市场营销战略实施

市场营销战略实施

制定职能战略职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。第一节市场营销战略第二节财务第三节生产第四节人力资源第五节研究与开发第一节市场营销战略市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回一、市场细分化为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。1、地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等因素。2、人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。3、行为因素又称心理因素。包括：生活方式、性格特征、购买行为返回二、市场战略市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。产品或服务顾客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化返回三、市场营销组合在基本的市场战略确定之后，经营单位就需要制定较具体的或专门化的策略，这些活动通常就被称为市场营销组合。包括(4P)：1、决定所提供的产品或服务的准确类型。(PRODUCTORSERVICE)2、决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通。(PROMOTION)3、选择将产品或服务分配给顾客的方法(CHANNELORPLACE)4、制定产品或服务的价格(PRICE)1、市市场无无差别别策略略，又又称市市场整整体化化策略略。是是以市市场整整体为为服务务对象象，以以统一一的产产品、、统一一的市市场营营销组组合策策略服服务于于所有有的顾顾客。。2、市市场差差别策策略，，又称称市场场细分分化策策略。。是将将整个个市场场按一一定的的标准准划分分成若若干个个分片片市场场，对对不同同的市市场采采取不不同的的市场场营销销组合合策略略。三种市市场营营销组组合策策略:3、市市场集集中化化策略略。是是经营营单位位根据据自身身条件件，以以细分分市场场为经经营对对象，，对其其采取取统一一的集集中化化的市市场营营销组组合的的策略略。返回回第二二节节财财务务战战略略财务务部部门门的的工工作作:管管理理资资金金。。两项项职职能能：：第一一项项是是筹筹集集资资金金；；第二二项项是是记记录录经经营营成成果果一、、资资金金的的筹筹集集二、、现现金金预预算算三、、资资本本预预算算返回回一、、资资金金的的筹筹集集一、、短短期期资资金金的的筹筹集集。。短期期资资本本是是指指使使用用期期在在一一年年或或一一个个经经营营周周期期以以内内的的资资金金。。三三种种筹筹集集方方式式：：1、、商商业业信信用用2、、银银行行信信用用3、、应应付付费费用用二、、长长期期资资本本的的筹筹集集。。长长期期资资本本是是指指使使用用期期在在一一年年或或一一个个经经营营周周期期以以上上的的资资金金。。主主要要表表现现为为厂厂房房、、机机器器、、设设备备、、长长期期股股票票投投资资、、长长期期债债券券投投资资等等形形式式。。返回回筹集集方方式式：：1、、股股票票2、、长长期期债债券券3、、长长期期借借款款4、、融融资资租租赁赁5、、留留存存收收益益二、、现现金金预预算算企业业在在整整个个预预算算期期内内估估计计的的现现金金收收入入和和估估计计的的现现金金支支出出，，它它也也表表明明预预算算期期产产生生的的现现金金收收支支的的结结果果情情况况。。1、、现现金金收收入入2、、现现金金支支出出3、、现现金金预预算算返回回三、、资资本本预预算算资本本资资产产是是企企业业生生产产产产品品或或服服务务的的实实体体过过程程中中所所利利用用的的资资产产，，如如厂厂房房、、设设备备、、机机器器等等。。资本本预预算算是是决决定定在在资资本本资资产产方方面面投投多多少少资资金金，，以以及及购购置置什什么么样样资资产产的的问问题题，，即即资资本本预预算算过过程程集集中中在在固固定定资资产产投投资资的的财财务务和和经经济济方方面面，，寻寻求求投投资资机机会会，，评评价价和和实实施施选选定定的的投投资资项项目目，，目目前前，，对对资资产产的的经经济济评评估估主主要要有有：：1、、投投资资回回收收期期法法。。指收收回回原原始始投投资资额额所所需需要要的的时时间间。。2、、净净现现值值法法。。使用用净净现现值值作作为为评评价价投投资资方方案案优优劣劣的的指指标标。。3、、现现值值指指数数法法。。单位位投投资资额额在在未未来来期期内内可可获获得得的的收收益益之之现现值值水水平平。。4、、内内部部报报酬酬率率。。是根根据据投投资资方方案案本本身身的的内内部部报报酬酬率率来来评评价价方方案案优优劣劣的的一一种种方方法法。。