台湾7eleven公司经营策略管理与消费者行为分析

255/255第一章绪论第一节研究背景与动机台湾从民国五、六十年代的重工业社会，曾经以制造业制造经济奇迹的台湾，近几年来差不多转形成为一个服务业为主的社会，比起往常，人民的所得大幅提升，生活的水准也差不多接近欧美的已开发国家。二十一世纪的数字时代，人们的生活也变的忙碌不堪，追求快速、方便差不多成为现代人的写照，也因为那个缘故，带给人们生活极大便利以及快速的便利商店，就如此在各个现代化国家崛起。从全球的零售业进展的背景来看，在1997－2002年间，全球30家最大的零售商的扩张速度达到62％。其中大型综合超市增长50％，要紧扩张地区是亚太、中欧和东欧；百货店增长47％，要紧扩张地区是亚太、西欧和北美；折扣店增长25％，要紧扩张地区是拉丁美洲、中东欧和亚太地区；便利商店增长22％，要紧扩张地区是亚太、西欧和北美。由此可见，世界零售业进展尽管受到世界经济进展放缓的阻碍，但其前进的趋势仍然不可阻挡。而美国是世界最大的零售市场，其零售业巨头沃尔玛（Wal-Mart）以2465.25亿美元的总收入蝉联500家美国最大企业的冠军，高出第二位的通用汽车公司达60亿美元之多，由此能够看出，零售业的获利能力，近年来已超过以制造业为主的产业，成为最要紧的产业。上述提到全球便利商店也有增长22％，而国内依照行政院公平会公布的全国连锁便利商店进展概况资料显示，截至91年10月底止，国内要紧10家连锁便利商店营业据点总数达到6,851家店，尽管整体便利商店产业的成长幅度在91年首度跌破10％，相较于过去几年两位数的高成长期，出现成长趋缓现象，只是，若以人口总数相除，台湾连锁便利商店的开店密度，在91年则是超越流通业最发达的日本，居全球之冠。以全台人口数计算，台湾平均每3,357人就拥有一家连锁性的便利商店，而日本截至91年11月为止，日本连锁便利商店总店数达37,000家，每店的平均人口数则为3,421人，便利商店的密度低于台湾地区，且新增店的家数近年明显趋缓，台湾便利商店的密度以后仍可望稳居全球之冠。这也显示出了台湾便利商店的进展，已到达高度成熟的时期。台湾便利商店的进展，自从民国68年7-Eleven设立第一家门市以来，便利商店的市场争夺战就已开始，现在全省已有6,000多家便利商店的规模，7-Eleven就占了超过3,300家，市场占有率大约50%，2002年7-Eleven营业额达到720亿，领先第二的全家便利商店218亿超出三倍有余，由此能够明白7-Eleven在台湾便利商店市场上，占有极为悬殊的优势，只是7-Eleven并不因此而感到满足，不定期地推出各种新商品与新服务，来吸引消费者来店里消费，而其它较小的便利商店，也想尽方法来对抗和打破7-Eleven的优势，不论是和其它便利商店合作以增加资源，或推出更新、更快的商品与服务，为了瓜分这一块大饼，每一家业者无不寻求任何获利的机会，这使得便利商店战争越来越白热化了。然而7-Eleven在扩展上，仍存在同业的威胁和展店上的一些瓶颈，由于国内便利商店的市场已趋于饱和状态，各家展店的数目已没有往常来的大幅成长，加上各家便利商店，无不想尽方法来推出新商品与新服务，这也让7-Eleven负背受敌，提高推出新商品与新服务的频率，满足消费者的新奇感，同时在其行销上、物流上等，针对市场的变化来做调整，面对台湾便利商店的开店密度，超越流通业最发达的日本，居全球之冠，在国内展店的速度渐缓，7-Eleven如何走出国内，争夺中国大陆这块必争之地，也是要值得注意的。基于7-Eleven面对这些威胁与瓶颈种种缘故，本研究将探讨7-Eleven的因应解决之道，并针对其经营策略进行研究，来了解它在这竞争激烈的行业里，如何在便利商店产业中占有龙头地位，同时与其它的便利商店做一比较，以了解7-Eleven能够独占龙头的优势。本研究分不对7-Eleven的行销治理策略、物流治理、治理信息系统、人力资源治理、财务治理与连锁治理操纵机制一一加以深入分析，不尽藉此了解7-Eleven的竞争优势，亦了解便利商店的营运成功的关键，同时配合客观问卷调查与统计分析，了解现在消费者的方法，以及其购买行为。希冀透过本研究，对便利商店那个生活上的好邻居，有更深入的了解。第二节研究目的随着国内产业结构的改善，国人每人平均生产毛额也随着增加，至2002年差不多到达12,916美元，也因为可支配所得的增加，以贩卖各种日常用品为主的便利商店随之兴起，有如雨后春笋般一家接着一家出现，只是却只有几家大型的企业有能力大举展店，台湾便利商店产业呈现大者恒大的市场生态。造成这种只有大者才能生存的缘故与便利商店专门的经营治理策略有所关连，例如物流效率的提升，电子信息系统的运用，人才的培训与连锁店的治理等，为了更深入了解有关便利商店的经营治理，本研究对便利商店业中排名第一的龙头老大7-Eleven，针对其经营治理策略做深入的研究，并藉由资料的搜集研究、实地的深度访谈、问卷调查以及统计分析资料之整合，对7-Eleven做一完整与整体的研究。最后，本研究将统合所有信息，希望对便利商店产业能够提出一些建议，提供业者参考。基于上面所叙述，整理出本专题研究的目的有下面四点：一、对便利商店产业之分析对国内外便利商店产业做初步的介绍，并藉由历史包袱、政府角色、消费者的议价能力、供货商的议价能力、现有竞争者之威胁、替代品之威胁、以及进入障碍，七种对产业有阻碍之竞争力来描绘出整个产业之情形，并找寻出台湾便利商店产业关键成功之因素，及对台湾便利商店产业之以后进展加以讲明。二、7-Eleven经营治理策略之分析阻碍台湾7-Eleven成功的因素众多，本研究则针对7-Eleven的行销治理、物流治理、电子信息系统治理、人力资源治理、财务治理和连锁店的治理，以这几项经营治理分析7-Eleven治理策略，以求得其经营独到之处。再者，将此经营独到之处与产业其它家业者做比较，用以验证台湾7-Eleven的成功是来自于其优良经营策略治理，而非是靠机运。三、7-Eleven消费者行为之分析以台湾7-Eleven而言，阻碍其消费者购买行为之因素分不为：（一）人口统计一般的市场调查与行销研究皆以人口统计变量做为其分析的开端，但各个研究所采取之变量不尽相同，本研究粹取其中婚姻状况、性不、年龄、职业、收入与教育程度来探讨其是否阻碍7-Eleven消费者的购买行为。（二）生活型态生活型态是一整个社会或区隔市场独特或不同的生活方式，其反映出一个社会整体的消费购置和购买方法、态度。本研究透过便利商店消费者生活型态的问卷调查，希望能够增进关于便利商店消费者的了解。（三）服务品质服务品质的优劣阻碍消费者是否再次购物之意愿，在目前便利商店所提供的产品与服务大致相同下，服务品质的优劣几乎主宰了一家便利商店经营的成败。本研究透过消费者对台湾7-Eleven服务品质的印象，来检视其是否阻碍7-Eleven消费者的购买行为。（四）创新策略在目前以行销挂帅的市场中，如何吸引顾客成为首要之务。想要吸引顾客势必在所提供的产品上持续的改良与创新。Tauber与Hausman（2000）两位学者都曾提及消费者关于新奇、多变、与惊奇的产品渴望，导致消费者冲动性购买行为的产生，因此创新策略无疑是了解便利商店消费者行为的一项指针。四、结论与建议将本研究整理各项7-Eleven经营治理策略，以了解7-Eleven的优势之处。此外，尽管7-Eleven在国内的经营差不多有声有色，尚有不足之处，因此本研究将国外知名流通业过去的经营经验，提供7-Eleven作为以后经营之参考。第三节研究流程与方法一、研究流程本研究首先对便利商店的产业概况作观看，且特不针对7-Eleven的经营治理做为研究主题，因此阅读相关文献后引发主题与动机，而在通过搜集与探讨研究题目及范围相关之文献、资料与实地访谈后，决定研究方法及观念架构形成，并拟定出问卷。配合统计分析的结果，提出研究的建议及结论。综合上述，拟出本研究要紧之研究流程(如图1-1)。﹙一﹚界定研究主题与目的研究的第一步骤即为界定研究主题与目的，为之后进行研究之准则。