通用能力(团队部分)复习进程

通用管理能力(团队部分)第三部分

团队管理团队管理的意义培养团队精神，可以产生促进组织发展的巨大力量。员工具有难以估量的潜力，但是，必须拧成一股绳。一张报纸上，可以站立16个人，一辆普通轿车内，可以装入18个人。课堂练习：托举一根长杆，要求多人协同行动。7、团队建设7—1团队要素团队TEAM两匹或者三匹马套在一起拉同一个犁。团队作用，充分体现在体育竞技、文艺演出等活动中。协同的作用：整体大于部分之和。团队成员以更有效的方式互动合作，完成比单兵作战更多的工作任务。坏的团队阳光伙伴好团体的特征为一个共同目标组建到一起组织起来一起工作为任务一起分担责任互相依靠执行大家共同的决定团队的类型天然团队：成员来自组织内同一个部门、或者同一工作领域。项目团队：为完成特定项目而组织的临时性团队。混合团队：成员来自组织的不同部门，在不同的工作领域，为了一个共同的目标而做事。重视团队建设人是组织要素中最为活跃、最富于创造力的因素。即便有先进的技术设备、完善的物质资料，没有人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。团队建设的基本要求有以下10个方面：团队建设要点1、细致了解每一位员工的工作特点2、将工作任务分解3、在公开场合表扬员工4、在适当场合指出员工不足5、定期与直接管理的每一位员工进行正式沟通团队建设要点（续）6、发挥晨会群体激励作用7、创造非正式沟通的机会，关注员工的困难与需求8、给予员工以充分的信任9、日常工作中，能够做出表率7—2员工个性世界上，没有两片完全相同的树叶，也很难找到完全相同的人。理解差异。如，对于左持力者的态度。“与众不同”，是褒扬还是贬低？英文different直译为差异、不同。西语与中文的深层意义不同。克服偏见每个人都存在着偏见。受第一印象的影响，容易以貌取人。甚至看到对方姓名有些特殊，也会产生排斥心理。排斥心理的形成，来自于求同教育的影响。君子和而不同杰出的团队，由一些差异很大的人组合而成。大家越是不同，完成任务的能力可能越强。一些有明显缺点的人，可能是难得的人才。喜欢挑剔，达到吹毛求疵的程度，正好从事质量检验。争强好胜，不撞南墙不回头，正好适合市场开拓。君子和而不同，小人同而不和。第一，性别差异男性开拓进取、坚定勇敢；女性耐心细致、宽容和缓。男女搭配，干活不累。在成长环境中，没有异性兄弟姐妹的人，与异性合作容易出现障碍。寻求局外人的帮助。求助自己的亲人同学，如父母、早年的同学，帮助分析异性合作的特点、需求，从而加深理解。学历差异教育背景不同，处理问题的角度不一样。学历低的人，技能方面具备优势，并具备解决实际问题的经验。学历高的人，知识储备充足，学习能力强。技师都有些脾气。难合亦难分，易亲亦易散。开始难以接近的人，一旦打破隔阂，相互配合会非常默契。大工匠《有话好好说》姜文扮演了一个都市的小贩，脾气暴躁但心地善良。姜文拍广告：我定规则我就赢。陈丹青愤怒地指责研究生体制。觉得现在的大学生令人失望。就业不是技巧，而是观念。地域差异注意了解各地的风土人情、风俗习惯。越是见多识广的，越容易与异乡人合作。从一个人的饮食风格，可以看出合作能力。多看他乡人的优势，如东北人的豪爽、湖北人的梗直、上海人的精细、北京人的见识、德国人的认真、日本人的敬业、美国人的直率。年龄差异代沟，时代变迁造成的。社会环境的迅速变革，给不同时期成长的人，打上不同的烙印。消除隔阂的简便方法是，阅读观看不同时代的文艺作品。老、中、青的合作，是难得组合，老年的经验、中年的稳重、青年的进取，可以做出突出的成绩。