新利达诊断报告课件

07十月2022新利达诊断报告02十月2022新利达诊断报告目录报告简介项目背景人力资源管理现状分析1、绩效管理2、薪酬体系与激励机制项目费用售后服务2目录报告简介2知慧家的行业经验和我们的客户我们的客户我们的经验知慧家企业咨询顾问公司在中国企业管理实践和管理文化的基础上，借鉴国际先进的管理理念和管理方法，发展出较为系统全面的、适合中国企业情况的管理咨询技术体系，并在咨询实践中具有较强的可操作性和企业实施效果。公司成立至今，已为数十家国有大中型企业、上市公司、民营企业公司提供了内部管理提升、管理机制完善优化、人力资源管理等方面的管理咨询服务与培训服务。徐工集团、浙江新农化工、好利来连锁机构、新感觉连锁机构、武汉高创集团、青岛海悦集团、和讯科技、浙江三源布艺、海政药业、浙江仙琚制药、广西水电工程局、中山振杰（台湾）国际等3知慧家的行业经验和我们的客户我们的客户我们的经验知慧家企业咨深圳新利达公司与1986年创立于香港，经过10余年的发展，公司在香港、深圳、东莞等地设立以塑胶、模具、涂装为主营业务的多家公司并多次扩充厂房，现有员工2000多人，占地50，000平方米。公司于1999年通过ISO9002质量体系认证，2001年通过ISO9001：2000质量体系认证，2003年通过ISO14001环境体系认证。在新的世纪之初，面对原材料价格上涨、产品利润下降，经营管理成本增加，市场竞争环境加剧，客户需求提升等不利局面，为实现公司“机械化作业，增加公司产品精密度”的远景目标，最大限度的满足客户在交期、品质、价格等方面的要求并不断提升客户满意度，公司迫切需要在现有的基础之上，进一步改善和提高管理水平及管理效率。为此，特邀请深圳知慧家咨询顾问公司对新利达公司的管理现状进行诊断分析并出具管理诊断报告书。为使本次项目诊断书切合新利达公司的实际需求，知慧家项目小组成员于3月16、17日和新利达公司的高层、中层、基层管理人员进行了访谈和问卷调查，对新利达公司的现状和需要有了进一步的了解。项目背景我们对新利达公司的了解新利达公司目前面临的形势知慧家公司进行调研4深圳新利达公司与1986年创立于香港，经过10余年的发展，1. 本报告是基于以下三个方面，对新利达人力资源管理现状的全面分析高层管理人员访谈中层管理人员和基层管理人员访谈高层、中层管理人员和基层管理人员的问卷调查2. 本报告重点对新利达薪酬福利管理、绩效管理两个方面分“现状分析”、“潜在风险”和“解决方案”三个层次进行了阐述3. 其中“解决方案”是我们根据新利达的实际情况，结合知慧家多年丰富的人力资源管理咨询经验提出的，旨在为企业提高管理水平提供极具价值的借鉴。报告简介51. 本报告是基于以下三个方面，对新利达人力资源管理现状的导读数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现本报告将按下述结构展开6导读数据展示解决方案问题引发问题呈现本报告将按下述结访谈人数问卷调查高层管理人员3人0份中层管理人员6人6份基层管理人员10人20份为了迅速了解新利达，知慧家顾问咨询公司访谈了3位高层管理人员，绝大部分中层管理人员和部分基层管理人员并进行了26份问卷调查。因此，本报告分析的结论具有足够的代表性。7访谈人数问卷调查高层管理人员3人0份中层管理人员6人6份基层组织层面部门层面个人层面我们对新利达人力资源状况的总体认识公司没有将今后的战略发展目标明确显现出来，导致许多中层、基层管理人员和操作人员不清楚公司今后的发展路径。产品品质有质量瑕疵，导致原材料损耗比较严重具有高度激励性的薪酬体系没有建立起来，考核没有和薪酬挂钩，导致员工普遍认为干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样，“平均主义、吃大锅饭”的现象具有较大的市场没有现代绩效管理理念，也没有建立绩效管理体系，现行的绩效考核不系统、不全面、不科学，不足以对员工的工作产出进行有效评价生产计划完成率只能达到70左右％，削弱公司的竞争能力，影响了公司的美誉度客户在品质、交期、价格、售后服务的要求越来越高，公司上下反应迟缓，不能及时、高效的满足客户的需求。公司对中层管理人员有充分的授权，但是授权到何种程度以及对授权人权利的使用没有进行相应的监督机制，容易导致以权谋私的现象发生没有合理、清晰的运营流程，导致职能部门之间在工作过程中相互推卸责任，工作踢皮球，不能进行积极的沟通协调，许多问题要多次沟通与协调才能够解决，严重影响了工作的效率部门经理的日常工作没有形成制度去监督，工作出现纰漏才能发现问题产品销售淡季主动离职的普工、基层主管比较多，主要原因是公司的工资、福利没有市场竞争力和内部公平性所导致没有针对操作人员的工作特点和性质进行工作考核，致使现场的管理人员实际上是救火人员，没有发挥管理职能，疲于应付具体的事务性工作基层人员没有自主自发的学习知识技能，打工的心态且占据相当的市场8组部个我们对新利达人力资源状况的总体认识公司没有将数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现薪酬管理9数据展示解决方案问题引发问题呈现薪酬管理9薪酬管理问卷摘录35％的人选择一般，说明新利达公司的薪酬体系没有发挥应用的功效，从本质上说，不能通过薪酬这个经济杠杆达到促进生产力提高的目的图表展示现行的薪酬是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高？