返回回分析析工工具具是是盈盈亏亏平平衡衡分分析析，，计计算算公公式式如如下下：：用单单位位数数总总固固定定成成本本表示示的的平平衡衡点点=单位位售售价价——单单位位变变动动成成本本用货货币币总总固固定定成成本本表示示的的平平衡衡点点=1——（（变变动动成成本本/售售价价））第三三节节生生产产战战略略生产产或或作作业业管管理理涉涉及及对对生生产产企企业业产产品品或或服服务务的的系系统统进进行行选选择择、、设设计计和和改改造造等等问问题题，，这这个个作作业业系系统统包包括括将将各各类类投投入入转转化化为为产产品品或或服服务务所所需需要要的的过过程程及及活活动动。。一、、系系统统设设计计二、、作作业业计计划划和和控控制制返回回一、、系系统统设设计计1、、产产品品或或服服务务设设计计。。这这是是计计划划经经营营单单位位要要生生产产什什么么。。分分为为研研究究、、选选择择、、设设计计三三个个阶阶段段。。2、、生生产产能能力力计计划划。。这这是是来来决决定定生生产产多多少少产产品品的的问问题题。。生生产产能能力力在在这这里里是是指指理理论论上上最最大大的的产产出出率率或或转转换换能能力力。。3、、生生产产过过程程选选择择。。生生产产过过程程的的选选择择和和设设计计主主要要是是决决定定如如何何生生产产产产品品或或服服务务的的问问题题。。涉涉及及主主要要技技术术选选择择、、次次要要技技术术选选择择、、特特定定部部分分的的选选择择和和过过程程流流选选择择。。4、、厂厂址址选选择择。。选选择择在在何何处处安安置置生生产产设设施施是是最最重重要要的的设设计计决决策策之之一一。。总总的的目目标标是是使使生生产产和和运运输输分分配配产产品品的的成成本本最最低低。。5、、工工厂厂布布置置。。它它是是对对企企业业的的实实体体设设施施及及设设备备进进行行安安排排。。最最重重要要的的是是工工作作流流程程的的布布置置。。一一般般有有三三种种布布局局方方式式：：产产品品布布局局、、过过程程布布局局、、固固定定位位置置布布局局。。6、、工工作作设设计计。。它它是是决决定定如如何何完完成成一一项项工工作作遗遗迹迹谁谁来来完完成成它它的的问问题题，，它它指指明明在在作作业业系系统统中中个个人人或或群群体体所所要要执执行行的的工工作作内内容容及及采采取取的的工工作作方方法法。。返回回二、、作作业业计计划划和和控控制制1、、生生产产计计划划和和作作业业计计划划。。生生产产计计划划规规划划着着企企业业在在一一定定时时期期内内产产品品生生产产的的品品种种、、质质量量、、数数量量和和进进度度等等指指标标，，即即对对企企业业的的生生产产任任务务作作出出统统筹筹安安排排。。2、、库库存存控控制制。。库库存存包包括括原原材材料料、、在在制制品品、、产产成成品品以以及及其其他他备备品品备备件件。。总总原原则则是是减减少少库库存存成成本本，，同同时时将将库库存存维维持持在在最最理理想想的的水水平平上上。。可可采采用用的的库库存存控控制制方方法法有有：：准时时库库存存、、经经济济定定货货批批量量。。3、、质质量量控控制制。。质质量量控控制制是是企企业业为为了了保保持持某某一一产产品品、、过过程程或或服服务务的的质质量量而而采采取取的的作作业业技技术术和和有有关关活活动动。。它它涉涉及及战战略略性性质质的的质质量量决决策策和和战战术术性性质质的的质质量量决决策策。。费用用质量量水水平平售价价线线成本本线线收益益线线质量量水水平平与与价价格格、、成成本本、、收收益益之之间间的的关关系系返回回第四四节节研研究究与与开开发发战战略略生产与技技术的发发展，使使研究与与开发战战略的重重要性不不断提高高，尤其其是在一一些技术术高度密密集型企企业。正正确的研研究与开开发战略略能使技技术作为为一种强强有力的的手段，，保证企企业获得得并保持持竞争中中的卓越越地位，，反之则则可能导导致企业业份额的的较大损损失。一、研究究与开发发的类型型可划分为为三种：：1、基础础研究。。这类研研究的目目的在于于发现新新知识、、探求新新事物、、探索自自然现象象的内在在联系及及其发展展变化规规律，为为开创新新技术、、开发新新产品等等提供理理论基础础。2、应用用研究。。目的在在于科学学知识和和科学理理论的应应用。也也就是探探索基础础研究中中所取得得的科学学发现或或科学理理论的研研究成果果，应用用到生产产实践中中去的可可能性，，3、开发发研究。。开发研研究是运运用基础础研究和和应用研研究的知知识和成成果，对对开发新新产品、、新生产产工艺及及制造技技术等所所进行的的研究工工作。二研研究与与开发战战略的选选择企业的研研究与开开发战略略有四种种类型：：1、革新新型战略略。主要要是开发发新产品品、新服服务或新新的生产产技术，，通过技技术的革革新和首首创求得得市场占占有率上上的领导导地位。。2、保护护型战略略。主要要内容是是改进现现有产品品和生产产技术，，重点是是维持企企业目前前的技术术地位和和现状。。3、追赶赶型战略略。主要要是研究究竞争对对手的产产品或服服务，并并将这些些产品或或服务的的最优点点纳入自自己所生生产的产产品之中中。4、混合合型战略略。即企企业综合合应用上上述三种种研究与与开发战战略。