行业差异三百六十行，隔行如隔山。没有进入某个行业，容易产生偏见。在跨行业的合作中，要注意对他人职业的尊重。在介绍自己行业情况的时候，讲究表达方式，少说术语，多说对方容易理解的话。阶层差异只要相互尊重、及时沟通，经济地位、社会地位差距很大的人，同样可以建立合作关系。自卑与自傲，常常是一对孪生兄弟，越是自卑的人，反而容易表现得十分自傲。对于普通员工，要给予充分的尊重。7—3减少内耗协作与冲突，是矛盾的统一体。冲突的存在，是个长期现象。只有协作的不断发展，才能抑制冲突，并减少内耗。内耗问题是个有中国特色的现象。如台湾作家谈到的酱缸文化，窝里斗。台湾台湾李敖，在议会里面，好斗。长女李文住在北京，也喜欢打官司。四种人能做事、不搞事能做事，也能搞事不能做事，也不搞事不做事，却能搞事讨论到底是由谁控制团队。《西游记》中，唐僧控制了团队了吗？成君忆的《孙悟空是个好员工》。欢迎第一种人，坚决淘汰第四种人。但是，实际情况要复杂一些。宁可要第三种，也不要第二种吗？取经取经的团队唐僧孙悟空猪八戒沙僧团队形成蜜月阶段：成员互相熟悉和试探，工作价值不大，有许多错误。必须严格管理。动荡阶段：成员互相熟悉，个性显露，冲突不断发生。控制非正式组织的发展。标准化阶段：工作效率提高，协作作业方法明晰，形成日常行为规范。成熟阶段：成员相互适应，团体的内部关系清晰明了。8、工作分派人与事的合理匹配让适宜之人去做适宜之事。人与事的和谐，是管理的最高境界。不仅能够让员工服从命令，还能够自觉地做事，心情愉悦地做事。深入细致的调研，了解员工特点，把握员工需求。8—1人事矛盾在不断发展的企业经营中，员工（人）与工作任务（事）之间的矛盾，是个长久的话题。如果事先不做通知，测验某些员工对于自己应该完成工作的知晓程度，结果会如何呢？测验不是考核员工的情况，而是考核他们的直接上级的管理水平。差异解决人与事之间的矛盾，对于提高管理效益来讲举足轻重。面对应该完成的工作，员工的心态是矛盾的。人们清楚地知道，要拿薪水，就要做事。做多少事情，用什么方式做事情，人与人之间的看法却有差异。奔马工头的做法在设备落后的建筑工地，用人力去抬预制混凝土板，板子超重或者其它原因出现时，工头适当减人而不是加人。抬板子的人需要好身体，更需要会使用自己的气力、协调一致、服从指挥、高度默契，生手上去，不仅于事无补，而且很容易伤人。积极性的发挥管理者需要部属来做事，可是，又担心部属不听话。下属接受了工作任务以后，同时也应该赋予其便宜处理事务的权利。职业生活直接的上下级之间免不了有分歧、矛盾甚至冲突。如果部属感受到信任，会千方百计地做好工作。再谈授权好处：管理者有更多的时间进行更重要的工作；缓解工作压力；有时间进行自我提升和发展；培养下属和团队的能力，更快地到达工作目标；利于培养接班人。疑虑。上级会有看法，认为自己当过于放手，图清闲甚至偷懒。其他部门不重视自己的部门，影响合作关系。下属能力不足，误事甚至惹祸。架空自己，被取代。讨论一位办公室副主任，分管车辆调配。因公出差一个星期，那么，派车权应该交给谁？三个人选：第一，上交办公室正主任，第二，横传给另外一位副主任，第三，下传给车队长。请分析各做法的利弊。8—2授权要素管理者要确立“因事设人”的观念，不要“因人设事”。工作职责不是因人而异的，而是因职位而异的。不同的职位有着不同的职责。不仅是人事部门要重视职位说明书，经理人员也必须熟悉这种文件。

