182编辑ppt第六章

一般竞争战略与战略优势1/13/2023183编辑ppt1/13/2023184编辑ppt一、一般竞争战略（一）、成本领先战略1优点1）在与现有竞争对手竞争中，低成本具有价格竞争的良好条件；2）在争取顾客的竞争中，低价格可以吸引顾客；3）在与供应商竞争中，低成本企业有更多的原材料价格上涨的承受能力；4）在与潜在进入者竞争中，低成本因素将构成进入障碍；5）在与替代品竞争中，低成本企业可以降价稳定顾客需求。1/13/2023185编辑ppt2缺点：投资较大；忽视顾客需求变化；对技术创新不够敏感3条件：规模、再投资、管理水平、产品结构1/13/2023186编辑ppt案例：

沃尔玛成本领先战略的

应用和实施1/13/2023187编辑ppt

美国沃尔玛（wal—mart）连锁店公司是美国最大的也是世界最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第—家沃尔玛门店1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。1/13/2023188编辑ppt

2002年沃尔玛全球营业收入2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。1/13/2023189编辑ppt事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、中国、巴西、南非、阿根廷等14个国家。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。1/13/2023190编辑ppt

沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。1/13/2023191编辑ppt

购货阶段，承担风险的沃尔玛平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2％一6％。沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，同时帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商减少产品成本1/13/2023192编辑ppt

沃尔玛有一个专门的配送中心，中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87％左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50％。1/13/2023193编辑ppt

沃尔玛自身拥有车队，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3％，而竞争对手则需要45％～5％。1/13/2023194编辑ppt

在行业管理费用平均水平为5％的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2％。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平。1/13/2023195编辑ppt思考一、沃尔玛是如何实施成本领先战略的？二、沃尔玛的成功对我国当前零售业乃至其他大型企业有什么实践性的启示和意义？1/13/2023196编辑ppt（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少威本等方式来降低购货成本

1、直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。1/13/2023197编辑ppt

2、统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。

3、辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。1/13/2023198编辑ppt

(二)存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

资料中表述的配送中心，任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。这种建立配送中心的方法，提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。1/13/2023199编辑ppt

(三)在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本

在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并且拥有较高科技含量的管理运作，这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。1/13/2023200编辑ppt（四）日常经费管理环节进行严格控制

从资料可以看出，沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，细节上的节省是全部费用降低的关键，如装修布置、外出交通手段等方面。这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。这一点尤其值得我国一些企业所学习。1/13/2023201编辑ppt几点启示1/13/2023202编辑ppt

(一)找准合适的竞争战略并加以正确实施沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上归功于其成本领先战略的正确运用。沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚，它既不是产品也不是市场，而是成本。只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此，沃尔玛确立了成本领先的竞争战略并进行了正确实施。反观那些业绩平平、在夹缝中艰难生存的企业，他们绝大多数没有明确的竞争战略，往往既不是低成本控制者，也不是独树一帜的产品或服务提供者，模糊不清的战略加之恰当的实施策略与措施，使这类企业经常处于微利甚至亏损的状态。我国大部分零售企业就属于这种情况。1/13/2023203编辑ppt在全球经济还处在低谷的阶段，在大量外来零售企业以其明晰的竞争战略和强有力的竞争态势获取大量市场份额的时候，这些企业如果不尽早确定自己的竞争战略，创造出竞争优势，迟早要被市场所淘汰。因此，尽量确定符合企业自身发展的基本竞争战略并予以正确实施是我国零售业在激烈的市场竞争中取胜的关键。1/13/2023204编辑ppt

(二)全员全过程参与成本领先战略的实施

成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面，因此不能只寄希望于企业当中的某一个环节或某一个部门，而是要求全员参与到成本控制中去，进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本领先战略为中心的企业文化，使一切行动和措施都围绕这个核心开展。1/13/2023205编辑ppt

(三)及时与供货商结算货款，取得供货商的信任与合作，实现双赢目前，我国一些零售商由于自身经营不善长期拖欠供货商货款，，或者为了提高自身的利润采取了向前压榨供货商利润的方式，如向供货商收取进场费、上架费、服务费等等，使供货商叫苦不迭，严重影响了供货商的利益根本谈不上双赢。1/13/2023206编辑ppt