您认为公司的薪酬政策有利于培育和增强企业的核心竞争力吗?您认为公司的薪酬分配政策合理吗?所提问题数据分析20%不利于35%

一般不确定15%30%有利于25%不利于30%

一般不确定10%35%

有利于5%不合理42%

一般不确定18%35%

很合理35％的人选择不利于，表明新利达公司的薪酬体系没有吸引和保留公司所需要的核心人才和关键人才，因为企业的核心竞争能力是通过上述人员实现的42％的人选择一般，说明新利达公司的薪酬体系从内部的公平性角度来讲是有失公平的。从我们对员工的的访谈中也印证了这点。做同样工作的文员，在学历、经验相同的情况下，新来员工的工资比老员工要高的多。10薪酬管理问卷摘录35％的人选择一般，说明新利达公司的薪酬体系薪酬管理问卷摘录62％的员工选择了一般，说明公司薪酬体系对外不具有竞争力。这样就很难吸引优秀的人才为公司服务，同时也很难保留骨干长久为公司服务您认为你所获得的工资与同行业相比处于：

您认为现行的薪酬是否有利于保持现有人员的稳定？

您认为现行的薪酬是否有利于调动从业人员的积极性？

所提问题图表展示数据分析15%低62%

一般不确定13%10%

比较高15%不利于30%

一般不确定20%35%

有利于13%不利于60%

一般不确定17%10%

有利于35％的人选择不利于，表明新利达公司的薪酬体系没有发挥应用的功效，这就不难理解公司基层管理人员和普工频繁跳槽了。60％的人选择一般，表明公司的薪酬严重缺乏激励性质，再加上没有一个完善的考核体系，公司就会变成一个养懒汉的地方，违背了企业的发展宗旨。11薪酬管理问卷摘录62％的员工选择了一般，说明公司薪酬体系对外薪酬管理问卷摘录您认为现行的薪酬是否有利于企业从外部获得公司想要的人才？

您认为员工要获得高薪，必须和下列的那些要素挂钩

公司现有的薪酬体系是否鼓励员工走向管理职位

图表展示所提问题数据分析5%不利于44%

一般不确定26%25%

有利于20%18%

不确定不是62%

是15%部门绩效40%个人能力公司绩效40%15%

个人绩效46％的人选择一般，25％的选择不利于，又一次表明公司的薪酬体系没有竞争力。外来人员打工心态浓厚，获取高薪是他们不停跳槽的原因所在。这样就会导致招聘到岗的人员因薪酬原因又会离开公司。62％的人选择是，说明公司没有为员工的晋资设计通路。员工只有担任管理职位才能提高工资待遇，这会导致不具备管理素质的人员担任管理职位，从而降低管理效率，加大管理摩擦。40％的人选择个人绩效和个人能力，说明员工认为通过好的工作绩效产出，来换取收入的提高是合理的。但是将公司和部门的绩效和自己收入挂钩有着较为明显的差距，说明广大员工的思想意识有待提高。12薪酬管理问卷摘录您认为现行的薪酬是否有利于企业从外部获得公司薪酬管理问卷摘录65％的员工认为工资没有和工作绩效挂钩。我们认为没有和绩效挂钩的薪酬制度不是真正意义上的薪酬制度，根本不能发挥员工工作的主动性和潜力。你认为你的工作绩效在工资中有体现吗