﹙二﹚探讨便利商店之进展趋势了解便利商店之进展概况，及定义便利商店之研究范围。﹙三﹚探讨相关理论与文献依据研究主题与目的，进行相关理论与文献的收集与整理。﹙四﹚实地访谈与访谈内容整理考虑资料之完整性，实地访谈相关的工作者，再对访谈内容加以整理。本研究经由各种人脉，探访7-Eleven家便利商店两家分店，针对便利商店实际的运作内容，请教两家的店长，以获得更深入的资料。﹙五﹚设计、讨论与修正问卷为确实了解实际7-Eleven费者的消费行为，依照研究需要来设计问卷，且考量人力与物力，界定出适当的研究对象与范围。﹙六﹚实际问卷调查统计分析与解释本研究的抽样采立意抽样，以全台湾消费者做为母体进行问卷调查，依照民国89年普查之男女及各年龄层比例做为抽样之依据，共发出400份的问卷，再对回收的问卷进行统计分析与解释。﹙七﹚统计方法与应用经由统计分析方法来了解各变量之间的相关程度，所使用的统计分析为信度与效度分析、描述性统计、交叉列联表、相关分析、T分配、因素分析、集群分析、变异数分析、回归分析、次数分析、卡方分配。﹙八﹚实证结果分析将问卷之资料进行实证结果分析，以有助于提出结论与建议。﹙九﹚结论与建议依照资料分析、解释与发觉，做成研究结论，并对便利商店产业提出具体的建议，及后续研究方向。界定研究主題與目的界定研究主題與目的決定研究方法探討便利商店產業發展概況 決定研究方法探討便利商店產業發展概況探討相關理論與文獻探討相關理論與文獻實地訪談與訪談內容整理實地訪談與訪談內容整理解釋設計、討論與修正問卷設計、討論與修正問卷實際問卷調查實際問卷調查統計方法應用統計方法應用實證結果分析實證結果分析結論與建議結論與建議图1-1研究流程二、研究方法本研究为求对题目有更深入了解，采纳质化研究方式，亦即透过相关文献资料的搜集与整理，以了解便利商店的产业概况，并配合问卷调查、相关的统计方法进行量化分析。经由质化与量化两种方式相互辅佐而成，加上亲身实地访谈记录，进行深度描述与客观分析，以此来了解便利商店的产业进展与经营治理策略。﹙一﹚实地访谈法经由亲身实地的去访谈，能够得到在次级资料中获得不到的资料，同时能够针对某些问题以获得实时的资料，无法用表面观看能够获得的资料。为了了解便利商店实际的营运情况，本研究针对便利商店业市占率前两名的店家：7-Eleven与全家便利商店进行实地访谈，得知其经营活动。﹙二﹚问卷调查法本研究在确定研究主题与方向与方向后采就采问卷调查的方式，依照民国89年普查之男女及各年龄层比例做为抽样之依据，对大台北地区的民众进行抽样调查，以增加实证资料。第四节研究范围与限制一、研究范围为了让本研究的对象及研究的内容更为清晰，因此将界定研究的范围，本研究为探讨7-Eleven的经营治理策略，以7-Eleven为要紧调查研究之对象，而国内其它的便利商店如：全家便利商店、莱尔富、福客多等，则为要紧的比较对象，针对其不同的治理策略做出比较，藉此看出7-Eleven与其它便利商店的优劣所在。二、研究限制本研究对7-Eleven消费者行为进行问卷调查与统计分析，经本研究整理出的结果，配合理论基础，厘清真正阻碍消费者行为的因素，惟研究过程中仍面临下列限制：﹙一﹚样本有限制性本研究之研究对象尽管没有局限于台北地区，但碍于人力物力之考量，无法对全台湾母体进行抽样，其结果并无法充分反映出全台湾整体性的便利商店市的场动态。再者，样本采纳非机率抽样中的便利抽样，故就样本与母体的配合上可能会有些偏差产生。﹙二﹚构面有局制性目前台湾地区的便利商店业者，并不是只有本研究所选择分析较多的7-Eleven与全家便利商店，还有专门多小型的便利商店业者，只是本研究仅针对市占率前5名的7-Eleven、全家便利商店与莱尔富等来相做比较，因此其它的小型的便利商店业者，不为本研究为讨论的范围内。﹙三﹚研究方法有局限性由于国内的便利商店业处于竞争激烈的时期中，因此在实地访谈中，问到有一些比较机密的问题时业者有所保留。在者，在分析方法上，一般研究使用数理统计的方法来进行分析，惟本研究样本数过少只能利用叙述性统计的方法来分析数据资料。第二章便利商店产业分析国内便利商店产业近来的进展十分迅速，以全球的观点来看，台湾便利商店产业的进展盛况早已凌驾于美、日之上，成为全球便利商店密集度最高之地区。从初期的赔钞票货，到现在是人人抢进的明星产业，无一不证明了大伙儿慢慢了解到「通路」的重要性，因为通路往往能够决定一个产品的生与死，想要推销新产品或打响其产品知名度，面对宽敞消费群的便利商店成为众人的最佳选择，因此以快速方便闻名便利商店产业，有着前所未有的市场大饼，竞争激烈的程度可想而知，是以本章将针对便利商店产业之定义与进展、便利商店产业之七力分析及便利商店产业之关键成功因素加以来研究。第一节便利商店产业之定义与进展一、便利商店产业之定义（一）便利商店产业之定义本研究汇总日本MCR协会（ManufactualCVSResearch）（流通世界，1993年，7月）、台湾经济研究院（.tw）及流通世界杂志的讲法（流通世界，1993年，7月）对便利商店下了以下共同的定义：1.营业坪数：系在20坪至70坪之间，小于20坪或大过70坪，则超过便利商店的适用范围。2.商品结构：食品至少须占全店销售品项的50%以上，且一定要卖快餐品（如饮料），非食品则须是日常必需品，且提供服务性商品，以满足顾客所需。3.营业时刻：须是长时刻营业或是24小时营业且全年无休。4.经营信念：企业情愿投资更多设备，以追求更高之效率。包含如何改善设备绩效、调整商品之周转率、了解客层定位、减少偷窃之防范、治理报表之应用改善及销售时点（PointofSales；POS）设备的投资等，并持续不断地追求有效率的治理。（二）东西方文化之差异尽管便利商店的定义并无真正的统一，但本研究从美国便利商店协会（NACS）和日本MCR协会对便利商店下的定义，观看出由于东西方的人口密度及消费者适应不同，而导致双方对便利商店定义有不同的认知，其差异如下1.营业坪数日本MCR协会、台湾经济研究院均认为在20坪至70坪之间最为适当，但美国便利商店协会却以商店面积低于5000坪方呎（约138坪）且设有专有停车场或便利的徒步区为其定义。从以上不同点可看出，因西方地广人稀，人口密度并不像亚洲这么稠密，导致美国便利商店营业坪数大于亚洲，且要求设有专有停车场以便利消费者，这种情形在寸土寸金的日本及台湾是无法看见的。2.商品结构与存货量从日本MCR协会对食品至少须占全店销售品项的50％以上的定义来看，可知日本便利商店对外贩售的要紧是以食品为主，但在美国便利商店协会却无此规定。除此之外，在美国便利商店协会的定义中，规定一定要贩卖香烟此种产品，此为东西方消费适应最大不同的特点。在存货量方面，美国便利商店协会认为商品存货必须是500SKU以上，才确实是便利商店，但在东方因营业坪数不够大而进展出零存货治理的方式。二、国外便利商店之进展便利商店进展最盛之地除台湾外，当属目前执全球便利商店牛耳的日本便利商店和始祖美国。（一）日本便利商店市场日本的便利商店现在共有37,000多家左右，因为受到不景气的阻碍，因此差不多连续三年营业额均低于前年度，尽管客人人数仍增加，但通货紧缩，消费额减少，尽管目前日本便利商店市场的前三大厂商7-Eleven、Lawson与FamilyMart，在2003年均打算大举展店1500家，只是日本的便利商店门市因为通货紧缩的缘故，差不多全面进入大淘汰时代，有许多门市因为营业额一直没有起色而关店。日本便利商店去年的营业额为68,474亿日圆，其中单单7-Eleven一家便超过2兆日圆，分店数量9,000多家及客人消费单价差不多上最高，是经营最成功的一家便利商店。（二）美国便利商店市场美国便利商店在过去十年间快速成长，一口气由原本的4万多家急增至目前的10多万家，但随着其每年的成长率不断滑落来看，其早已迈入成熟期。依照美国便利商店的资料显示，在1998年美国便利商店排名要紧异动是起因于购并，而购并正是成熟期所惯用的策略之一，美国前10大连锁便利商店约占整个便利商店门市数量的30％。