财务管理信息化(夏鑫)

息化(夏鑫)烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司2010年度中层之上干部及骨干人员系统培训课程辅导材料（第三期）课程名称：财务管理信息化面向人员：II类课程类别：A辅导教师：夏鑫时间：2011年4月28日目录第六章基于价值链的财务集中管控模式∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1第壹节企业集团财务集中管控的目标1壹、案例启示——中航油集团风险管控失效的警示1二、企业集团财务集中管控模式备受关注1三、财务集中管控模式的基础框架1第二节基于多元化组织结构的核算和管控体系设计2壹、事业部组织结构2二、矩阵组织结构2三、基于多元化组织结构的核算和管控案例分析3四、IT环境下基于多元化组织结构的核算和管控体系设计的方法3第三节集团同意的核算基础和内控制度的设计4壹、集权和分权的“控制权”的设计和配置4二、集团和分、子公司会计科目体系的设计和设置4三、集团内部控制制度的设计和配置4第四节集团企业成员之间的内部交易协同策略5壹、内部交易对企业集团财务管控的影响5二、优化流程提高内部交易的有效协同策略5三、IT环境下的单据协同处理策略5第五节集团多视角动态查询和财务方案6壹、成员单位的对外财务方案6二、集团对外财务方案6三、集团多视角管控方案6第六节财务管理的深度变革——财务共享服务模式6壹、财务共享服务模式的产生和价值6二、财务共享服务模式的定义和内容6三、财务共享服务模式的案例分析7思考题：7第七章基于价值链的财务集中管控模式∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙8第壹节企业集团资金管理面临的挑战和对策8

壹、案例启示——资金链紧紧卡住了顺驰企业的脖子8

二、企业集团资金管理面临的主要问题8

三、企业集团对资金集中管理模式的关注8

第二节资金集中管理的理论基础——价值链分析9

壹、内部价值链分析9二、外部价值链分析9三、资金集中管理的价值链9第三节技术创新——构建支持集团资金集中管理的IT环境10

壹、资金集中管理的网络环境10二、资金集中管理模式的软件资源总体规划10

三、资金集中管理的应用框架10第四节组织创新——构建资金集中管理的组织11

壹、资金集中管理的组织设计11二、资金管理组织的帐户体系12三、资金集中管理组织的开户模式设计12第五节流程创新——IT环境下资金集中管理的流程设计13壹、资金计划预算流程设计13二、资金集中管理的内部成员单位的结算流程设计14三、资金集中管理的外部结算流程设计14四、资金集中管理的调度流程设计15思考题：16第八章战略执行的保证——动态绩效管理和决策支持模式∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙17第壹节CFO“战略家”角色的挑战和对策17壹、对CFO“战略家”角色的呼唤17二、绩效管理理论的研究现状和应用的困惑17三、对策——构建IT环境下的动态绩效管理模式17第二节平衡计分卡模型——以战略导向为重心18壹、平衡计分卡内涵18二、平衡计分卡模型的设计18三、平衡计分卡设计的综合案例分析19四、平衡计分卡模型的应用原理19第三节政府颁布的企业绩效评级模型——以资本金绩效评价为重点19壹、指标体系和权重设置19二、五档标准值的形成原理20三、企业绩效评价办法中指标的评分方法20第四节运营决策模型20壹、企业集团运营决策模型构建的意义20二、决策模型的构建方法21三、国际化企业集团决策模型的案例分析21第五节CFO价值展现21思考题：21第九章财务管理信息系统的实施方法∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙22第壹节信息系统实施概述22