一个企业业采用哪哪种研究究与开发发战略方方向主要要取决于于它的财财力、规规模、技技术领先先程度的的愿望、、环境状状况和竞竞争对手手的情况况。返回第五节人人力资源源开发企业人事事经理的的主要任任务是使使人员与与工作达达到最佳佳的配合合。为此此，人事事经理应应确保企企业在适适当的时时间、在在适当的的位置具具有适当当的人员员供应。。一、人力力资源规规划人力资源源规划的的目的是是能够保保证经常常地满足足企业对对各类人人员的需需要。通通常人力力规划有有以下四四步：1、对未未来人员员的需要要做出计计划。2、对未未来人员员的平衡衡做出计计划。3、对招招聘、挑挑选或解解聘做出出计划。。4、对人人员发展展做出计计划。人力资源源部门进进行人力力资源规规划时还还要对一一些因素素加以考考虑：首要的因因素是经经营单位位或企业业的战略略计划，，因为企企业的战战略以及及详细的的战略目目标和目目的会决决定着企企业对人人员的需需求。另一个因因素是企企业的外外部环境境，这可可能指市市场的变变化、资资金的可可供应性性或劳动动市场等等。二、招聘聘招聘的目目的是获获得足够够数量的的应聘者者，以便便企业从从中挑选选它所需需要的合合格人员员。当企业需需要操作作人员时时采用一一般招聘聘；当企业需需要管理理人员时时采用特特殊招聘聘，且应应聘人员员会在相相当长的的一段时时间内受受到特殊殊的关注注和审查查。1、工作作和职位位说明在招聘人人员之前前，招聘聘者必须须对新雇雇员的活活动内容容及其责责任做到到心中有有数。在招聘聘过程程中，，首要要的时时对工工作进进行分分析。。然后后对每每一工工作的的内容容及其其地点点做出出书面面说明明，并并将其其纳入入到组组织机机构图图当中中。下一步步是作作出招招聘启启事，，写明明应聘聘者须须具备备的背背景、、经验验和技技能。。2、应应聘者者来源源招聘可可利用用报纸纸广告告、专专业期期刊广广告、、人才才中心心(或或就业业中心心）、、口头头传达达或者者其大大专院院校等等办法法。对于管管理人人员和和专业业人员员的招招聘有有两种种途径径：1、从从企业业外部部招聘聘。2、从从企业业内部部人员员中来来招聘聘管理理或专专业技技术人人员。。三、挑挑选选挑选是是个双双向决决策过过程。。一般般有以以下步步骤：：1、填填写工工作申申请表表。2、初初选面面试。。3、测测试。。4、背背景情情况调调查。。5、更更深一一步的的选择择面试试。6、身身体检检查。。四、团团体化化、培培训和和成绩绩评价价1、团团体化化，又又称导导向教教育。。为了了使新新雇员员在企企业中中有效效的发发挥作作用，，团体体化旨旨在为为新员员工提提供他他或她她所需需要的的信息息。2、企企业一一旦决决定培培训员员工，，人事事部门门就必必须制制定适适宜的的培训训计划划。在在工作作中培培训或或是在在模拟拟实际际工作作车间间的环环境中中培训训。3、成绩评评价目的是是让下下属和和雇员员知道道他们们的业业绩如如何；；确定定表扬扬对象象；参参考晋晋升。。评价的的方式式有两两种：：1、非非正式式评价价。指指成绩绩评价价不规规律化化，在在每天天基础础上进进行，，可以以使行行为和和反馈馈联系系起来来，很很快的的鼓励励希望望行为为，限限制不不希望望行为为。2、正正式评评价，，是正正规的的，规规律性性的评评价。。返回五、人人力资资源管管理与与企业业战略略企业要要想保保持其其经营营的有有效性性，必必须使使人力力资源源的管管理政政策与与经营营战略略相联联系。。为了评评价企企业中中人力力资源源管理理过程程的功功效，，哈佛佛的研研究者者们提提出了了人力力资源源成果果的4Cs模型型：全心全全意（Commitment）、、能力（Competence）、、一致性性（Congruence）和和成本效效用（Cost-effectiveness).返回1、全全心全全意极大的的身心心投入入意味味着员员工和和经理理人员员的较较好沟沟通，，提高高他们们之间间的互互相信信任，，所有有利益益相关关者能能对彼彼此之之间的的需要要做出出发应应。返回2、能能力力员工在在其工工作中中德地地位如如何？？在多多大程程度上上人力力资源源政策策能够够吸引引那些些具有有技能能和知知识的的雇员员，使使其保保留和和发展展？高高能力力意味味着雇雇员在在其技技能方方面的的多样样性，，并能能根据据需要要承担担不同同的角角色。。返回3、一一致性性较高度度的一一致性性意味味着，，所有有的利利益相相关者者们都都分享享一个个共同同的目目标和和目的的，他他们能能够通通力协协作来来解决决外部部环境境的变变化所所引起起的一一切问问题。。反之之，较较低程程度的的一致致性会会导致致低水水平的的信任任和不不同目目的，，造成成雇员员和管管理人人员之之间的的紧张张和压压力。。返回4、成成本效效用在工资资、福福利、、出勤勤率、、缺勤勤等方方面，，人力力资源源政策策是否否有效效？要要用高高意味味着与与竞争争对手手相比比，企企业的的人力力资源源成本本（如如工资资、福福利、、怠工工等））是较较低的的或与与竞争争对手手持平平。