美国便利商店与台湾、日本便利商店经营之最大不同处，在于其大部分便利商店门市地点差不多上与加油站来结合经营，这也讲明什么缘故美国前10大连锁便利商店只有7-Eleven是以零售经营为本业。关于早已进入成熟期的美国便利商店市场来讲，各家便利商店业者无不奋力来求取生存，幸免成为竞争下的牺牲者。目前美国便利商店产业前3强，分不为7-Eleven、MobilOilCorp.与ToscoCorp.。（三）其它便利商店市场世界其它国家便利商店相关于美国、日本、台湾来讲，不论是在门市的数量以及进展的程度都逊色许多。有些国家如非洲、南美洲、以及东南亚各国受限于国民所得不高，商品单价较一般传统商店为高的便利商店就无法生存，除此之外，有些国家是基于民俗风情，像德国的消费者就偏好到超市而不到便利商店，因此便利商店产业在各国进展的程度不一。本研究以澳洲及巴西为例来简述其进展情形，澳洲是一个已开发国家，其便利商店系统在高所得国家中属进展较慢的国家。就整个澳洲本土来讲并没有自创品牌的连锁型便利商店系统，目前在澳洲的连锁型便利商店仍然呈现7-Eleven一枝独秀之情形。至于属于开发中国家的巴西，也有类似的情况产生，在巴西圣保罗的EsteveS.A公司也与美国南方公司共同经营巴西7-Eleven，进展至今，差不多坐上了巴西便利商店的龙头宝座，但巴西便利商店产业进展空间仍然相当的大，因为便利商店在大都市密度依旧不能与台湾、日本等便利商店相比拟，就整个全球市场来看便利商店产业来看，不论是在已开发之国家或开发中国家都还有相当大的进展空间。三、台湾便利商店之进展（一）历史沿革台湾便利商店的进展，若由民国68年第一家7-Eleven开始营业算起，通过二十余年的运作，现在全省已有六千余家便利商店的规模，进展虽快，但因为门市数量差不多慢慢有饱和的现象，因此竞争异常激烈。也因为如此，整体便利商店产业的成长幅度在2002年首度跌破10%，相较于过去两位数的高成长，有成长缓和的迹象。若全国土地面积与门市数量相除，台湾连锁便利商店的开店密度，在2003年则是超越流通业最发达的日本，居全球之冠。（二）现况以全台2,300万的人口数计算，台湾平均每3357人就拥有一家连锁性的便利商店，那个数字也是超过日本。如按照县市地区不观看要紧连锁便利商店系统的店数分布状况，超过半数的便利商店门市集中于北部地区，共有近4000家店，约占56%，显示北部进展的程度依旧优于中南部地区。（）相较于日本及便利商店发源地的美国，台湾进展便利商店确实有其得天独厚的条件，首先是地狭人稠的地理环境，土地治理分类容许大量住商混合区的存在，使得几家要紧的便利商店业者，尽管面临便利商店成长速度逐渐趋缓的时期，仍然坚持大幅展店。（三）以后进展趋势便利商店业者乐观地认为，在以后3年内，便利商店仍将加紧进驻车站、办公大楼、学校、医院及风景区等新据点，国内便利商店产业总店数在成长至8,000店之前，国内便利商店产业卡位战的火热状况，还会维持一段时刻。然而，关于规模较小的连锁便利商店而言，取得商品力强的鲜食食品，或建制及维护电子商务系统所需耗费的人力及财力，是一笔沉重的负担，也是限制成长的无形门槛，只是，若吝于投资，势必无法满足消费者对创新服务的期待，因而将无法支撑单店的营业绩效，这也是以后台湾便利商店产业将逐渐朝向大者恒大的市场生态进展。第二节便利商店产业之七力分析一、便利商店产业之七力分析本研究以M.Porter（1980）的五力分析，加上Oster（1994）对市场另有阻碍的政府与历史二力，来分析台湾连锁便利商店产业。（一）产业内之现有竞争者国内目前要紧五大连锁便利商店系统包括统一超商（7-Eleven）、全家、莱尔富、OK及福客多等，2002年以统一超商的总店数为3,183家，市占率46.5％居冠。其次为全家便利商店，2002年总店数为1,302家，为统一超商总店数的3成左右。而全家、莱尔富、OK及福客多等加盟店总数约3,122家，总数方能与统一超商相当。一般而言，在其它情况不变下，一个产业的家数愈多，产业的竞争愈大。从上述情形不难得知台湾连锁便利商店产业目前已达六千多家，密度是全世界第一，造成每家便利商店无一不在强敌环视下进行存活之战。因此本小节用市场集中度与赫芬指数来讲明台湾连锁便利商店产业之市场概况。1.市场集中度市场集中度（ConcentrationRatio）是用来衡量一个产业内厂商的数目与相对阻碍力，其计算方式是以产业内最大四家厂商的销售额或雇用人数占全部产业的比率。以2002年便利商店产业为例，其总营收额约为1,315亿，其中7-Eleven营收额约为720亿、全家为220亿、莱尔富为113亿、富群为98亿，共占总营收额的88％，可看出台湾连锁便利商店产业呈现寡占局面。另外台湾要紧连锁便利商店业者的市场占有率可（详表2-1，图2-1）中看出。便利商店产业为少数几家占据的情形，并显示了台湾7-Eleven一枝独秀的现象，也因为7-Eleven那个对手太过于强大，使得其它四家便利商店开始策略联盟，共同成立「便利达康公司」，分不在宅配业务、鲜食、代收服务、电子商务及ATM设置等提升坪效的业务上做整合，其目的在与「台湾7-Eleven」相抗衡，造成目前国内便利商店市场形成两大势力相互抗衡的局面。若就便利商店整体经营绩效或单店绩效来看，2002年各连锁便利商店单店绩效仍以统一超商与全家的毛利率最高约28％，而平均单日单店营业额（PSD）达6.4万元，亦远较同业平均4.8万元为高。在整体经营获利表现上，「统一超商」2002年税前盈余约30亿元，亦大幅超越全家、莱尔富、OK及福客多等整体「便利达康联盟」。由此可见统一超商目前的状态在台湾的便利商店领域其龙头地位不易撼动。表2-1国内要紧连锁便利商店概况连锁系统要紧投资者合作对象1999200020012002市占率家数成长率毛利率7-Eleven统一企业美国南方公司2,2412,6382,9003,18346.5%8.3%28.4％全家泰山、光泉日本Family8111,0241,0111,30218.7%24.8%28.4％莱尔富光泉集团自创品牌61071276282011.9%5.8%26.0％OK丰群集团香港利丰4816066206809.7%6.0%23.7％福客多泰山集团日本Niko2883023003204.7%5.0%N/A便利店总店数N/AN/A5532618766436752100％1.6％N/A资料来源：零售市场杂志、TEJ、宝来证券整理（2002）图图2-1国内连锁便利商店市场占有率情形资料来源：行政院公平会2002年（.tw）2.赫芬指数本研究也藉由各个厂商的市场占有率计算HI指数以观看市场竞争态势。所谓HI（HerfindahlIndex）是一种测试市场集中度的指针，其由0(完全竞争)~10000(独占市场)来分类。其公式为10000xS=市场占有率家数n=10依照美国HI之规定，当赫芬指针＞1800时不可购并，而台湾连锁便利商店产业赫芬指针高达2750，由此可看出台湾连锁便利商店产业是趋近于寡占市场的市场型态。