第二节实施前的项目准备22

壹、需求分析22二、制定实施战术23

三、招标23第三节项目管理23壹、制定项目实施计划23

二、组建项目实施组织23三、建立项目控制机制24四、明确项目实施步骤24思考题：24第六章基于价值链的财务集中管控模式集中管控模式是企业集团财务战略落实的基础。财务管控模式的构建是于优化集团财务管控的纵向价值链和进行财务信息孤岛治理的基础上，依托IT集成环境合理规划集中核算的软件资源，将企业集团的组织结构、核算政策、内控机制、核算流程和软件资源有机融合。重点掌握：企业集团多元化的组织结构，及IT环境下基于多元化组织结构的核算和管控体系设计的方法；集团企业成员之间的内部交易协同策略；集团内部控制制度的设计和配置；IT环境下的单据协同处理策略。壹般了解：财务集中管控的基础框架；集团多视角动态查询和财务方案。不做要求：财务共享服务模式。ITIT环境下的单据协同处理策略。第壹节企业集团财务集中管控的目标壹、案例启示——中航油集团风险管控失效的警示略。二、企业集团财务集中管控模式备受关注财务集中管控模式是机遇网络环境下实现集团财务统壹核算制度、统壹方案制度和统壹管理制度的壹种新的管理模式。我过壹些先进的企业已经实现了财务集中管控模式，如山峡集团、中建集团、中国电子信息集团、神华集团等。三、财务集中管控模式的基础框架（壹）管理思想的创新——协同商务集中管控1．协同商务有俩层含义：从企业内部价值链来见是指构建最佳财务业务壹体化流程，通过信息流协同企业集团各成员有序运作，合理配置企业资源，保证企业运营效率和效益的提高。从企业外部价值链见，是指构建以核心企业为主体的价值链，通过信息流协同上下游企业和核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值。2．集中管控：是指于网络环境中实现企业集团各成员的财务信息、运营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管控。（二）明确财务集中管控的目标（1）建立满足财务会计和管控要求的多元化组织结构；（2）建立集团统壹的核算基础和内控制度；（3）按照集团统壹制度自动收集各个分、子公司的数据，保证财务信息及时、正确、有效；（4）有效支持集团成员对账难的问题；（5）及时提供对外方案；（6）实现企业集团对分、子公司的财务动态监控和管理。（三）确定财务集中管控的基本原则制定财务集中管控的基本原则是：集中财务管控目标应该支持集团战略目标的实现。第二节基于多元化组织结构的核算和管控体系设计壹、事业部组织结构从企业内部控制、公司治理的目标见，企业优化和重组流程的目标为：保证财务会计信息的真实性、正确性和有效性。（壹）事业部结构事业部结构也称为多部门结构，有3种形式：即产品结构、区域结构、市场结构。典型的以产品来组织的事业部结构如图6-2所示（P172（二）事业部组织结构下的财务核算和方案需求打破法人概念，设计按照事业部实时获取关联所属成员单位的财务信息，且按照事业部归集资产、成本费用、收入等信息，生成事业部核算和评价的财务方案。（三）事业部组织结构下的财务管控将大部分财务控制权下放到事业部层级，总部和事业部分别安排不同的控制权。二、矩阵组织结构（壹）矩阵组织结构矩阵结构是当客户需求或者技术发生了迅速变化，而且环境非常不确定时，同时允许职能和事业部俩种结构同时存于的组织结构。事业部经理和职能经理于组合子中拥有同样的权利，而员工则要同时接受俩者的双重领导。典型的矩阵结构如图6－3所示（P174三、基于多元化组织结构的核算和管控案例分析略。四、IT环境下基于多元化组织结构的核算和管控体系设计的方法（壹）定义对外披露需求——法人组织结构为了满足对外披露的需求，集团CFO于IT环境中定义法人组织结构：集团总部——公司（分公司，子公司）——工厂、仓库等。集团——若干分、子公司的集合；管理软件将按照不同的会计准则提供合且的资产负债表、利润表、现金流量表。公司——分公司、子公司：管理软件将自动形成相应的核算帐套，当经济业务发生时，系统自动根据不同的公司对各种经济业务按照费用、收入、资产等科目归集和反映，且按照不同的会计准则提供字厂负债表、利润表、现金流量表。仓库、工厂等——公司下属组织：当发生经济业务时，管理软件将自动按照费用等科目进行归集。（二）定义集团内部管理需求——管理组织结构集团CFO团队通过管理软件的定义组件，定义管理组织结构：成本中心——利润中心——运营范围等。成本中心——集团为了管理和控制需要定义的责任单元：管理软件将按照费用要素收集信息，且按照管理和控制需要出具分段方案。能够属于某个公司，也能够属于某个利润中心。利润中心——集团为了管理和控制的需要定义的责任单元：利润中心能够是壹个事业部组织结构中的壹个事业部，也能够是矩阵组织结构中的业务板块。