(四)由于真正做到成本领先，故能对消费者真正实施“天天平价，薄利多销”，博得消费者的高度信任。我国一些零售商大玩空手道实行代销，或收租场费实行自销，或搞乱收费实行报销⋯⋯由此增加的费用，最终也统统让顾客掏腰包!‘‘天天平价”让消费者“想说爱你不容易”。同时，薄利多销更犹如一把“圆月弯刀”，表面上是让利出售，图个好销，暗地里却恨不能将“上帝”的血一股脑儿放掉。在这种充满欺诈的行为中，便宜也好，微利也罢，多半是一锤子买卖而已，怎能取得消费者的信任。1/13/2023207编辑ppt（二）产品差异化战略1优点：1）利用了顾客对产品特性的注意，对价格敏感性下降。2）顾客的忠实性形成进入障碍。3）差异性可以获得较高利润1/13/2023208编辑ppt缺点2缺点：1）以较高成本为代价；2）顾客对差异性愿意支付的代价是有限的；3）市场占有率不可能高；4）同行业产品缺泛了可替代性。3条件:较强的产品开发创新能力；明确的目标市场和有效的营销手段和方法1/13/2023209编辑ppt讨论同一个企业；同一个时期，同一种产品，能否同时运用低成本战略和差异化战略？什么条件下可以？什么条件下不可以？在企业的不同时期，两种战略是怎样的关系？1/13/2023210编辑ppt索爱——Walkman手机