返回战略与与组织织结构构战略实实施的的主动动者是是人或或人群群，他他们为为达到到一组组目标标而同同心协协力的的工作作，将将实现现企业业目标标所必必须的的活动动进行行分类类，并并对每每一类类活动动任命命负责责人，，使其其拥有有从事事这些些活动动的必必要权权力；；进而而规定定各类类活动动之间间的关关系。。第一节节战战略与与组织织结构构的关关系第二节节组组织结结构设设计的的随机机制宜宜理论论第三节节组组织结结构设设计的的原则则第四节节组组织结结构类类型的的选择择第一节节战战略略与组组织结结构的的关系系任何一一个企企业的的组织织结构构可以以简单单的定定义为为组织织中各各种劳劳动分分工与与协调调方式式的总总和，，它规规定着着组织织内部部各个个组成成单位位的任任务、、职责责、权权利和和相互互关系系。一个企企业要要有效效的运运营必必须将将战略略与组组织结结构相相联系系。一、战战略与与组织织结构构的基基本关关系二、战战略的的前导导性与与组织织结构构的滞滞后性性返回一、战战略与与组织织结构构的基基本关关系在战略略与组组织之之间的的关系系中，，谁决决定谁谁，谁谁服从从谁是是人们们一直直关注注的焦焦点。。美国国学者者钱德德勒对对美国国四大大公司司的发发展史史研究究后得得出结结论：：组织织结构构服从从于战战略，，公司司战略略的改改变会会导致致组织织结构构的改改变。。钱德德勒描描绘了了美国工工业企企业不不同的的历史史发展展阶段段所产产生的的战略略，以及及伴随随这些些战略略而形形成的的组织织结构构。1、数数量扩扩大战战略阶阶段在工业业发展展初期期，企企业采采用的的是这这种方方式，，既在在一个个地区区扩大大企业业产品品或服服务的的数量量。企业组组织结结构比比较简简单，，往往往只需需设立立一个个执行行单纯纯生产产或销销售职职能办办公室室。2、地地区扩扩大战战略阶阶段随着工工业化化进一一步发发展而而产生生。当当一个个地区区的生生产或或销售售不能能满足足企业业发展展需要要时，，其产产品和和服务务扩散散到其其它地地区去去生产产和销销售。。企业形形成了了总部部与部部门的的组织织结构构，它它们共共同管管理各各个地地区的的经营营单位位。这这些单单位分分处不不同地地区但但职能能相同同。3、纵纵向一一体化化战略略阶段段。在工业业增长长阶段段的后后期，，为减减少竞竞争的的压力力企业业希望望拥有有一部部分原原材料料的生生产能能力，，或分分销渠渠道。。在企业业中出出现了了中心心办公公室机机构和和多部部门的的组织织机构构，且且各部部门之之间有有很强强的依依赖性性，在在生产产经营营活动动中存存在内内在的的联系系。4、多种经经营战略。在工业进入入成熟期，，为避免投投资或经营营的风险，，保持高额额利润，采采取多种经经营战略。。企业形成了了总公司本本部与事业业不相结合合的组织结结构格局。。各部之间间基本不存存在工艺性性等方面的的联系。返回许多研究表表明组织结结构应当适适应和服务务于企业战战略，但对对最优的组组织结构设设计却缺乏乏一致的意意见。一般般认为类似似战略的企企业倾向于于采用类似似的组织结结构。吉尔尔布来斯和和卡赞佳对对战略与结结构的较佳佳配合提出出了更具体体的指导原原则：（1）单一一业务和主主导业务的的公司（即即公司主要要在一个行行业领域中中经营），，应当按照照职能式的的结构来组组织。（2）进行行相关产品品或服务多多样化的公公司，应组组织成事业业部的结构构。（3）进行行非相关产产业或服务务多样化（（复合多样样化）的公公司，应组组织成复合合式（或控控股公司））的结构。。战略与组织织结构有主主从关系，，具体表现现在以下四四方面：（1）管理理者的战略略选择规范范着组织结结构的形式式。（2）只有有使结构与与战略相匹匹配，才能能成功的实实现企业的的目标。（3）组织织结构抑制制着战略。。（4）一个个企业如果果在组织结结构上没有有重大的改改变，则很很少能在实实质上改变变当前的战战略。返回二、战略的的前导性与与组织结构构的滞后性性企业总是处处于不断变变化的外部部环境中的的。对环境境的变化，，战略首先先作出反应应，然后组组织结构才才在战略的的推动下作作出反应。。这样就形形成了战略的前导导性和组织结构的的滞后性。返回战略的前导导性是指企业战战略的变化化要快于组组织结构的的变化。当当企业意思思到外部环环境和内部部环境的变变化提供了了新的机会会与需求时时，首先战战略作出反反应，以谋谋求经济效效益的增长长。返回组织结构的的滞后性指组织结构构的变化常常常要慢于于战略的变变化。原因因有两个：：一、新旧结结构的交替替有一定的的时间过程程。二、旧的组组织结构都都有一定的的惯性。（1）管理理人员常常常习惯以以以前的方式式去管理新新的经营活活动。（2）管理理人员感到到自己的地地位、权力力和心理安安全受到威威胁时常抵抵制必要的的改革。返回第二节、组组织结构设设计的随机机制宜理论论组织设计的的随机制宜宜理论（也也称权变理理论）认为为，最适宜宜的组织结结构主要取取决于企业业的战略目目标和战略略，但是组组织结构也也受企业规规模和所处处发展阶段段、所面临临的环境状状况，以及及企业的技技术因素的的影响。