成本要素自动收集信息，且按照管理和控制需要出具相应的方案。利润中心能够属于某个公司，也能够是跨公司。运营范围——集团为了深化管理和控制的需求，从集团战略管理视觉定义战略运营单元，按照CFO定义的运营范围收集费用、收入、资本、负债、资材等信息，且提供相应的战略运营单元的方案。（三）IT环境下链接俩类组织的策略于集成的IT环境中，将双轨制变为单轨制。第三节集团同意的核算基础和内控制度的设计壹、集权和分权的“控制权”的设计和配置集权——业集团的各种事情，均要经过集团的某壹个环节进行控制。分制权，大部分控制权于分公司、子公司，母公司（或总公司）保留部分重大决策权且对分、子公司进行监控和考核。企业集团为了调动分、子公司或者事业部的积极性，将不同的政策和控制设置于不同的层级，能够有效地实现集权和分权相结合的控制模式。如图6-8所示（P183二、集团和分、子公司会计科目体系的设计和设置企业集团总部财务实地了解集团成员单位的经济业务、会计科目体系的建立要求，然后，设计能够涵盖整个集团经济业务分类和反映的会计科目体系。集团财务通过集团管理软件的定义组件建立整个集团的会计科目体系，且保存于共享数据库中。各个子公司根据其所处的行业性质不同和核算要求不同，通过映射组件将满足本公司核算要求的会计科目映射到相应的分、子公司，于集团统壹的科目体系基础下，根据精细核算的需要，增加下级科目，保证整个集团宽机核算口径和会计科目体系的壹致和规范。三、集团内部控制制度的设计和配置（壹）通过系统参数强制贯彻内部控制制度壹般来讲，集团管理软件支持很多控制参数设置，参数分为集团级参数和公司级参数，可由集团统壹设置。（二）严格的权限设置，落实内部控制制度壹般来讲，集团管理软件支持权限设置，能够按照人员、角色分配权限，保证各操作人员于职责范围内进行关联业务处理，提高数据安全性，能够设置的权限有：人员权限和角色权限功能权限、主体帐簿权限、数据权限等。（三）对重大事项的审批流设置，强化事中控制针对整个集团于营运中的重点业务，通过审批流平台设置审批流程制，即通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置、审批管理制度的制定和执行，以减少运营风险。第四节集团企业成员之间的内部交易协同策略具体到集团公司内部，有如下主要的5服务转移交易、无形资产转移交易、资金拆借转移交易和租赁转移交易。壹、内部交易对企业集团财务管控的影响集团成员单位的内部交易改变了内部交易成员单位的资产、负债、收入、费用等，但不影响集团的资产、负债、利润等的增减变化，二、优化流程提高内部交易的有效协同策略集团CFO团队能够利用集团管理软件制定内部交易的协同策略：优化流程，提高内部交易的协同效率；进行协同凭证设置，实现内部交易数据的自动生成；建立集团内部交易的对帐规则，解决企业集团成员之间的对帐问题，为企业集团正确反映整体财务情况和运营成果提供支持。三、IT环境下的单据协同处理策略（壹）通过定义组件设置集团内部交易的日常业务设置的单据协同规则壹般来讲，协同处理的单据主要包括：（1）出库单——入库单；（2）应收单——应付单；（3）收款单——付款单；（4）固定资产调出单——固定资产调入单。（二）通过定义组件于动态会计平台上设置相应的凭证模版目的是告知系统将相应单据自动转化成记账凭证的规则，从而保证系统能够自动根据内部交易各方的业务单据通过动态会计平台生成协同记账凭证。（三）协同处理过程的基本原理内部交易双方发生经济业务时，系统根据定义的协同单据规则，自动生成协同单据，且通过网络传递到内部交易的双方，经确认后生成内部交易协同单据，且将双方单据，且将双方单据保存于同壹数据库中，系统根据定义的凭证模型自动生成双方的记帐凭证，且保存于同壹数据库中。第五节集团多视角动态查询和财务方案壹、成员单位的对外财务方案整个集团的成员单位的财务信息均集中于总部的数据库中。此时集团财务人员需要提供单位代码、查询方案日期段、方案名称等，管理软件就会实时获取信息、组织信息、展现信息，且将生成财务方案。二、集团对外财务方案首先要进行成员单位内部交易活动对帐、抵消内部交易，然后才能生成正确的合且报表。三、集团多视角管控方案集团多视角管控方案包括销售分析方案、利润分析方案、费用分析方案、运营业务分析方案、投入产出分析方案、评价指标分析方案等。第六节财务管理的深度变革——财务共享服务模式壹、财务共享服务模式的产生和价值略。二、财务共享服务模式的定义和内容（壹）共享服务模式的概念共享服务模式是壹种建立于组织变革上的管理模式，企业集团将集团成员单位的共性业务从成员单位中剥离出来，转移到壹个新的组织——共享服务中心，且由该中心负责整个企业集团的共性业务，实现服务共享。（二）共享服务的主要内容财务/会计、人力资源、信息技术和供应/后援。