《职位说明书》是组织框架稳定的产物《职位说明书》是员工做什么、不做什么的合法依据一个混乱的、没有章法的组织，谈不上什么有效授权，只是处于“让干什么就干什么”的状态。还有些组织，虽然有说明书，但是流于形式，没有当成内部法律文件。还有些组织的说明书已经陈旧，而且有明显的错误。职责描述花费比较大的精力，与下属一起，进行具体岗位的职责描述。在组织框架变动的时期，这个事情更有必要抓紧时间做。对于超过百人的组织，要求人事部门写出适合实际情况的《职位说明书》，只是一种美好的愿望。越是级别低的位置，越要承担较多的常规工作。只要可能，尽可能地将工作分派下去。命令与授权的关系不能由下属决定工作目标，但是要由下属决定什么时候、采取什么方式来达成目标。过度地干涉下属的工作，不放手不放心，下属的积极性必然丧失，而消极地等待安排。可以下命令，但是要控制命令的数量。命令越多，授权越少；命令越少，授权越多。命令的尺度管理者为最基层的员工安排工作时，不要一次分派四项以上的内容。一般安排三项工作：A现在立即要做的工作（这是不能拖延、也不容置疑的事情）；B第一项工作完成后马上要做的工作（可以先考虑方式方法）；C需要考虑如何去做但在时间方面不很迫切的工作（下属有决定权）。做事的心理预期和部属一起设计工作时间表。估计出完成工作所耗费的时间，并文字化。员工要知道自己正在做什么和将要做什么，还要知道自己的工作在全部工作中的作用和意义。知道在什么时候开始和将在什么时候结束。人在做事情的时候，需要有心理预期，满足这种心理预期，能使员工的工作产生一种韵律感。制定工作规范将经常重复的、事务性的、可以规范化的工作，通过事先制定详细、具体的工作规范的方式，有员工按照规范自行开展工作。很多岗位的员工，在管理者调整时期，依然能够作好工作，就是依照规范做事。赋予员工相应的权利老总权多、经理权少，员工无权。这样的说法对吗？权力有很多方面，有人员聘用、考核、奖惩的人事权，有预算审批、费用支出、奖金分配的财务权，还有什么时间什么地点什么方式做事的业务权。一名普通员工可能比经理有更多的时间支配权。可以授权的情况区分授权，不仅是解放经理，而必须保证工作效率和品质。经理可以根据授权风险的大小、工作难度、所需技能等要素，将工作分成：必须授权的工作、可以授权的工作、应该授权的工作、不能授权的工作。必须授权的工作无论如何都不能亲自做，必须交给下属。这类工作授权风险低、经常重复，而且下属会做得很好。例如，接电话、整理文件、外出购物，再如，某些技术性工作。应该授权的工作这类工作下属已经完全能够胜任，但是由于某些原因还没有授权。如，下属通过学习提升了技能的工作，需要实践检验其能力。再如，这项工作大家都没有做过，谁做都有风险。可以授权的工作按照常规，这样的工作由经理来做，有一定的难度和挑战性。可以授权，也可以不授权。但是，有经验的经理能够掌握尺度，试探着将工作分派下去。不能授权的工作重大决策，或者需要展示身份的工作。财经小说《圈子圈套》中有这样的例证：因为下属代替上级开了一个会而导致人事变动。还有财务、人事管理等事宜，如签字、人员任免等。8—3人员控制工作分派和执行任务的过程中，经理人员必须掌握必要的权力，控制自己所管理的人员，不能被架空。控制人员，要掌握以下原则。原则一：权责对策授予员工多大的职责，就要赋予多大的权力，同样，拥有了多大权利的员工，必须承担相应的职责。不能责大权小，也不能责小权大。有人用人总是怀疑，心存疑虑，不敢放权；有人则喜欢说：“大胆地干吧，出了事我担着。两个极端都不可取。原则二：适度授权第一级，指挥式，这是最低的层次；第二级，批准式，员工凡事都要请示；第三级，把关式，对于关键环节进行把关；第四级，追踪式，员工可以先斩后奏，但是必须在一定的时限内汇报；第五级，委托式，只要求终极结果，不问过程。