集中差异化战略成败分析1/13/2023211编辑ppt索爱walkman：集中差异化战略下走出的音乐手机“教父”2005年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量占整个市场的比重还不到10%，真正音乐概念的手机尚未出现。凭借在市场上所积累的专业敏感，“索爱”这个亚欧混血的手机厂商敏锐地嗅到了这一极具成长潜力的市场机会，在当时的市场领导者“诺基亚”“摩托罗拉”还都在为30万像素拍照手机拼得你死我活的时候，其发现了“音乐手机”这一蓝海，并果断地推出以Walkman为子品牌的系列音乐手机。事实证明，其选择这一时机推出差异化的音乐手机产品十分恰当。1/13/2023212编辑pptWalkman集中差异化战略的实现途径“索爱”Walkman音乐手机的差异化战略的核心是产品差异化，主要体现在精准的目标消费群定位、张扬的外壳颜色、特别为时尚男女打造的Walkman专属播放器和相对独立的Walkman子品牌。1/13/2023213编辑ppt在目标消费群的选择上“索爱”将重心放在了具备一定收入能力、追求时尚的年轻消费群上。1/13/2023214编辑ppt在手机外观颜色设计上“索爱”在Walkman音乐手机外观颜色的搭配上也积极寻求突破，在当时一片银色和黑色的茫茫机海之中，破天荒地采用了橙色。1/13/2023215编辑ppt在产品设计细节上“索爱”费尽心思讨好消费者。首先，为时尚男女精心打造了Walkman专属音乐播放器；同时，还专门设计了音乐播放键，UI（用户界面）设计也是别出心裁，在使用体验上为用户提供了前所未有的“音乐感”。1/13/2023216编辑ppt在品牌营销运作上“索爱”注意Walkman子品牌的引入，并开发出以Walkman为子品牌的系列手机。1/13/2023217编辑ppt缺乏创新，“教父”入迷途Walkman音乐手机的成功与其精准的目标市场定位分不开，然而其主要用户群是最不稳定的消费群，一旦竞争对手推出更好的产品，他们很容易受到竞争对手的“策反”。但归根结底Walkman音乐手机衰落的原因是Walkman系列产品已经不能继续满足时尚男女不断变化的需求。具体表现如下：1/13/2023218编辑pptWalkman手机的功能配置升级节奏缓慢，远跟不上其他竞争对手的速度。在对新功能的融合上，Walkman手机显得相对迟钝。如，在大屏幕、GPS等时尚男女希望尝试的新功能设计上，其表现差强人意。1/13/2023219编辑ppt在外形设计上，Walkman也始终未能演绎出自己独特的风格。我们可以看到，“摩托罗拉”有经典的超薄设计，“诺基亚”有前卫且性感的“扭腰”设计，而滑盖类手机则深深打上了“三星”的烙印，唯独“索爱”始终未能给手机外形设计作出贡献。到2007年，Walkman系列手机的同质化程度已经非常严重，上新产品则谋杀老产品，其对用户的吸引力已经大大降低。1/13/2023220编辑ppt最遗憾的是，除了在产品差异化上努力外，“索爱”始终没有从其他方面着手强化Walkman音乐手机的差异化地位。由于非版权音乐在中国大量存在，使得“索爱”并没有通过Walkman音乐手机建立与用户的音乐内容服务关系，而在音质、在线下载活动等方面，“索爱”也没有引人注目的投入，导致Walkman子品牌缺乏多元化的支撑，最终失去活力。1/13/2023221编辑ppt“诺基亚”采用复制模式成功切入音乐手机市场音乐手机被“索爱”抢得先机让“诺基亚”坐立不安。2006年，“诺基亚”将战略重心转向移动互联网，对音乐手机的重视程度立即提升到了新的高度。一方面，“诺基亚”和唱片公司签订音乐内容合作协议；另一方面，着手推出自己的音乐手机终端。2006年下半年，Walkman音乐手机销售业绩开始下滑。随即，“诺基亚”在当年10月同时推出了5200和5300两款音乐手机。1/13/2023222编辑ppt“诺基亚”采用的策略与当初“索爱”进入音乐手机市场的策略十分相似。一是进入时机的把握，选择了Walkman手机开始下滑的有利时机；二是产品设计张扬，在机身两侧显眼的位置设计了音乐播放键，外壳用色大胆，突出红色；三是采用音乐子品牌的策略XpressMusic对抗Walkman。1/13/2023223编辑ppt“诺基亚”棋高一招和“索爱”不同的地方在于，“诺基亚”读懂了“索爱”Walkman失利背后的原因，因此显得比“索爱”更了解目标消费群。“诺基亚”将卖音乐手机仅仅作为实现其移动互联网服务提供商转型的一个步骤，因此在出售产品的同时，“诺基亚”还继续拉近与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。在这样的理念指导下，”诺基亚“把音乐手机作为数字音乐的载体和工具来做，更多地培养用户通过手机来获取数字音乐服务，通过提供音乐内容服务和频繁的接触，用户黏性增加了，用户的忠诚度问题也就迎刃而解了。1/13/2023224编辑ppt2007年底，“诺基亚”与“环球唱片”结盟。2008年3月“百代”表示将与“诺基亚”合作音乐内容，4月“诺基亚”牵手索尼BMG公司，3个月后，“华纳”加入“诺基亚”音乐服务联盟，至此全球四大唱片公司都与“诺基亚”建立了合作关系。2008年下半年，“诺基亚”在全球范围内浓墨重彩地渲染其ComewithMusic的活动，如此节奏，就连苹果电脑公司的iTunes也感到了诺基亚的杀气。1/13/2023225编辑ppt思考：1.最初，“索爱”采取了什么战略，从而避开了传统手机市场的激烈竞争，开创了一片“蓝海”，为何选择这一战略？2.“索爱”是通过那些途径实现这一战略的，并叙述这一战略的优点？3.为何“索爱”最终失去了这一竞争优势，并叙述这一战略的局限性？1/13/2023226编辑ppt参考答案：1.“索爱”采取的是集中差异化战略，集中差异化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用产品或服务差异化来获取竞争优势的战略。2005年时，“索爱”面临手机行业内强劲的竞争对手“诺基亚”和“摩托罗拉”，如果选择在传统的手机领域与其竞争必定很难获得成功，所以“索爱”集中企业资源和研发能力，在音乐手机这个细分市场上采取集中差异化战略，首先占领了这个市场增长潜力大而竞争对手又没有注意到的市场，从而开创了一片“蓝海”。1/13/2023227编辑ppt2.“索爱”主要采取了集中产品差异化的战略，主要通过精准的目标消费群定位、张扬的外壳颜色设计、特别为时尚男女打造的Walkman专属播放器和相对独立的Walkman子品牌来实现这一战略。这一战略的优点是：1）企业能控制一定的产品势力范围；2）经营目标集中、管理简便、可以集中使用企业生产资源3）企业有条件精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户、同行业竞争情况4）生产高度专门化，可以达到规模经济、降低成本、增加收益1/13/2023228编辑ppt3.“索爱”失去了竞争优势既有自己自身的原因也有外在竞争对手的原因，首先，其除了在产品差异化方面做出努力外，始终未在其他方面强化其差异化地位，其次，“诺基亚”通过模仿获得了产品差异化，并且通过提供音乐内容服务形成了服务差异化，从而获得了音乐手机的核心竞争力，获得了顾客的忠诚度。集中差异化战略的局限:1）竞争者可能模仿；2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；4）新进入者重新瓜分市场。1/13/2023229编辑ppt（三）集中战略1优点：1）企业能控制一定的产品势