一、企业规规模和发展展阶段与结结构二、企业环环境与组织织结构三、技术与与组织结构构返回企业规模和和发展阶段段与结构企业的规模模和发展阶阶段是确定定其组织结结构的关键键因素。随随着企业规规模的扩大大，企业需需要不同的的组织结构构。组织发展的的阶段模型型的基本思思想是，企企业是从简简单到复杂杂连续的向向前发展的的。其模型型主要是加农的五阶阶段模型。1、创业阶阶段小型的、单单一产品的的公司，基基本上由一一个人管理理。组织结结构不正规规；协调只只有最低限限度的要求求；信息沟沟通不正式式；几乎没没有规范的的战略计划划系统；凭凭直觉判断断做决策。。2、职能发发展阶段单一产品公公司，但规规模增大，，管理开始始复杂。决决策量增加加，但多由由其他管理理者做出；；职能专业业化，组织织协调增加加；信息量量增加，沟沟通变的更更加重要和和困难。3、分权阶阶段具有多种产产品的公司司，管理者者多用分权权。组织结结构分成多多个半独立立的利润中中心或产品品组团；日日常问题由由个事业部部经理处理理，战略计计划和决策策由总部做做出。灵活活性减少；；重复性工工作增加。。4、参谋激激增阶段增加公司一一级的参谋谋，加强对对“小企业业”的计划划和控制。。增加了最最高管理者者的控制力力量，但也也带来了直直线人员和和参谋人员员的矛盾以以及效率较较低。5、再集权权阶段利用信息处处理的计算算机化和复复杂的控制制系统，形形成再集权权管理。返回当然，并非非所有的企企业都按着着五阶段发发展模型发发展。但可可以肯定的的是，企业业的组织结结构将随着着规模的变变化而变化化。企业业规规模模对对组组织织结结构构的的影影响响主主要要表表现现在在：：1、、规规范范化化程程度度。。随着着企企业业规规模模的的扩扩大大，，企企业业越越来来越越需需要要高高程程度度的的规规范范化化。。2、、分分权权程程度度。。规模模大大的的企企业业需需要要较较多多的的分分权权来来减减轻轻最最高高决决策策者者的的负负担担，，和和紧紧密密联联系系实实际际情情况况。。3、、复复杂杂性性。。规模模大大的的企企业业需需要要更更多多的的专专业业化化部部门门和和增增加加新新的的层层次次等等级级以以免免管管理理幅幅度度过过宽宽。。返回回企业业环环境境与与组组织织结结构构影响响企企业业组组织织结结构构设设计计的的另另一一个个主主要要因因素素是是企企业业面面临临的的环环境境状状况况。。企企业业环环境境决决定定着着组组织织结结构构。。如如果果把把企企业业面面临临的的环环境境分分为为稳稳定定环环境境和和不不稳稳定定环环境境两两种种极极端端情情况况，，而而把把组组织织结结构构分分为为机机械械系系统统（（职职责责界界限限分分明明、、工工作作程程序序精精确确、、责责权权关关系系固固定定、、组组织织等等级级制制度度严严密密））和和有有机机系系统统（（工工作作程程序序不不太太正正规规、、强强调调适适应应性性、、更更多多的的实实行行参参与与制制、、权权力力不不太太固固定定））两两类类。。则则在在稳稳定定的的环环境境中中，，成成功功的的企企业业倾倾向向于于采采用用机机械械结结构构；；在在非非稳稳定定环环境境中中，，成成功功企企业业倾倾向向于于采采用用有有机机结结构构。。返回回技术术与与组组织织结结构构伍德德沃沃德德和和他他的的助助手手的的研研究究所所得得的的某某些些结结论论如如下下：：1、、管管理理层层次次的的数数目目随随着着技技术术复复杂杂性性的的提提高高而而增增加加。。2、、如如果果使使用用前前面面所所述述的的有有机机系系统统和和机机械械系系统统的的定定义义，，则则采采用用单单件件生生产产和和连连续续性性生生产产的的企企业业中中，，有有机机系系统统占占优优势势；；反反之之，，则则是是机机械械系系统统占占优优势势。。3、、在在技技术术复复杂杂性性和和企企业业的的规规模模之之间间，，没没有有发发现现显显著著的的关关系系。。4、、管管理理人人员员和和监监督督人人员员占占总总人人员员的的比比重重将将随随技技术术复复杂杂性性的的程程度度提提高高而而增增大大。。对于于每每一一类类型型的的技技术术都都有有一一个个最最佳佳的的结结构构，，技技术术在在决决定定组组织织结结构构类类型型中中起起着着关关键键作作用用。。返回回第三三节节、、组组织织结结构构设设计计的的原原则则马克克斯斯··韦韦伯伯认认为为官官僚僚制制度度是是最最有有效效的的组组织织形形式式。。哈罗罗得得··孔孔茨茨组组织织工工作作基本本原原则则。杜拉拉克克认认为为，，能能够够完完成成工工作作任任务务的的最最简简单单的的组组织织结结构构就就是是最最优优结结构构。。他他提提出出在设设计计一一个个有有效效的的组组织织结结构构之之前前要要回回答答的的问问题题。彼得得斯斯和和沃沃特特曼曼经经研研究究也也发发现现，，优优秀秀的的公公司司大大都都采采用用事业业部部制制这种种保保持持结结构构简简单单的的最最常常见见形形式式。。他他们们还还提提出出，，未未来来的的组组织织结结构构应应当当满足足企企业业经经营营的的三三方方面面需需要要。组织织工工作作基本本原原则则(哈哈罗罗得得··孔孔茨茨):1、、目目标标一一致致的的原原则则。。2、、效效率率原原则则。。3、、管管理理宽宽度度原原则则。。4、、分分级级原原则则。。5、、授授权权原原则则。。6、、责责权权的的绝绝对对性性原原则则。。7、、职职权权和和职职责责对对等等的的原原则则。。8、、统统一一指指挥挥原原则则。。9、、职职权权等等级级的的原原则则。。10、、分分工工原原则则。。11、、检检查查职职务务与与业业务务部部门门分分设设的的原原则则。。12、、平平衡衡原原则则。。13、灵活性性原则。14、便于领领导原则。在设计一个有有效的组织结结构之前要回回答的问题1、为了达到到组织目标，，哪个领域需需要最优的绩绩效？