（三）财务共享服务模式共享服务模式是建立于财务组织深度变革基础上的管理模式，企业集团将依托和法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归且到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位的共同的、简单的、重复的、标准化的经济业务，实现财务集中核算和集中管理。三、财务共享服务模式的案例分析略。思考题：1、财务集中管控的目标是什么？制定财务集中管控的原则是什么？2、集团组织结构包括哪俩种？什么是事业部组织结构？什么是矩阵组织结构？3CFO于IT环境中需定义何种组织结构？且简述其内容。4CFO于IT环境中需定义何种组织结构？且简述其内容。5、简述内部交易对企业集团财务管控的影响。利用管理软件制定内部交易的协同策略是什么？6、简述IT环境下的单据协同处理策略。7、集团多视角管控方案包括哪些内容？第七章基于价值链的财务集中管控模式流程创新等方面的分析，提出构建基于价值链的资金集中管理模式。重点掌握：企业集团资金管理面临的主要问题；资金集中管理的IT环境；资金集中管理的组织；IT环境下资金集中管理的流程设计。壹般了解：价值链分析。不做要求：无。难点内容：资金集中管理的IT环境；资金集中管理的组织；IT环境下资金集中管理的流程设计。第壹节企业集团资金管理面临的挑战和对策壹、案例启示——资金链紧紧卡住了顺驰企业的脖子略。二、企业集团资金管理面临的主要问题企业集团资金管理面临的主要问题包括：（1）如何及时掌握集团及下属企业的现金流量、流向和存量，防止资金体外循环；（2）如何对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求，解决“双高”问题；（3）如何减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动；（4）如何充分利用商业银行的金融服务，提高资金的使用效益。三、企业集团对资金集中管理模式的关注（壹）资金集中管理模式产生的背景略。（二）资金集中管理模式的概念资金集中管理模式是指于价值链理论的指导下，构建资金管理的IT环境，通过组织的创新，即构建集团资金管理组织，为集团成员提供资金共享服务；通过流程创新，即优化集团资金管理使建立于企业集团的资金管理中心和成员单位之间的资金活动形成了内部价值链，以及企业集团资金管理中心和商业银行之间的外部价值链，提高资金的运作效率；通过管理创新，即设计IT环境下的预算、结算、核算的有机融合的解决方案，实现集团动态管控资金，保持资金均衡有效地流动，保证集团最大的经济效益。（三）资金集中管理模式最佳实践的价值略。第二节资金集中管理的理论基础——价值链分析价值链概念是1985年由哈佛商学院迈克尔.次提出的，即“每壹个企业均是于设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动均能够用价值链表示出来。”壹、内部价值链分析从企业集团内部资金管理见，集团资金管理中心和集团各个成员单位之间有大量的资金活动，资金预算的指定和下达、资金下拨、资金上划、资金结算、资金协同核算等，由此形成了企业集团资金管理中心和成员单位内部价值链。内部价值链分析的目的是有效管理企业内部资金，降低成本，实现内部资金简直链的价值增植。二、外部价值链分析企业集团和银行之间的资金活动形成了企业集团资金管理中心和银行之间的外部价值链，于设计外部价值链时，集团CFO要重新规划合作银行的数量，理顺资金管理的价值链，保证集团和合作银行之间的外部价值链有效和增值。三、资金集中管理的价值链集团资金集中管理的价值链设计涉及集团资金管理中心、集团成员单位，以及商业银行，他们之间的资金活动相互联系、相互作用、相互约束，共同形成了集团资金管理的内部、外部价值链。第三节技术创新——构建支持集团资金集中管理的IT环境壹、资金集中管理的网络环境对于去业集团内部的网络环境能够由企业集团进行统壹规划，而集团和商业银行的具体互联方案应根据银行网络互联要求而定。二、资金集中管理模式的软件资源总体规划（壹）定义和映射组件定义和映射组件是指支持集团将预先制定好的统壹资金管理的战略，于虚拟价值链利益关联者中实现共享以达成共识，且针对集团不同利益关联者的资金管理需求，将集团资金管理制度、政策等映射到具体的分、子公司，体现集团不同利益关联者的资金管理特征的组件，资金集中管理系统需要配置的定义和映射组件包括：定义资金管理组织、资金内和外结算帐户、资金计划样表和指标、计息规则、监控机制等，且映射到整个企业集团资金组织，达成资金集中管理战略的共识和共享。（二）信息收集和监控组件政策以及相应控制机制的监控下，收集和反映资金计划的执行信息、资金业务信息和核算信息的组件。