（二）供货商量价能力阻碍供货商的议价能力有以下数个：1.供货商家数一般而言，供货商的家数愈多，厂商对供货商量价能力愈强。便利商店厂商为提供消费者生活上需求的产品，须寻求众多厂商来提供产品，而同性质的产品通常不仅有一家供货商，如鲜乳市场，各种知名品牌─统一、味全、光泉…等无不利用此通路做为其销售管道。此外，前几大便利商店的门市数量庞大，造成其通路极具有阻碍力，在相同产品供货商众多下，让便利商店厂商凭借其门市数量及供货商家数多，关于商品供货商具有议价能力。2.产品标准化程度产品标准化程度愈高，则便利商店业者受制于供货商的压力愈小。因为便利商店是贩卖便利品的地点，所谓的便利品包含一般的日常用品、急需品和冲动性购买品。大体上而言，产品之同构型专门高，像统一的鲜乳和味全的鲜乳并没有太大的差异，因此产品标准化程度高，便利商店业者关于这种商品的供货商量价能力较为强大。3.厂商具有向后整合的能力具有向后整合的能力的厂商可降低供货商的议价能力。像台湾7-Eleven确实是隶属于统一集团，而统一集团底下的食品公司，无疑是7-Eleven的护身符。这些统一集团底下的食品公司，让7-Eleven具有向后整合所带来的利益，7-Eleven得以较优惠的价格进货，而其它同类食品的供货商扮演重要性就会下降，也让7-Eleven拥有强大的议价能力。由供货商家数、产品标准化程度及厂商具有向后整合的能力三点可得知，在台湾连锁便利商店产业厂商关于供货商的议价能力是相当强大的。(三)消费者议价能力便利商店的消费者按照年龄来区分，能够分为儿童及青青年、青年、壮年及老年人，其中以青年及壮年的消费比例最高，各约占35%，其次是青青年为20%，老年人消费比重较低，约为10%。此一结果显示便利商店的要紧目标市场为年轻的消费者为主，其中以12~35岁间学生及上班族为主，占消费者来店人数的70%左右。一般阻碍对消费者的议价能力要紧有三项︰1.购买者数量及购买数量多寡购买者家数愈多，每家采购量愈少，买者的谈判力愈小。而便利商店的顾客为社会大众全体，每一位消费者关于便利商店来讲几乎没有议价能力；此外，依照本研究深度访谈结果发觉，便利商店消费者的客单价大约在50元左右，在门市内的平均购买金额并不多，故消费者的价格谈判力极低。2.产品标准化程度一般而言，标准化的程度愈高，购买者的谈判力愈大，因为购买者的转换成本专门低。依照便利商店所提供的服务与产品来看，各家业者所提供的服务与产品极为相似，故消费者专门容易到另一家便利商店消费同构型的商品，故消费者有较大的谈判能力。3.交易公开性交易愈公开，购买者查找供货商的成本愈低，谈判力也愈强。便利商店中任何交易差不多上公开的，加上商品价格都差不多标准化，并没有存在信息不对称的情况。由此看来，消费者的谈判力较大。然而因为各家便利商店对同一种商品的订价相近，因此消费者没有选择，就算产品标准化程度特不的高，消费者的价格谈判能力依旧专门低。从购买者数量及购买数量多寡、产品标准化程度及交易公开性是否公开可知，便利商店业者对消费者的议价能力专门大，消费者大概没有选择的余地，然而基于一般到便利商店消费的消费者，对便利的需求大于价格的敏感度，消费者的消费取向将以购物的便利性与加值服务为要紧的考量指针，因此商品价格比其它通路昂贵是对消费者来讲阻碍并没有专门大。(四)替代品威胁由于便利商店产业是属于零售业态之一，因此以业态分析，其面临的替代品威胁要紧可分为超级市场、百货公司和量贩店。1.超级市场超级市场要紧提供家庭日常用品、食品零售且以生鲜及组合料理食品为主。从表2-2比较，可明白超级市场与便利商店尽管极为相似，但仍有差异。尽管超级市场及便利商店所贩卖的商品有专门大的重复性，但便利商店的消费者较重视便利性，关于商品的价格较不在意，反而夺取许多本属于超级市场的客源，因此超级市场关于便利商店的替代性也就降低。表2-2超级市场与便利商店之比较项目超级市场便利商店来客年龄层中年青年要紧消费时段日间夜间客层性不女性男性商品需求满足一周所需满足一小时所需价格策略敏感以便利性为前提顾客滞留时刻平均30分钟平均5分钟顾客平均所得所得中上所得中下顾客到店方式90﹪开车60﹪走路要紧商品供调理用之原材料实时可食用之食品平均有效商圈16公里1.6公里资料来源：流通世界1993年7月2.百货公司百货公司从事多样化商品贩售，商品种类以服饰、配饰、家具及室内装饰品、化妆品等高价高品质商品为主。比起提供便利性产品的便利商店，百货公司的产品价格高于便利商店甚多，要紧提供的商品也与便利商店有专门大的不同。百货公司不管是消费者年龄、性不及平均所得均与便利商店有特不大的差异，因此百货公司关于便利商店的替代效果特不小。3.量贩店量贩店是从事综合商品零售，结合仓储与卖场一体的零售业。量贩店商品种类专门多，是以价格为导向的零售业态；便利商店内所贩售的商品多属于急需品或是冲动性购买品，因此消费者可不能太计较价格的高低。基于目标市场区隔不同再加上量贩店多以大包装式的型态出售商品，因此量贩店关于便利商店的替代性并没有专门高。从表2-3的营业额变动来看，连锁式便利商店相比起其它综合商品零售业仍有较高的成长幅度，显示其它综合商品零售业对便利商店虽有替代效果，但阻碍并不大。表2-3流通业之成长状况年份业态19981999200020012002百货公司156,691170,882185,733193,111215,156成长率-0.2%9.1%8.7%4.0%11.42%超级市场72,23675,71975,68278,26577,114成长率9.0%4.8%-0.1%3.4%-1.47%便利商店84,805101,129110,489122,987136,137成长率19.2%19.3%9.3%11.3%10.69%量贩店180,198129,336151,230160.070165,935成长率20.5%19.5%16.9%5.9%3.66%资料来源：经济部商业司（2003年）（五）潜在进入者之威胁从赫芬指针中可看出台湾连锁便利商店产业是趋近于寡占市场的市场型态，造成了潜在进入者进入的门槛较高，再加上便利商店产业市场慢慢接近饱和、刚进入产业中的固定成本投入较高等因素，都会使得想要进入便利商店产业的厂商望之却步。本研究兹以经济规模、品牌优势与资产专属性三种要紧进入障碍，评估便利商店潜在进入者对现有厂商的威胁程度。1.经济规模组织一项重要技术特性是经济规模的程度，讲明了产量增加与单位成本之间的关系。最低经济规模是进入一个产业所需的最低营运规模与资本投入，若一个产业所需的最低经济规模越小，越容易吸引新的进入者加入竞争。依照行政院公平会的调查显示，台湾连锁便利商店产业需开500家门市才可享有经济规模之优势，但在目前市场慢慢趋近饱和下，潜在进入者将不愿付出如此巨大的投资。2.品牌优势一般而言，之前的购买经验会左右消费者在购物时的选择，事物的不确定性与风险往往会让消费者在购物时却步，因此相关于新的进入者，旧有厂商的品牌与服务较为一般消费者所了解与同意，当消费者可不能任意改变其消费适应时，潜在进入者将要投入更多的资源才能扭转劣势。3.资产专属性组织需要资产才能在一个市场里面营运，资产包括实物资产与无形资产，资产特定性的程度，将会阻碍潜在进入者进入那个产业的意愿。以便利商店产业而言，其专有的信息系统将不易于换到其它市场来做运用，此外，像统一超商（7-Eleven）、全家…等厂商目前已投入大量人力物力于此市场，自然不情愿轻易退出市场，因此关于新的进入者，势必善用各种方法令其退出市场，让潜在进入者自然不愿进入。另外，像统一超商（7-Eleven）转投资鲜食厂、物流公司，不但整合上游产业以降低成本外，也大量采取广告促销以获得知名度，此种做法确实是阻绝策略中的提高竞争者成本。亦即一家厂商利用其垂直整合或大量广告支出，让潜在进入者会考虑进入此产业有无利润可图之威胁，因为一旦进入就必须投入大量资金，否则将无法和现有厂商竞争。通常类似的这些的阻隔策略，将使潜在进入者的威胁降至最低，这也是为何台湾连锁便利商店产业会有大者恒大的趋势。（六）政府由于流通产业要紧扮演连结生产者与最终需求者间的重要桥梁，因此对整体经济环境具有举足轻重的阻碍。为了促进我国商业现代化及商业升级，并建立我国成为亚太地区商务中心，落实全球运筹进展计画，经济部商业司推动流通产业四年研究计画，在第一年度计画中清晰界定流通业的定义、范围与分类，并针对国内流通的统计资料进行搜集与整理，俾使政府能确实掌握施政对象，以便拟定良好产业政策。