2、、在哪个领域域如果成绩不不佳，就将威威胁企业的效效果？

3、、什么样的价价值观念对公公司具有真正正的重要性？？是产品质量量，产品安全全性，还是用用户服务？回回答以上三三个问题，就就可鉴别出对对实现企业目目标至关重要要的那些职能能和活动，而而这些活动应应是建立组织织结构的基础础。返回这些公司事业业部的特点：：1、事业部功功能非常完整整。

2、老老事业部不断断地分化出新新的事业部；；为此作出贡贡献者受到奖奖励。

3、、有一系列的的指导原则和和标准，据此此来决定新产产品或产品系系列发展到什什么程度时就就能自动升格格为事业部。。

4、定期期地在各事业业部之间调配配人员，甚至至调配产品和和产品系列，，但不造成在在一般公司中中通常发生的的摩擦和敌意意。返回企业经营的三三方面需要有效地完成基基本任务；不断革新；避免僵化，至至少能对重大大的威胁做出出某种反应。。每根“支柱””对应一种基基本需求：执行基本任务务对应于稳定定性原则；不断革新对应应于企业家精精神原则；避免僵化对应应于破除习惯惯势力原则。。为了使设计的的组织结构保保持有效性，，就需要定期期的和经常的的对组织结构构的适宜性进进行评估。一一个有效的组组织结构应当当有利于实现现组织的目标标。一个有效性很很差的组织结结构表现出许许多共同症状状：1、管理层次次的增多。2、由过多多的人出席过过多的会议。。

3、过分分重视照章办办事，或者过过分注重解决决部门之间的的冲突。不适宜的组织织结构还容易易引发其它问问题：缺乏对一般管管理人员的发发展机会；过分强调作业业性的事务；；企业中各事业业单位之间缺缺乏协调；忽忽略特定的市市场；在最高层有过过多的决策；；关键人员工作作过度等。第四节、组织织结构类型的的类型为了有效的实实施战略，必必须根据战略略的特点和要要求、环境、、技术、企业业规模等要素素的特点来选选择相应的组组织结构类型型。一、职能型组组织结构二、产品或服服务型（事业业部）组织结结构三、区域型组组织结构四、矩阵型组组织结构返回职能型组织结结构职能型组织结结构是按企业业个单位所执执行的工作性性质来构造的的。职能型组织结结构的主要优优点职能内部的专专业化职能型组织结结构的主要缺缺点:职能部门的成成员可能往往往更重视部门门的目标而忽忽视了企业的的目标；决策过程可能能缓慢；相互协调和沟沟通困难；难以培养未来来的高层管理理者。1、不确定性性低的稳定的的战略环境；；2、各职能部部门的技术是是例行公事的的独立性低的的技术；3、企业规模模为小型或中中等规模；4、企业的目目标集中于内内部效益、技技术事业化和和产品或服务务的质量。返回职能型组织结结构所适应的的战略条件:产品或服务型型（事业部））组织结构产品或服务型型组织结构，，就是将生产产和销售某类类产品或服务务所必需的所所有活动，都都集中于一个个单位或事业业部内。事业部组织结结构优点：有利于使用专专门设备，协协调容易，可可以使该事业业部扩展和实实行同心多样样化战略；可以培养和发发挥团体精神神；为训练高层管管理者提供了了机会。事业部组织结结构缺点：事业部之间竞竞争，有损企企业利益；设备和设施重重复购置，人人员配备过多多等；1、变化较大大而不确定性性为中等或很很高的环境；；2、大型的企企业规模；3、各事业部部所采用的技技术独立程度度较高，甚至至不相关；4、公司重视视对外作用、、适应性和顾顾客满意的目目标。返回产品或服务型型组织结构适适应的战略条条件：区域型组织结结构在区域型组织织结构中，生生产产品或服服务所需要的的全部活动都都基于地理位位置而集中在在一起。区域型组织结结构优点：灵活性高；各利润中心能能得到发展，，有利于分权权；增进了协调，，节约费用并并提高了工作作效率；为培养管理人人员提供了良良好的机会。。区域型组织结结构缺点：增加了保持全全公司方针目目标一致性的的困难；需要更多的管管理人员；增增加了开支。。1、各地顾客客需求处于变变化中的，不不确定性为中中等或高等程程度的环境；；2、各区域的的制造技术是是常规的、独独立性不是很很高的技术；；3、大型的企企业规模；4、公司重视视地区效用、、灵活性和区区域内部组织织效率。返回区域型组织结结构适应的战战略条件为：：矩阵型组织结结构矩阵型组织结结构是将职能能管理人员沿沿纵向排列，，同时将负责责产品或独立立经营单位的的管理人员按按横向排列，，这样形成一一个矩阵式的的组织结构。。矩阵型组织结结构优点：灵活机动型和和适应性强；；有利于把水平平管理和垂直直管理结合起起来，加强各各部门的协作作。