资金集中管理系统需要配置的信息收集和监控组件包括：资金预算、资金结算、资金下划和上拨、投融资业务、资金核算等。（三）分析和评价组件分析和评价组件是按照资金分析和评价的准则动态战线资金执行进程和效果的组件。资金集中管理系统需要配置的分析和评价组件包括：资金流量和存量分析、资金结算分析、内外部融合分析和评价等。三、资金集中管理的应用框架资金管理整体层次应用架构分为4层：资金计划层、业务运营层、财务核算层、分析评价层：资金计划层主要包括资金计划表样定义、资金规划和预测、资金计划下发几填报、资金计划汇总审批等。业务运营主要包括银企对接的接口管理、资金帐户管理、结算管理、运营资金、投资业务管理、融资业务管理。财务核算层主要包括商业银行和企业集团的资金活动的核算、集团资金管理中心和成员单位之间的资金活动的核算，即会计处理、计算利息、银行对帐等。分析评价层主要包括动态提供对资金的存量和流量分析和评价方案、内外部帐户对比和评价方案、资金计划执行分析和评价方案、内外部融资方案等，为监督和管理资金运行的风险提供基础工具。第四节组织创新——构建资金集中管理的组织壹、资金集中管理的组织设计企业集团的资金管理中心主要有以下俩类：（壹）财务公司财务公司是由大型企业集团出资建立的，以帮助企业进行内部资金管理、促进产品销售，以资本运作为主营业务的具有独立法人资格的金融服务机构。其运营范围除抵押放款以外，仍有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务几投资咨询等业务。申请设立财务公司的企业集团，应具备以下条件：（1）符合国家产业政策且拥有核心主业。（2）申请前壹年年末，注册资本不低于8亿人民币。（3）申请前壹年年末，按规定且表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。（4）财务情况良好，申请前连续2年年末按规定且表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前利润总额均不低于2亿元人民币。（5）现金流量稳定且具有较大规模。（6）成立2年之上且且具有壹定企业集团内部财务管理和资金管理经验。（7）具有健全的公司治理结构，无不正当关联交易。（82年内无不良诚信记录，未发生违法违规行为。（9）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股。（10）银监会规定的其他审慎性条件。财务公司的特点：（1）它是独立的法人企业，和其他企业的关系是壹种等价交换的市场竞争关系；（2）它是部分银行业务的非银行金融机构，能行使银行的部分功能；（3）承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，且且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。（二）结算中心结算中心是企业集团的内部职能机构。财务内部结算中心设立灵活，没有严格的审批条件和审批程序，于业务运营上不受央行的直接监管。结算中心的职能概括起来主要包括4个方面：资金结算、资金筹措、资金计划、资金调控。资金结算和资金筹措是其基本职能。二、资金管理组织的帐户体系帐户的设立是企业集团资金管理中心、成员单位和银行合作进行资金结算的基础。壹般来讲，帐户应该根据企业集团对资金的管理要求进行设置。（壹）外部帐户集团总部和商业银行签订银企协议，统壹于商业银行开设的帐户被称为外部帐户。根据外部帐户的管理属性和用途分为：总帐户、分帐户。总帐户：由集团总部的资金管理中心管理的银行帐户；分帐户：由成员单位使用的银行帐户。总帐户之间根据银企协议，能够实现资金上划和下拨。（二）内部帐户考核，于集团总部的资金管理中心为各成员单位开立的帐户。三、资金集中管理组织的开户模式设计（壹）开户模式壹：集团资金管理中心于商业银行开立帐户成员单位于资金管理中心统壹开立内部帐户，资金管理中心于商业银行开立帐户，这种模式适用于集团成员单位分布于同壹城市或者地理位置比较集中的集团。开户模式对资金管理的特征主要表当下：各成员单位之间的现金收付和结算事项均通过资金管理中心统壹办理，且通过资金管理中心的内部帐户进行资金划转。各成员单位和客户和供应商的外部结算统壹通过资金管理中心的外部帐户进行，业务发生于资金管理中心内部帐户同步增减处理。（二）开户模式二：资金管理中心和成员单位同时于山业银行开户资金管理中心于商业银行开立外部帐户，要求成员单位于资金管理中心开立内部帐户；同时，成员单位仍能够于商业银行开立帐户。模式对现金管理的特点主要表当下：各成员单位于商业银行开立独立的帐号进行独立核算，同时于资金管理中心开立内部帐户。各成员单位于银行应开立壹个收入户和壹个支出户，实行收支俩条线管理。