根据情况升级，应该采取循序渐进的方式，一步一步地来。原则三：个性化授权不能一刀切，不是什么职位授什么权，而是根据下属的具体情况。如同军队的军衔和岗位不是完全对应的。例如，面对市场和直接面对客户的岗位，情况多变，需要较大的授权。原则四：建立约定授权是上级和员工的一种个性化的约定，不具备普遍的意义，也不能写成正式的条文。是一种心理契约。上级要循序渐进地授权，但是，由于随时可以收回权力，所以必须比员工更好地遵守约定。9、员工训练扮演教练企业发展，需要职业化的员工。实现职业化，必须加强员工培训。职业技能的传授，传统方式是师傅带徒弟。现代方式的方式，是通过岗前培训和在岗训练，来达到目的。9—1员工成长扮演教练员的特质量：行业知识和岗位技能；耐心、热情和幽默感；威望和感召力；善于对于公众讲话，有强烈的自信心。这四项因素中，核心的因素是：有知识和技能输出的欲望。或者说“好为人师”。核心能力具备核心能力的人，是全面发展的人。学会认知，获取理解的手段；学会做事，能够对自己所处的环境产生影响；学会沟通、合作、与他人共同生活；学会生存，日臻完善，掌握自身的命运，人格健全，生活多彩，思想活跃，表达方式丰富。登上职业成熟的台阶二十岁进入职业生涯，三十而成为熟手，四十而成为骨干，五十可以胜任师长的角色要求。担任教练，是自身职业生涯发展到成熟阶段的标志。培训，有计划、有组织地改善和提高员工的工作知识、技能和态度的管理性常规工作。培训对于企业的益处提高利润，提高工作绩效标准；最大限度地利用资源，减少浪费损耗；减少客户投诉；提高资金周转率；创造积极的雇主和雇员形象；降低员工流动率，减少事故，有助于人才出现。培训对于员工的益处提高工作满意度；有助于劳动安全卫生；有助于提高同事的工作士气，可以使自己的工作达到标准；可以使自己不断提升，获得更大的工作自由度。电视剧9—2日常训练课堂培训；建立在理论基础上；培训时间长；离工作现场较远；需要系统的准备；不需要即刻运用工作技能。职业培训：建立在技能的基础上；培训时间短；离工作现场很近；准备时间较短；即刻运用工作技能。KASH知识、态度、技能、习惯基本知识培训，包括岗位业务知识、安全标准、工作流程、工艺要领公司规章等；职业态度培训，包括职业道德与操守、职业仪表仪态标准、团队精神、公司经营理念。工作技能培训，包括制作技能、处理人际交往能力、客户接待的基本程序、了解客户需求、沟通与协调等。行为习惯培训，包括5S培训、工作秩序、工作语言培训等。实操训练的四个步骤说给他听，做给他看，让他做，赞扬和鼓励他继续直到熟练。对于技能和技巧的掌握，如果只是读说明书或者有关资料，仅能掌握10%；听别人朗读，则可以理解15%；由有经验者系统讲解，就可以掌握40%；亲眼看到别人演示操作，能够掌握60%；亲身经历、也就是自己实际做一次，才能掌握80%。做好任务分解在职培训具有鲜明的可操作性。首先要做工作分析，就是要让员工能够熟练地做自己所在岗位的职位分析。在不同的组织中，同样的岗位，可能会有不同的工作内容。、一定要把工作具体化，顺序化，其结果是“简单化”，这对于培训很有利，使模糊不清、令人头疼的复杂工作，得以清晰和明了。每一个步骤是怎样完成的其意义在那里；其重点是什么。要按照逻辑顺序，每一个步骤的要点词要短，不超过四个字。请参考军队训练战士的步骤说明。如正步走的要领。注意小结。9—3晨会组织晨会，是直接、经常和有效的沟通渠道。确立管理者威望。可以统一形象、养成习惯。主持人要做提前准备，事先