矩阵型组织结结构缺点：成员受双重领领导1、不确定性性高的和比较较复杂的企业业环境；2、各部门的的技术是非常常规的独立性性较强的技术术；3、具有几种种产品类型或或项目的大企企业；4、以产品创创新和技术专专业化为企业业目标。返回矩阵型组织结结构所适应的的战略条件为为领导与战略战略实施的另另一方面要求求领导与战略略相匹配。因因为战略管理理是企业最高高管理者的主主要职责，无无论是战略的的制定和选择择还是战略实实施，都离不不开企业的最最高管理者的的领导。不同同类型的战略略对企业最高高领导者的素素质，领导风风格和行为的的要求也不相相同。第一节领领导导的涵义第二节领领导导理论第三节领领导导者能力与战战略的匹配第一节领领导的涵义义一领导导的定义与领领导过程二领领导与管理一领导定定义与领导过过程关于领导的概概念有以下几几个定义：1，领导是影影响人们自动动为实现群体体目标而努力力的一种行为为；2，领导即行行使权威与决决定；3，领导就是是影响一个集集体走向并达达到目标的能能力；4，领导是组组织赋予某一一个人的权力力，以领导下下级完成组织织目标。成功的领导过过程应该包括括下述四个方方面：1、制定一个个企业能够并并且应该实现现的设想或规规划。2、为实现企企业的设想和和规划做出战战略安排。3、建立一个个强有力的资资源协作体系系。4、在这个协协作体系中，，有一群热情情高昂的、担担负着将设想想变成现实这这一责任的核核心队伍。二、领导与管管理领导与管理存存在差别在相对稳定的的时期，有限限的领导与强强有力的管管理相伴可使使企业具有良良好的运营效效果。在动荡和混乱乱时期，强有有力的领导伴伴随着某种有有限的管理可可能是符合企企业运做要要求的。第二节领领导理论论一、领导特质质理论二、领导行为为理论三、领导权变变理论一、领导特质质理论早期领导理论论领导者实际具具有的特性或或个人品质，，以期预测什什么样的人最最适合当领导导者。现代领导特质质理论领导者的个性性特征和品质质是在后天的的实践中培养养出来的，并并且可以通过过培养和训训练加以造就就。对领导者个人人素质有如下下要求：1、行业和企企业知识。2、在公司和和行业中有良良好的人际关关系。3、信誉和工工作记录良好好。4、能力和技技能。5、个人价值值观。6、进取精神神。具有领导魅力力的领导者的的关键特点1、自信：对对自己的判断断和能力充满满信心。2、远见：有有理想的目标标，认为未来来比现状更美美好。3、清楚表达达目标的能力力4、对目标的的坚定信念5、不循规蹈蹈矩的行为6、作为变革革的代言人7、环境敏感感性：能够对对需要变革的的环境加以限限制和对资源源进行切实可可行的评估。。二、领导行为为理论领导行为理论论研究的重点点是领导者的的行为规律。。PM领导行为为理论:群体的目的可可以归纳成下下列两种中的的任何一个，，或两者兼而而有之。以达成特定的的组织目标为为目的；以维持及强化化团体关系为为目的。依照领导行为为偏向的不不同，可以分分为以下三种种类型1、目标达成成型（P型））。特点是：将成员的注意意力引向组织织目标，将工工作任务明确确化，拟定工工作程序，利利用专门组织织评定工作成成果等。2、团体维持持型（M型））。特点是：维持和谐愉快快的人际关系系，调解团体体成员的纠纷纷，注意激励励，促进成员员的交往。3、两者兼备型（（PM型）。。这种领导模型型的特点是：：既注重抓生生产，努力实实现组织的目目标，又注重重人际关系的的协调处理。。MpmPPM弱强弱强目标达成趋势势团体维持趋向向PM领导行为为分析三、领导的权权变理论三个重要的情情境因素：1、领导者与与被领导者的的关系：即领领导者对下属属信任、信赖赖和尊重的程程度，或者是是下属爱戴、、信任领导者者和情愿乐于于追随领导者者的程度。22、任务结构构：指任务能能够清楚地得得到阐明的深深度和人员对对之负责的程程度，即工作作任务的程序序化程度。3、职位权力力：一个领导导者利用来自自组织的职位位所赋予的权权利使下属成成员遵从他指指挥的程度。。任务导向关系导向工作绩效好差类型领导者与下属属关系任务结构职位权利好好好好差差差差高高高高低低低低弱强弱强弱强弱强有利利中等等不利利ⅠⅡⅡⅢⅢⅣⅣⅤⅤⅥⅥⅦⅦⅧⅧ第三节节领领导导者能能力与与战略略的匹匹配领导者者能力力与战战略的的关系系，要要求领领导者者的能能力必必须与与能选选择的的战略略相匹匹配，，只有有这样样，才才能达达到战战略的的既定定目标标。这这种匹匹配包包含两两方面面的内内容：：其一一是要要使总总经理理的能能力与与战略略类型型相匹匹配;其二二是要要使经经理班班子中中每个个人的的能力力相互互匹配配。