便利商店产业为流通业的一环，自然受到政府的关切。政府为了促进产业蓬勃进展，特不修改一些不合时宜的法令，以符合便利商店业者的需求，如货车停车卸货的问题，政府以加画临时卸货停车格；在公共治理法上的松绑，如简化行政程序及缩短执照申请流程…等，差不多上政府目前正在改善的目标。另外，政府为了使业者易于了解相关产业信息与商情，特不与多数业者合作成立了共同销售情报系统，藉此来传达信息共享的机制，俾使便利商店产业能够更加繁荣。（七）历史与机会依照在美国与日本行之有年的经验，得知当国民所得达3,000美元时，为便利商店是否能够进展的重要经济之标之一，而另一项经验显示当国民所得超过10,000美元时，消费者关于低单价的产品价格敏感度降低，而消费者的消费取向，将以购物的便利性与加值服务为要紧考量指针，也使得便利商店成为最要紧的零售通路。便利商店初期引进台湾时，当时的国民所得不高，适应于传统杂货店低价位服务型态的主妇们，一时同意度不高。然时至1986年台湾国民所得达3,646美元时，7-Eleven的营运开始转亏为盈，1988年时台湾的国民所得达5,829美元，陆续有许多业者投入此一市场，全家便利商店即是在当时开始进入台湾市场。自此以后便利商店产业进入了快速成长期，至1993年台湾的国民所得超过10,000美元大关的同时，台湾便利商店市场也正式进入了白热化的战国时代。在市场机会上，各种流行疾病的盛行能够讲是便利商店业者制造业绩的好时机，现在年SARS的流行，民众为了幸免到人多易传染的百货公司、量贩店…等地点消费，退而其次到人潮流通性高的便利商店消费，而便利商店业者也趁势卖起了口罩等防护商品，这也是在SARS期间，众零售业者哀声四起时，便利商店产业能够不受阻碍之缘故。第三节便利商店产业之关键成功因素一、强而有力的财团支撑观看现在台湾闻名的连锁便利商店，其身后的要紧投资者大差不多上台湾有名的企业或集团。如7-Eleven背后有统一集团资助，此外，全家、福客多、莱尔富则分不有禾丰集团、泰山集团和光泉集团作为其要紧资助者。没有这些集团的大力支持，台湾便利商店产业也无法进展的如此快速。因为便利商店在进展的过程中，须涉及巨大资金与人力的投入，像7-Eleven历经亏损七年才从败部复活，这七年间统一集团大量资金与人员投入，非一般独资商店所能做到的。二、与国外便利商店厂商技术合作在国内便利商店市场处于萌芽时期，国内厂商在无经验前提下，若非借助国外知名便利商店厂商进行技术及经验上的转移，台湾的连锁便利商店产业难有今日之盛况。像统一企业与美国南方公司、全家便利商店与日本FamilyMart的合作，均藉国外技术的成功转移而打入市场，位居台湾便利商店产业老大与老二。在与国外优秀厂商的技术合作下，国内便利商店也成功学习其物流方式、产品创新和信息治理….等技术，这也是当今便利商店能够吸引消费者之因。三、优秀的领导人才统一超商的总经理徐重仁先生、全家便利商店的董事长兼总经理潘进丁先生…等便利商店的领导人，差不多上台湾便利商店产业中的名人，他们运用其所学成功地让尚在摸索时期的便利商店产业，开创了另一片天地。除此之外，他们也为便利商店产业设计了良好人事制度，效率化培育下一代优秀的人才，使便利商店产业能够在近几年突飞猛进。四、品牌优势近年来，台湾便利商店产业快速扩张，一时之间大街小巷各种品牌的便利商店四处林立。但真正像能让消费者烙印在脑海里的，还需仰赖其品牌。像人们一提到便利商店自然会和其品牌形成某种连结，以了解其所提供的产品与服务，至今7-Eleven甚至成为便利商店的一般代名词，这也是品牌优势导致产业成功之因。五、治理信息系统之引入商业自动化的成功可讲是传统杂货店与现代连锁便利商店最大不同处之一，也是便利商店成功的另一主因。销售时点系统（PointofSales；POS）、电子订货系统（ElectronicOrderingSystem；EOS）、电子资料交换系统（ElectronicDataInterchange；EDI）…等系统的导入，可使便利商店店长快速了解何为畅销品、何为滞销品，不但提供信息给上游之供货商，了解市场之动态外，还可对顾客的年龄层及性不等消费者特征进行分析。此外，订货与盘点也不须像传统杂货店那样既费时又费劲，店长只需藉由按几个按钮便可轻易完成，如此一来不仅能省下店务操作的人工部分，还使作业更有效率。六、连锁化运作机制台湾便利商店产业今天能够快速地扩张，完善的加盟体系可讲是其成功主因之一。由于直营店须负担较高的经营成本，因此在民国80年后就逐渐采取加盟的方式来扩张开店。此举使得便利商店产业者能够幸免支出巨大钞票财人力之前提下，运用其专门的know-how快速复制其成功经验，以达到市占率与利润双赢的局面。第四节小结由产业现况分析可知，国内便利商店产业目前所遇到最大的问题，在于产业已趋近饱和状态，以往的高成长状态，今日已不复见。由于产业已迈入成熟期，拥有较高市占率的厂商无疑较具有竞争优势，在新进入者不易加入此产业的状况来看，前4大厂商已囊括86％的市场占有率，此种情况将会使产业中其余小厂商生存更加困难。另外，便利商店厂商在对上游供货商具有强大议价能力且其它同属零售业的产业不易取代其产品及服务的情形下，以后国内便利商店厂商势必面临以更低廉之成本来制造出更多的利润与更激烈的竞争，消费者则从此激烈的竞争来猎取更佳的利益，这无疑是双赢之最佳局面。

第三章7-Eleven之成立与进展回忆近年来国内便利商店产业之进展，其产业能有今日之盛况，台湾7-Eleven应居首功。在80年代初期，若非台湾7-Eleven大胆引进美国南方公司连锁便利商店经营技术，首开台湾企业与国外连锁体系技术授权经营之先河，国内便利商店产业进展难以达至今日盛况空前之地步。因此，台湾7-Eleven究竟是时势制造了英雄，依旧英雄制造了机会，其时空背景之来龙去脉，将于本章加以详述。第一节7-Eleven之历史沿革一、7-Eleven之历史沿革7-Eleven起源美国南方公司，该公司是由汤普逊于1927年设立的，当初它只是小小的制冰公司，在工厂旁一个小店面，尝试面包、牛奶、蛋类等贩售，结果生意兴隆，因此出现连锁化经营。到了1946年，推出了当时便利服务的「创举」，将营业时刻延长为早上7点到晚上11点，自此，7-Eleven传奇性的名字因此诞生。自此后其展店速度有如雨后春笋般在22个国家中进行。1973年南方公司更与日本伊藤荣堂缔结日本地区的7-Eleven区城加盟契约，将7-Eleven的概念引进日本，造成日本传统型商店迅速瓦解，踏出了7-Eleven国际化的重要一步。而日本7-Eleven也不负众望坐上了日本便利商店界的第一把交椅，更于1991年南方公司因爆发财务危机藉此取得经营权，反成为7-Eleven的母公司。1999年4月28日美国南方公司正式改名为7-ElevenINC.，目前已遍及全球20余个国家地区，每天平均有超过2000万人次，来自不同种族、不同肤色、不同生活适应的顾客，同意7-Eleven提供的24小时全天候便利服务。二、7-Eleven的辉煌史7-Eleven的前身统一商店股份有限公司，于民国67年由统一企业成立。隔年5月正式推出全国首创的现代化连锁便利商店，当时计共有14家门市同时开幕，同年十月，统一超商与美国南方公司技术合作，引进7-Eleven便利商店的经营理念及技术，成为国内第一家国际性的连锁便利商店，而第一家中美技术合作的7-Eleven便利商店长安门市，也于民国69年2月在台北开幕，并开始贩卖思乐冰等专门商品。7-Eleven在草创初期，由于当时社会的消费形态尚无法同意这种便利商店，加上各方面的制度也尚未完整，而关于目标市场商品组合及立地商圈的选择亦不明确，因此曾有长达7年的亏损期，甚至在民国71年时还将原本独立的公司并入母公司，成立了统一超商事业部。在7-Eleven重新并入母公司之后，7-Eleven开始积极调整其经营策略，并在72年选择10家门市尝试将营业时刻延长至24小时，并加入许多多样化的自有品牌产品，另外又将其原本的目标客层由家庭主妇转成年轻族群，终于在民国75年因为达到开店数的经济规模，而开始转亏为盈，民国76年因业绩好转再度独立为统一超商股份有限公司。78年起为快速增加展店数，陆续推动特许加盟、托付加盟方法，80年突破五百家分店，84年达成一千家，86年已达1,589家店。1997年8月统一企业更将台湾7-Eleven以统一超商的名义公开上市发行以筹措更多的资金，便利于抢占市场占有率。