支出户资金仅用于支出，其支出包括采购、工资、税金等支出项。

收入户资金来源于产品销售回款、借贷款项及其他业务收入款项，应根据各

单位实际情况，对其分户确定壹定的存款限额，于和银行达成充分协议和授权的

低于限额必须向资金管理中心提出申请，经资金管理中心审批后，方可向收入户

补充资金。第五节流程创新——IT环境下资金集中管理的流程设计壹、资金计划预算流程设计资金计划预算的设计是资金集中管理的重要内容，是资金管理中心进行资金调拨的依据也是对成员单位的资金收支进行监控、分析和考核的重要工具。资金计划预算流程经历包括：预测，即根据日常运营活动等自动生成预测资金的需求量；编制资金计划（预算），即根据资金需要量编制出成员单位的资金计划；汇总且批准计划，即资金管理中心将各个成员单位的资金计划进行汇总，且于考虑了资金供需平衡的基础上修改、审核和批准资金计划；下拨资金，即资金管理中心通过商业银行的网银系统自动实现资金的下拨。（壹）资金预测集团成员单位能够通过系统从数据库中获取销售定单、应收款、存款到期、经常性收入等信息，得到短期现金流入量；通过于数据库中获取采购订单、应付款、贷款到期、经常性支出等信息，得到短期现金流出量等，自动生成短期预测表。（二）资金计划汇总和生成资金计划于IT环境下，各个成员单位将自己的资金预测表通过网络上传到资金管理中心，资金管理中心通过系统自动将成员单位的预测数据转化成计划数，且选择（三）资金下拨于资金管理中心审核了资金计划后，将资金下拨计划通过网络传送到商业银二、资金集中管理的内部成员单位的结算流程设计（壹）内部成员单位的结算流程总体设计思路于集团成员单位内部发生交易时，由交易的任何壹方可通过网络向资金管理中心提出结算要求（如：供货方向资金管理中心提出托收要求，或采购方向资金管理中心提出付款申请）；资金管理中心确认结算要求后，由系统自动生成划帐结转单，且根据业务收付关系自动调整对应收帐户增件的单据；同时，驱动动态会计平台自动生成会计凭证。（二）内部付款方发起结算请求当付款方发起内部付款业务时，付款单位出纳填写“付款单，生成“委托付款书的会计处理，生成付款单位的“结算凭证”和收款结算单位的“到帐通知单，收款结算单位根据“到帐通知单”生成“收款结算单。相应的会计处理如下：付款单位：借：应付帐款贷：银行存款——结算中心存款结算中心：借：结算单位存款——A公司贷：结算单位存款——B公司收款单位：借：银行存款——结算中心存款贷：应收帐款（三）内部收款方发起结算请求当收款方发起时，委托内部收款业务可能需要付款单位的承付，或者不需要付款单位的承付，取决于集团的结算管理方法。内部转帐需承付的业务，需付款结算单位登陆结算中心进行承付处理。承付类型区分全额承付、部分承付、全额拒付。三、资金集中管理的外部结算流程设计外部结算流程是指集团成员单位和外部客户或供应商进行的资金结算业务流程。（壹）支付款项流程则直接由成员单位结算；如果超出预算，必须通过网络提交资金管理中心审批。资金管理中心依据资金支付计划和预算向成员单位的帐户内拨入款项，成员单位对外支付款项。（二）收取款项流程当成员单位和客户发生销售交易时，通常由成员单位直接向客户提出收款请求，客户把款项打入成员单位收入帐户；成员单位也能够向资金管理中心提出收要考虑关联单据经动态会计平台生成记帐凭证传递到总帐，实现成员单位、资金管理中心、财务部门的信息集成。四、资金集中管理的调度流程设计（壹）集团资金余额管理的调度流程余额管理的调度流程的特点是：支持全国范围内所有银行结算渠道的收付款管理；资金回笼迅速，提高了集团资金使用效率；加强集团内资金的集权管理，子公司权益，支持资金转移计价；集中收付同时保持分、子公司对外业务往来的独立性。