一、总总经理理的类类型各种总总经理理类型型的特特点：：1、开开拓型型服从性性非常灵灵活，，富有有创造造性，，偏离离常规规社交性性性格明明显外外向，，在环环境的的驱动动下具具有很很强强的才才能和和魅力力能动性性极度活活跃，，难于于休息息，不不能自自制成就压压力容易冲冲动，，寻求求挑战战，易易受任任何独独特事事物物的刺刺激思维方方式非理性性的直直觉，，无系系统的的思维维，有有独创创性22、征征服型型服从性性有节制制的非非服从从主义义，对对新生生事物物具具有有创造造性社交性性有选择择的外外向性性，适适于组组成小小团体体能动性性精力旺旺盛，，对弱弱信号号有反反映，，能够够自自我控控制成就压压力影响范范围逐逐渐增增加，，考虑虑风险险思维方方式有洞察察力，，知识识丰富富，博博学、、具有有理性性3、冷冷静型型服从性性强调整整体性性，按按时间间表行行事，，求稳稳社交性性与人友友好相相处，，保持持联系系，受受人尊尊重能动性性按照目目标行行动，，照章章办事事，遵遵守协协议成就压压力稳步发发展，，通过过控制制局势势达到到满足足思维方方式严谨、、系统统、具具有专专长4、行行政型型服从性性遵规守守矩，，例行行公事事社交性性性格内内向，，有教教养能动性性稳重沉沉静，，照章章办事事，等等待观观望成就压压力维持现现状，，保护护自己己的势势力范范围思维方方式固执以以往的的处理理方式式5、理理财型型服从性性官僚、、教条条、僵僵化社交性性程序控控制型型能动性只做必做的的事情，无无创造性成就压力反应性行为为，易受外外部影响思维方式墨守常规，，按先例办办事6、交际型型服从性在一定的目目标内有最最大的灵活活性，有一一定的的约束性性社交性通情达理，，受人信任任，给人解解忧，鼓舞舞人的的信信念能动性扎实稳步，，有保留但但又灵活成就压力长期战略，，即按目标标执行又慎慎重考虑投投入思维方式有深度与广广度，能够够进行比较较思考剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩开拓型经理理的效应剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩交际型经理理的效应行业引力强中弱竞争地位强中弱投资快速增长成熟的开拓者计划型的开拓者调整型的开拓者有选择的投资增长主导地位，，暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者获利或保护盈余型的计划者抽资转向调整专家型获利或保护抽资转向收缩或放弃职业型经理有经验的成本控制型型职业清算者不同经营单单位战略所所需要的经经理类型战略经理类型二、经理班班子的组建建在组建一个个经理班子子时，应遵遵循班子成成员中能力力相互匹配配的原则，，即使经理理班子中各各成员之间间的能力相相互补充、、相互匹配配，形成班班子集体能能力的优势势。对于一个经经理班子需需要什么样样的能力组组合，美国国学者艾夏克*阿阿代兹提出了四种种能力组合合的模式。。这四种能能力分别是是：P—提提供劳务或或产品的生生产技术能能力；A—计划划、组织和和控制集团团活动的管管理技能；；E—适应应动荡环境境，创造新新劳务和承承担风险的的企业家资资质；I—调节、、平衡、统统一集团活活动与目标标的综合才才能。三、经理的的来源在确定了战战略所需匹匹配的经理理人员的能能力之后，，余下的问问题就是如如何获得具具备这种能能力和素质质的经理。。按其来源源划分，不不外乎有两两种途径：：一是利用现现任经理；；二是吸收新新的经理人人员（聘用外部人员员做经理））。四、经理人人员的奖酬酬激励为了对经理理人员的工工作实行有有效的机理理，首先必须建立正正确的评审审经理人员员工作业绩绩的方法，，使奖酬激激励与企业业希望取得得的成果一一一对应起起来；第二是如何激励励经理人员员能及时的的和创造性性的调整战战略的行为为，对创业业精神有足足够的重视视。战略控制第一节控控制类型及及控制过程程P.Lorange认为有有三种类型型:战略控制、、战术控制制和作业控控制战略控制战术控制作业控制控制类型的的相对重要要性公司级经营单位或事业部级级职能级控制结构第二节控控制过程程的三要素素战略控制过过程有三项项基本要素素：确定评评价票准；；评价工作作成绩；反反馈。这三三项要素对对保证有效效的控制是是必不可少少的。一、确定评评价标准评价标准是是企业工作作成绩的规规范，它用用来确定战战略或计划划是否达到到战略目标标。一般来来说，企业业的战略目目标是整个个企业的评评价标准；；此外，在在较低的组组织层次上上，个人制制定的目标标或生产计计划都应是是评价标准准。评价标标准同战略略目标一样样，也应当当是可定量量的,易于于衡量。选选择合适的的评价标准准体系主要要取决于企企业所确定定的战略目目标及其战战略。二、评价工工作成绩评价工作成成绩是指将将实际成绩绩与确立的的评价标准准箱比较，，找出实际际活动成绩绩与评价标标准的差距距及其产生生的原因。。这是发现现战略实施施过程中是是否存在问问题和存在在什么问题题，以及为为什么存在在这些问题题的重要阶阶段。工作成绩与与竞争对手手的比较：：Dun’sReview所所用的主主要业绩比比率有：1.流动资资产与流动动负债之比比；2.净利润润与纯销售售收入之比比；3.净利润润与有形净净值之比；；4.纯销售售收入与有有形净值之之比;5.净利利润与流动动资本净值值之比;6.净销售售收入与流流动资本净净值之比;(共有13项)三、反馈对通过评价价工作成绩绩所发现的的问题，必必须针对其其所产生的的原因采取取纠正措施施，这是战战略控制的的目的所在在