2000年4月20日在全国媒体的见证下，正式和高清愿总裁签订永久的授权契约，这项在国际间不平常的签约仪式，不但代表了美国7-Eleven完全信赖、认同对台湾7-Eleven的经营实力，也对在台湾7-Eleven的永续经营多了一份保障。2000年10月更与菲律宾7-Eleven签约，将经营触角延伸到国际舞台。2002年台湾7-Eleven已达3,183家，其店数占台湾便利商店市场之46.2﹪，到了2003年7月更达3,367家，成为国际连锁便利商店7-Eleven全球店数仅次于美日之地区。三、7-Eleven之垂直整合从产品研发与供货商关系两方面来看，台湾7-Eleven藉由POS系统的商情收集，将消费者情报提供给厂商，彼此共同开发新商品，采「贩卖同盟」的合作模式。在物流配送方面，台湾7-Eleven的四大物流系统差不多上由台湾7-Eleven转投资的，目前低温冷冻食品要紧是由统昶行销配送，捷盟行销负责常温物流的配送，大智通行销配送杂志，统一速达则是提供送货至府的宅配服务。另外在商品促销、销售及销售回馈信息系统方面，都由台湾7-Eleven一手包办的，像在销售方面，台湾7-Eleven运用其店面强力销售，再利用POS系统回报其产品销售信息。从上述分析可了解，台湾7-Eleven不仅与供货商关系紧密，在下游物流系统又已整合，因此其垂直整合程度是特不高的。第二节7-Eleven之企业文化与组织结构一、7-Eleven之经营理念与企业文化（一）经营理念台湾7-Eleven是统一集团底下的一个重要的事业策略单位，因此台湾7-Eleven的企业文化与理念深受其母公司统一企业之阻碍。而统一企业是由「台南帮」企业集团衍生而来，保存了「台南帮」企业集团的纯朴稳重风格，但加入开创、突破的作风，因此成立30年来，转投资事业近50家，而台湾7-Eleven正属于转投资之事业之一，其经营理念也继承了母公司三好一公道－品质好、信用好、服务好、价钞票公道的传统理念。其理念也是台湾7-Eleven经营的差不多理念。高清愿先生曾讲过：「『诚信』是公司的生命，因此我们的理念是『三好一公道』，确实是：第一，信用要好，再来品质要好，第三，对客户的服务要好，好还要价钞票公道，现在讲到「三好一公道」，就会想到统一企业和台湾7-Eleven。（商业周刊,2001）因此从台湾7-Eleven成立以来，在集团总裁高清愿先生与总经理徐重仁领导下，全体职员兢兢业业，使企业形象、产品形象，都能普遍获得社会各阶层的认同与确信。（二）企业文化企业文化是指组织成员共享价值观，信念及专门的行为模式与惯例。而老实苦干，创新求进正是台湾7-Eleven的企业文化，创业迄今，台湾7-Eleven历经了社会转型时期的各时期。由于经营者的崇高远见与正确推断，及全体职员的同心同德，在艰困中磨练出更坚强的精神与专业的素养，终能配合时代的潮流。在这段持续成长的过程中，孕出统一独特的企业文化－老实苦干，创新求进，从而使「三好一公道」理念，溶入全体职员的心中，落实成为日常行事的差不多准则。二、7-Eleven之组织结构统一超商的董事长为高清愿，总经理为徐重仁，而在总经理下设置了六大事业群，分不为行销群、进展群、营业群、财务室、稽核室和共享服务中心，而在六大事业群下又分设了许多部级及团队级之单位（详图3-1）。图3-1台湾7-Eleven之组织结构资料来源：.tw第三节7-Eleven之海外市场开拓一、新目标市场之决定台湾7-Eleven除在台湾本岛、金门及小琉球有其踪迹外，在顺利取得菲律宾7-Eleven50.4%的股权后，也开始接着进行国际化的投资动作，包括东南亚邻近国家之零售通路及争取大陆7-Eleven便利商店的经营权。2020年中国大陆将成全球第二大经济体，全球零售商若想挤入全球5大的地位，就得在中国大陆有所进展，因此莫不积极进入卡位，展开同台竞争。因此台湾7-Eleven若想国际化成功，中国大陆市场将是其必须进入之地。便利商店近几年在上海、北京及广州、深圳等沿海地区快速成长，已成为下一时期大陆零售业的进展重心。中国连锁年鉴甚至指出，21世纪是中国便利商店产业进展的黄金时期，综合多种便利性生活服务功能的超商连锁体系，将由沿海及一级都市向中西部小城镇进展，国内便利商店双强统一、全家两大劲敌也积极怖局中。除了日本罗森（Lawson）、香港牛奶国际集团在大陆南方地区经营7-Eleven等，其它区域性便利商店，店数约仅六、七家，而且营运时刻都还停留在7点到11点。上海便利商店产业则进展较为成熟，而且大多已24小时经营，但相对竞争也较激烈，而且好的据点已不易找。北京尽管便利商店才刚起步，业态间的区隔不明显、竞争也少，能够讲仍是一片空白区。因此统一集团评估选择之后，将先进军北京地区，而舍上海那个一级战区。二、海外市场之进入模式美国南方公司已选择北京为7-Eleven下个登陆测试地点，并将同时授权予日本7-Eleven与统一超商共同经营，统一超商的持股将低于50％。而统一超商总经理徐重仁曾指出，以后统一超商登陆将采国际合作模式，是着眼于事业以后的进展性，故相信不久大陆7-Eleven也将随处可见。三、大陆布局之SWOT分析（一）机会中国大陆拥有13亿的人口，只要平均每人每月消费1块钞票，每月收入便达13亿元，如此具有潜力之市场，让众业者跃跃欲试。尽管便利商店环境成熟的标准为国内生产毛额达到4000美元，但由中国大陆每年平均8％的经济成长率看来想达此目标指日可待，加上沿海部分大都市早已进入便利商店进展期，故自然提供了一个良好的机会。

（二）威胁

由于中国大陆法令规定企业不准独资进入零售产业，此举不仅加深了各国企业想要独霸中国大陆便利商店之产业困难性，也让各国企业在查找合作伙伴上伤透了脑筋。再者大陆大半地区，至今并未完全适合或是拥有应有的道路，便利商店网的营运以运输体系和配销中心为主，若没有完善的物流体系想要进展连锁便利商店大概难上加难。而且连锁便利商店的加盟制度在中国大陆是否能够顺利执行也是另一个未知的迷团。而大陆消费者是否会情愿付出较高的价格前去便利商店购买商品，更是便利商店能不能进展成功的重要因素。（三）优势台湾7-Eleven为台湾最大的零售通路商，其在台开店、物流配送经验丰富，若将台湾成功之经验复制至中国大陆，势必成为其一项重要优势，再加上其上中下游已完成垂直整合，形成产、配、销三合一的流通集团更有利于其与其它厂商之竞争。台湾7-Eleven为统一集团的一份子，统一集团具强大的资金、人才做为后盾，除此之外，统一集团的关系企业－家乐福大卖场与统杰超市已先在大陆投石问路，而统一星巴克目前也已进驻上海，关于便利商店人员训练、培养等都有专门大关心。（四）弱势由于7-Eleven非自有品牌，台湾7-Eleven若想以此品牌进展海外市场还须受到美国南方公司同意才行。但由于日本7-Eleven为美国南方公司的最大股东，关于跨足大陆市场具高度兴趣，因此目前所有7-Eleven亚太地区授权案，全部都在日本进行洽谈。因此台湾7-Eleven若想进军中国大陆市场，势必与日本7-Eleven采取国际合作模式，而且其所能获得之股份预期不到10％。第四节小结台湾7-Eleven在台湾成功的推行连锁便利商店，其经营成功的缘故深受台湾7-Eleven的企业文化与经营理念。从早期失败中站起来符合其企业文化中的老实苦干；商品不断地推陈出新符合了创新求进，实在可讲是便利商店产业中的楷模。目前台湾7-Eleven除分布在台湾本岛、金门及小琉球外，也顺利取得菲律宾7-Eleven的经营权，但受限于其非自有品牌，想要将其成功的经验复制至其它海外市场势必将受到许多品牌上的限制，如进军中国大陆便遭遇极大之挑战。因此当今之际唯有利用其转投资的物流公司与母公司建立起跨国合作，才能幸免品牌上的限制，加以扩展其跨国经营之版图。