现金池流程的特点是：针对集团性企业提供整体受信；透支额度设置灵活，方便集团性企业根据自身现金流规律和计划定制个性化管理模式；提供基于现金流的全面统计信息，帮助实现资金转移计价；支持以委托贷款方式实现资金管理中心和分、子公司间的资金归集和下划。（三）集团资金统筹管理的调度流程设计集团资金统筹管理是商业银行为优质集团性企业提供的，于不实际划转资金的条件下对集团内各成员单位帐户合且计息的服务。资金统筹管理的特点是：实现集团内各成员单位的资金资源共享；通过合且计息，无须向银行支付透支利息，降低集团财务成本；维持集团内成员单位财务操作的相对独立性，且以集团信用担保成员单位账户透支，保证成员单位日常运营的正常收付；避免资金于集团内的频繁转移，减少资金汇划成本和集团记账及计划资金负担，提高财务运作效率和效益。思考题：1、企业集团资金管理面临的主要问题有哪些？2、什么是资金集中管理模式？3、什么是价值链？简述企业集团资金的内部价值链分析和外部价值链分析。4、简述资金集中管理模式的软件资源总体规划的内容。5、资金管理整体层次应用架构能够分为哪4个层次？且分别进行阐述。6、什么是财务公司？申请设立财务公司的企业集团应具备哪些条件？财务公司有何特点？7、什么是结算中心？结算中心职能包括哪几个方面？8、什么是集团资金管理中心于商业银行开立账户的模式？有何特征？9、什么是资金管理中心和成员单位同时于商业银行开立账户的模式？有何特征？10、简述资金计划预算流程。11、分别简述集团资金的余额管理调度流程、“现金流”调度流程和资金统筹管理调度流程的特点。第八章战略执行的保证——动态绩效管理和决策支持模式CFO正成为企业集团价值管理的核心，于提供透明的财务方案的基础上，更要正确评价绩效和支持决策，关注企业集团的战略实现。企业集团进行绩效评价和决策支持，需要构建动态绩效管理模式和运营决策模式。重点掌握：IT环境下动态绩效管理模式；平衡计分卡基本原理。壹般了解：CFO“战略家”角色的挑战；以资本金绩效评价为重点的网上报销的流程和控制；运营决策模型。不做要求：CFO价值展望。难点内容：无。第壹节CFO“战略家”角色的挑战和对策壹、对CFO“战略家”角色的呼唤CFO“战略家”的主要职能是如何动态管理企业绩效，即：保证企业集团的运营活动和运营目标、战略目标的壹致，激励各个利益关联者为集团创造价值的积极性，建立多视角分析和评价体系，进行多维度数据分析，提供快捷准确的管理方案，且支持决策，提升集团整体价值。二、绩效管理理论的研究现状和应用的困惑制约绩效管理理论于我国应用的壹个重要原因是：企业集团缺乏满足企业集团绩效管理的模型以及支持其管理的软件系统。三、对策——构建IT环境下的动态绩效管理模式（壹）正确理解绩效管理过程建模、规划、监控、分析和方案等。（二）设计绩效评价模型模型设计的正确和否，决定了未来的分析、评价、方案的质量。不同企业集团于不同时期的绩效管理的内容不尽相同，评价的侧重点也不尽相同。（三）规划绩效管理的软件资源动态绩效管理软件的基本架构分为4个层次：（1ERP、SCM、CRM、HR、资金管理等系统中获取运营管理的各种数据，为分析、评价、决策提供支持。（2）第二层：数据管理层。利用数据采集、数据挖掘等组件按不同的维度从业务数据层采集数据，且进行动态管理。（3）第三层：模型层。是企业集团绩效管理软件规划的核心。设计模型，使得平衡计分卡模型、EVA模型、杜邦分析等基本模型满足企业集团绩效管理和决策的需要，且嵌入模型层，支持绩效管理。（4）第四层：展现层。支持企业集团将各种绩效管理的结果以动态、可视化形式展现，如管理驾驶舱、关键指标预警、管理方案等。第二节平衡计分卡模型——以战略导向为重心壹、平衡计分卡内涵平衡计分卡是1992年由卡普兰和诺顿发明的，是壹种新的绩效评价模式，能够作为新的战略管理体系，为经理人员提供壹个全面框架，用以将公司的战略目标转化为壹套系统的绩效评价指标，具体包括财务、客户、内部运营过程、学习和创新等四个方面。二、平衡计分卡模型的设计（壹）财务方面成长阶段的财务目标，重点是于新市场、新客户、新产品和服务方面销售额的增加，常用的评价指标包括：收入增长率、目标市场（客户群体）的销售额增长率等。资本报酬率、营业收入、毛利、经济附加值等。收获阶段的财务目标，重点是注重现金流动，使企业现金回流最大化，常用评价指标是现金流量关联指标。（二）客户方面企业壹般会于客户方面综合使用俩套评价指标：第壹套指标：客户绩效结果指标。适用于所有企业，主要是对客户方面的最终绩效结果的评价，包括市场份额、客户保持、客户获得、客户满意度、从客户处获得的利润等。第二套指标：客户绩效结果动因指标。反映了客户绩效结果的驱动因素，包括企业如何实现高额的客户满意度、如何不断获得新客户且继续同老客户保持良好关系、产品和服务特征、客户关系等。（三）内部运营过程方面内部运营过程价值链包括创新流程、运营流程和售后服务流程，如图8－4所示（P252（四）学习和创新方面第壹，设计以雇员为基础的目标及评价指标，通常包括雇员满意度、雇员忠诚度、雇员的生产效率等；第二，设计推动学习和创新计划的具体因素指标，如使雇员掌握新技能、信息系统的应用能力、雇员积极性、团队合作能力、创新能力等。三、平衡计分卡设计的综合案例分析略。四、平衡计分卡模型的应用原理（1CFO于数据库中。（2）其次，当管理者需要利用平衡计分卡模型进行绩效评价时，系统通过数据挖掘、数据采集工具从客户关系管理系统（CRMSCM企业资源计划系统（ERPHR）获取数据保存于数据仓库中。（3）最后，系统根据平衡计分卡模型库和数据仓库数据，自动生产各种评价指标值，且将数据展现和发布。第三节政府颁布的企业绩效评级模型——以资本金绩效评价为重点壹、指标体系和权重设置企业绩效评价指标体系和权重设置如表8－2所示（P258（壹）基本指标基本指标是评级企业绩效的主要计量指标，主要包括净资产收益率、总资产业）增长率、资本积累率等。（二）修正指标修正指标是从多方面调整完善基本指标评价结果的计量因素，主要包括资本保值增值率、销售（营业）利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率、现金流动负债比率、速动比率、3年资本平均增长率、3年销售平均增长率、技术投入比率。（三）评议指标评议指标是用于评价企业资产运营及管理情况等多方面的非计量因素，属于基础管理水平、行业或区域影响力、运营发展战略、于岗员工素质、技术装备更二、五档标准值的形成原理对上述基本指标和修正指标分成优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五档，且确定各档标准值。具体情况如表8-3所示（P267三、企业绩效评价办法中指标的评分方法企业绩效评价过程主要包括以下五个步骤：（1）单项基本指标得分的计算（2）基本指标总得分的计算（3）修正指标计分方法及对基本指标得分的修正（4）评议指标得分的计算（5）企业绩效的综合得分上述过程的详细计算见课件P268-269。第四节运营决策模型壹、企业集团运营决策模型构建的意义建立企业集团运营决策模型，能够有效支持绩效管理。企业集团运营决策模型，主要包括：（1）根据企业现有资金是购买设备仍是租赁设备的决策；（2）企业的赊销政策决策；（3）最优经济订货批量决策；（4）资金需求及筹资决策；（5）长期投资决策；等等。二、决策模型的构建方法决策模型的构建方法包括定义现实问题、建立数学模型、求解模型、解释和执行等环节。三、国际化企业集团决策模型的案例分析略。第五节CFO价值展现关注新消息技术对财务工作的影响，将信息技术和管理创新有机融合：通过流程再造，构建内部价值链、外部价值链，且于集成的IT环境下不断创新，主要包括：（1）于核算和控制层级上，