第四章7-Eleven之行销治理策略行销大师Kolter形容，行销是个人与群体，借着透过制造、提供、及与他人交换有价值产品，来满足自身需要与欲求的社会性治理性程序；行销治理一词依据1985年美国行销学会（AMA）的定义认为，行销治理涉及分析、规划、执行、及操纵的过程，涵盖了财货、服务与构想，且是基于交换的观点其目标是使参与交换的任一方均中意。由于现在是一个被产品充斥的时代，就算有再强的产品，不靠有竞争力的行销手法，是无法让身在一堆商品中的消费者发觉的。行销活动会直接或者间接阻碍到公司对产品或是服务的销售，良好的行销策略有助于公司制造利润；行销策略在商业活动上占有一个关键角色，在便利商店此产业当中，7-Eleven更是善加使用行销手法的个中翘楚，制造话题的能力无人能及。行销策略之应用得当，能够讲是7-Eleven于业界能这么成功的重要一环，有鉴于此本研究将针对7-Eleven之策略行销（StrategicMarketing）的精髓，区隔市场（SegmentMarket）、选定目标（Targeting）及定位（Positioning）加以讲明，此外，依序就将行销治理之产品（Product）、定价（Pricing）、通路（Place）、促销（Promotion）等加以详述。第一节市场区隔市场宽敞而购买需求差异性大，因此当想要集中火力针对特定族群进展行策略时，市场区隔就有其必要性；现今大市场差不多小众化，分解成为许多个小市场，每个小市场都有其偏好和需求，直接针对目标市场进攻下得以事半功倍。以下分不利用消费者的年龄和提供之商品等为区隔变量，以厘清便利商店之目标市场。一、依消费者年龄为区隔变量便利商店业的要紧销售对象为个人，以消费者的年龄来区分，能够分为青青年、青年、中年及老年人，其中以青年及中年的消费比例最高，各约占35%，其次是青青年为20%，老年人消费比重较低，约为10%（.tw）。二、依产品/服务为区隔变量依据流通世界杂志1999年及台经院产经数据库于2001年之统计，便利商店产业中各产品类型占销售额百分比，分不为饮料21.6%、食品类15.9%、书籍杂志7.9%、一般日常用品9.2%、烟酒免税品27.5%、鲜食食品8.6%及其它9.3%；其中以烟酒与饮料所占比重最大，其次则为食品类。在烟酒、饮料与一般食品方面，由于门市越趋密集，厂商竞争日趋激烈，业者积极开发如鲜食食品等差异性产品，或争取提供代收服务等新业务来增加来客数，致使烟酒、饮料与一般食品所占比重呈现逐年下降的趋势。在鲜食食品方面，一般包括米饭、面包与便当等三大类，占整体比重约为8.6%，且随着业者积极开发新产品，此部份比重有逐年增加的趋势，2000年7-Eleven鲜食比重已达13%；全家2000年鲜食比重则为8%。在其它服务方面，目前便利商店除提提供便利性的零售商品服务外，也附带提供如快递、冲洗照片、代缴电话费、水费、停车费等相当多的附属服务，不但能够稳定客源，也可增加获利（.tw）。表4-12002年7-Eleven各类产品收入比名称总金额（亿）百分比（%）饮料类238.4333.11非食品类169.7923.58出版品109.5415.21一般食品类100.0613.90食品服务类83.0711.54其它类3.310.46其它营业收入14.912.07销货退回及折让0.090.01业务营收净额720.03100资料来源：.tw第二节目标市场市场区隔后，再来确实是要确认目标市场，7-Eleven依据历年来之经验，乃将目标市场锁定在年轻与未婚族群，在各样商品上也能够看出其目标市场。依照E-ICP（东方消费者行销数据库）偏好便利商店购买之消费者之习性的调查发觉每日逛便利商店者以男性居多（61.1%）；年龄层愈年轻比例愈高，男女皆以13-19、20-29岁居多，但女性明显低于男性；一般使用者之购买产品，以牛奶、饮料、酒居多；重度使用者（每天上超商消费者）在超商购买的产品，则以零食及泡面较多。就25-40岁之消费者来看，未婚者消费频率远比已婚者频繁（未婚者「几乎每天去」比例最高、已婚者「三天一次」最高）。又便利商店尽管整合传统杂货店的功能，但家庭主妇使用超商的频率仍然不高（以「三天一次」居多）。第三节市场定位观看今日之7-Eleven，可知其所光顾之消费群众多为年轻一代的族群，适应外食者更是占多数，其中7-Eleven在服务业方面之比重更是愈来愈提高，7-Eleven也不断地以消费者需求为动身点，积极制造超越顾客中意的加值服务，不但要重新定义7-Eleven，更要让新世纪的便利商店成为「社区服务中心」；相关于全家便利商店而言，全家便利商店人事部襄理吴金益指出，「全家在日本与台湾的定位，都锁定为「都会型便利商店」，而立足21世纪，全家便利商店将以「SuperConvenienceStore」自许。7-Eleven在创立初期曾听取美国南方公司经营顾问的建议，将目标市场定位在家庭主妇，门市多设于住宅区，营业时刻全省统一从早上7点到晚上11点，一切都在摸索中，为了满足消费者连蔬菜、生鲜鱼肉都在卖（李仁芳，民84）。尽管7-Eleven一开始将顾客定位在对价格敏感的家庭主妇，但7-Eleven商品售价略高和传统杂货店在同一战场上，处处受缚，难有发挥空间；民国74年起许多新策略开始施行，顾客群重新定位为18~35岁、对价格较不敏感的年轻上班族与学生。民国74年初，统一超商部（当时并入统一企业母公司）做过一次消费者市场调查，其资料显示来店客层中男性占55﹪，女性45﹪；年龄12至34岁占70﹪，且以青青年居多。在青青年消费能力渐增下，为更加吸引青青年族群消费者，7-Eleven还和ICRT合办流行歌曲票选，代理外国合唱团演唱会的票，要将营造7-Eleven成为青青年最喜爱去的地点之一。第四节商品策略一、采购策略便利商店当中有些贩卖的商品是向外采购，再将商品卖给消费者，因此当要进行此商业活动时，就要考虑如何选择哪家供货商合作，还有如何选择适当商品；关于在7-Eleven采购事项上之人员编制，从公司之组织图看来并没有明确部门称为采购部门，而是称做商品一部和商品二部，因此依一般买卖业之常理来看，此部门治理的确实是有关商品开发与相关采购之事宜。7-Eleven来往厂商有400~500家，2,000多种品项，平均每一家厂商仅提供几个品项。又7-Eleven所销售之商品是通过精挑细选，7-Eleven不以某一家制造商的销售代理，而是采购代理。采取顾客导向，充当顾客的购买代理，和舍命为制造商卖东西以赚取利润的立场不一样。7-Eleven负责采购之决策、商品开发与销售，而捷盟则是单纯的向厂商订货，买断后再卖给7-Eleven，收取物流服务费用率平均4%（李仁芳，民84）。7-Eleven直接透过国际采购的方式，将国外的优质商品引进国内消费市场，让台湾的顾客能购买与世界同步的多样化的商品。另外，针对全球7-Eleven家族的共同需求，采纳全球共购（GlobalMerchandising），藉由集体采购的力量，共同开发符合顾客需求的优质商品，不仅大幅降低物流及采购成本，顾客也能以一般价格购买到世界级的商品（.tw）。二、商品组合便利商店其所提供之产品与服务大致可分为：食品类、食品服务类、饮料类、出版品类、非食品类和其它类；一般而言，一家门市之商品种类以7-Eleven网站显示如下图，其中饮料乳品和烟酒商品最多，简单分类店内之商品「食品类」含饮料、冰品、冷冻食品、快餐食品、杂货、乳品、米、罐头、烟和酒等；「非食品」的则含玩具、文具、清洁用品、家庭百货、化妆品和餐厨具等。（详图4-1）图4-17-Eleven门市商品销售比例资料来源：.tw便利商店所提供的商品，系以满足即刻性之需求为主，其中又以食品类占最大宗，近年看好外食市场，推出以18℃为中心的各温层鲜食，开始引领消费者进入「新消费时代」。同时服务性商品也渐受重视，如代收各项费用，虽本项服务几无利润可言，但关于整体形象的提升、吸引来客并带动买气，差不多上业者所期待的。另外，随生活水准提升，人们对文化方面的需求亦日渐强烈，便利商店业者看好此一领域，将逐渐提高门市书籍杂志的销售比重，部份业者更进一步往上整合文化物流配送中心，以发挥整体效益（.tw）。本产业居零售通路末端，其市场为一般消费者大众，预期仍将以食品类为商品结构占比最高者，而现今都会区外食者众多加上业者强力促销下，已带动鲜食产业成形，预估以后该相关品项之成长潜力仍高，业者产品开发趋势将持续走向平价、产品具备多样、丰富化等特性，并另辅以精巧化鲜食产品，以探知消费者市场走向。另外，自2001年起加强连锁体系内之同业、异业资源整合之后，将会致力开发新客源，提供比实体产品更具高附加价值之服务，如宅配、电子商务、付款机制多元化等，皆可增加业者营收来源与营业额成长空间（郑致韶，民91）。7-Eleven为了符合不同商圈的需要把商品分为核心产品（cornitems）和选择性产品（optionalitems），所谓核心产品指的是每一家店必卖之商品；选择性产品则是指可增加或增强顾客选择权的商品。例如：在同一棚板上放同性质的产品，其中有两种最受欢迎，这些称为核心产品，而其它8种商品排面则为选择性产品（李仁芳，民84）。三、商品之进展与以后开发民国73年麦当劳、肯德基等外食产业进入台湾，而当时职业妇女的口激增，因应趋势之进展，74年1月7-Eleven连续推出10种以「微波炉加热」之速简食品：牛肉汉堡、猪肉汉堡、印度咖哩炒饭、通心面、凉面、叉烧包、粽子等，提供消费者解决三餐的选择，「微波炉食品」从此成为便利商店新宠。7-Eleven之商品进展大致朝着社会流行文化脚步进行，从民国75~80年代一开始流行之大亨堡，以美式食物为主流；到民国85年后哈日风之盛行，产品所主打御饭团还有关东煮、御便当；一直到近年来，本土意识水长船高，电视掀起一波台湾本土乡土剧，大伙儿开始怀念过去的生活，连带整个商品开发也是本土风气息浓厚，像是2001年底推出之国民便当，现在之国民便当不再是像御便当时代，不仅价格大大降低，口味也更符合台湾民众，还有怀旧便当的热卖，都显示本土意识的抬头。四、产品开发方式7-Eleven乃由专属人员负责商品情报与市场调查工作，除了POS系统的销售信息，亦进行一年两次的市场调查活动，并不定期安排至日本访问，学习经营Know-How。7-Eleven门市贩售的商品大致可分『一般商品』、『自有品牌商品』与『服务性商品』等三大品项，并透过下列重要运作机制，来贯彻商品开发政策：（一）制贩同盟制贩同盟（TeamMerchandising）确实是藉由POS系统的商情搜集，将消费情报提供给制造商，共同开发新商品。这种「制贩同盟」的合作模式，不但制造了7-Eleven差异化的竞争力，也协助供货商提升商品价值与获利空间，进一步制造出更贴近消费者需求的高品质商品。（二）厂商联谊会一年一度所举办的厂商联谊会，除了表达对供货商协力合作的感谢外，更重要的是让供应厂商了解以后一年的行销与商品计画，寻求彼此间的合作契机，一同共创顾客、通路与供货商之间三赢的美好以后。（三）春、秋季商品展在商品展（TradeShow）中，门市人员能够在商品未正式上市前，及早体验以后新商品的特点，并依据长期在门市直接面对顾客的经验，代替顾客反应对商品的建议，提升顾客整体中意度。五、新产品/服务之导入台湾7-Eleven差不多能做到每年约50％的产品替换率，而日本7-Eleven为70％；徐重仁透露鲜食部份，甚至更达到100％的替换率。「即使是销量专门好的产品，我们也是会想方法再升级。」徐重仁表示。如此高的产品替代率，为的确实是能够确实抓住容易喜新厌旧的现代消费者，唯有不断替换商品，让顾客不久进来一次7-Eleven就能发觉到有焕然一新的感受，也让勇于尝试新奇获知消费者新奇感不断，只有靠不断的引入新产品，替换掉卖相不佳之产品才能保持商店之活力，有活力的店铺才能吸引顾客上门消费。依照访问景美沪江门市店之职员表示，其门市每个月导入之新产品约为5﹪。一般来讲，假如导入率下降会是便利商店的警告讯号，通常导入率较高之店生意较兴隆（李孟熹，民81）。新服务之导入亦增加单店来客数，只要出现在店里的客人增多，关于其它商品之销售百利而无一害，新服务之增加更是让客人关于便利商店之方便性加分，亦可落实7-Eleven对自己的期许，让自己能成为一社区服务中心，举凡生活最重要的吃、购书、宅即便、各式缴费，甚至是夜间叫车服务，都在增加对7-Eleven之使用。2003年8月5日号称全台最大汉堡连锁店开卖，这是7-Eleven又一次创新，挑战新式商品，颠覆以往大伙儿的印象要吃汉堡确实是到一般快餐连锁店，从现在开始就能够就近在家里附近的7-Eleven即可享用，7-Eleven认为以往连锁快餐店只能在早餐时段提高早餐类食品项，一旦过了就只能吃在一般时段提供的食品，现在在7-Eleven是没有如此的限制，此外在偏远地区的民众比较难吃到汉堡，因为快餐店大部分会开在比较喧闹地区，再来，考虑到非24小时的问题，让想吃一样东西不受时刻限制，使消费者在任何时候都能吃到他想吃的东西。7-Eleven于2003年新学期开学之际，推出「真饱便当」系列，平均重量足足有510公克以上，听名辨义就能够明白7-Eleven是希望以往那些总是嫌便利商店便当吃不饱的消费者这次能够中意，不同于以往的便当仅是依主菜分类，7-Eleven在便当产品之产生过程下了一翻苦心，为了让消费者能够在门市随时吃到各种口味，因此包含季节性食材、怀旧风诉求、超值诉求、健康诉求…等概念都纷纷纳入御便当的研发过程中，要紧目的便在于让不同族群的消费者，能够在货架上找到属于自己需求的御便当，而这次「真饱便当」锁定的族群是大食量者或正值成长期的年轻学子等消费者的需求，因此不仅将饭量及配菜的份量增加，主菜的份量更是前所未有，绝对能够让消费者体验吃好饱的满足感。7-Eleven另外在2003年8月19日首度推出「PizzaHouse」系列的新商品，强调单片式的个人化包装﹔不同于一般人在订Pizza时，受限于Pizza店的营业时刻，还有假如自己是单独一个人想吃，或是一次全然吃不完多片Pizza的情况下要一次食用普遍给6~8人食用的Pizza，令消费者却步，现在7-Eleven的利基出现在因应消费者的需求，于4℃鲜食柜中贩售的Pizza类商品，希望能带给消费者更自由的Pizza吃法，这也是便利商店业者首度在4℃鲜食柜贩卖此种商品，另外，「PizzaHouse」的外盒包装也是一大特色，为了强调个人化、即食性的便利需求，「PizzaHouse」外盒包装采纳精巧的耐微波纸盒，打开后Pizza还以抽取式纸托盘盛装，如此不沾手的贴心设计，一打开就能够立即食用。六、各项服务之提供便利商店在竞争激烈下，现今要赢得消费者的青睐，不再是只要拥有有形的商品就能够办到的，为了提高竞争力和扩展使有限的店面能增加其效益，因此不断开发服务性商品，而其中又以7-Eleven为其先驱，在引进各样服务至门市之行动更是不遗余力，而因为服务性商品带入增加的收入更是可观。除了7-Eleven以外的其它便利商店连锁体系，都明白唯有整合才能与7-Eleven抗衡，是以全家、莱尔富、OK、福客多成立一家财物独立的便利达康公司，分不在宅配业务，及鲜食、代收服务、电子商务、ATM设置等业务做整合。在代收服务方面，于2003年5月15日开始7-Eleven已可代收花旗信用卡帐单，其它还有像是强制汽机车责任险、停车费（台北县、台北市、新竹市、高雄市、桃园县、台中市、嘉义市、屏东县、台南市）、电信费、水费、电费、瓦斯费、有线电视费、分期付款、中华电信ADSL申请表、学杂费、交通违规罚锾和人寿险保费，其中水、电费是全省，在此方面全家便利商店大项目大致与7-Eleven相同，唯其多了与玉山银行合作之ECOIN电子帐单；7-Eleven于代收服务有一个月900万人次使用之业绩，用极低成本提供民众极高之方便，一个月60亿之营业额代收服务占将近50亿。在国际快递服务上，7-Eleven早在数十年前就领先与DHL合作，提供文件国际快递服务，并于86年进一步推出10公斤重量箱包裹快递服务，而全家便利商店则是与UPS（美商优必速）合作一起开发国际快递市场在国内快递服务方面有统一速达在2000年10月引进日本大和运输公司（YAMATOTRANSP