你对目前公司的薪酬制度的科学性的评价是

你认为公司薪酬政策所倡导的分配机制是

图表展示所提问题数据分析15%没有体现15%有体现不明显不确定5%65%体现比较明显15%不科学20%比较科学不确定10%55%

非常科学64%不清楚5%向优秀员工倾斜吃大锅饭5%26%向高绩效员工倾斜55％的人选择不科学，这和我们在访谈过程中的结论是一致的。没有科学合理的激励体系，就不可能产生高绩效的工作质量，这会降低员工对企业的忠诚度，极大的挫伤员工的工作积极性。在访谈中我们了解到新利达公司存在干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样情况。这和调查的数据是吻合的。13薪酬管理问卷摘录65％的员工认为工资没有和工作绩效挂钩。我们数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现薪酬管理14数据展示解决方案问题引发问题呈现薪酬管理14问题引发的潜在问题问题呈现薪酬外部缺乏竞争力,难以引进外部优秀人才，也导致熟练工人和大批基层管理人员的流失。员工同工不同酬。文员的工资有的是600，有的是900，有的拿到1100，导致员工闹意见，破坏团队的和谐氛围，也导致了内部分配的不公平性。工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要没有针对岗位对公司创造的价值进行衡量和评估员工岗位价值的衡量不是依据员工的知识、技能、劳动强度、管理幅度、解决问题的复杂程度来确定薪酬体系不具有外部竞争力15问题引发的潜在问题问题呈现薪酬外部缺乏竞争力,难以引进外部优问题引发的潜在问题问题呈现如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限，导致许多不合格的管理人员产生。管理人员素质不高，也是造成员工流失和绩效不高的主要诱因。目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同数据充分说明公司目前实施的绩效考核只是为了考核而考核，员工努力的方向和公司的发展目标不一致。导致公司目标、部门目标、个人明白脱节。目前的薪酬体系鼓励员工千军万马去争取管理职位考核结果没有和员工的切身利益挂钩16问题引发的潜在问题问题呈现如果不能当“官”，无论工作业绩、数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现绩效管理17数据展示解决方案问题引发问题呈现绩效管理17绩效管理问卷摘录数据充分说明公司目前实施的绩效考核只是为了考核而考核，员工努力的方向和公司的发展目标不一致。导致公司目标、部门目标、个人明白脱节。你认为公司的绩效管理是否体现了公司的战略目标

您是否认为职能部门、岗位考核了KPI指标，就可以对其他的工作不予考核

您如何评价贵公司的绩效管理现状

图表展示问题分析所提问题15%没有体现15%

一般不确定5%65%能够充分体现10%26%没有必要不确定64%必须给予考核56%体系很好24%模糊不成系统走形式浪费时间15%5%建立系统，但是没有执行力64%的人认为必须给予考核，说明员工意识到工作不仅要抓住重点，也要兼顾全面。我们认为这种思想意识是很值得提倡的，只有把这些工作都做好了，我们才能说我们的工作质量是高绩效的。数据充分说明公司目前实施的绩效考核没有实际效果，我们在调阅新利达公司的资料时也发现了这一点。公司必须建立一整套先进的、适合的，能够促进公司目标达成的绩效管理系统18绩效管理问卷摘录数据充分说明公司目前实施的绩效考核只是为了考绩效管理问卷摘录说明公司的绩效管理水平还在非常落后，至今还没有找到一种适合公司适用的评估员工成绩的方法。所以我们会听到与其考核走过程，还不如不考核。您认为目前公司绩效管理中最大的三个挑战是

您认为绩效计划过程中最大的三个难点或挑战是

在绩效评估过程中，权重占最大的三个依据分别是

图表展示问题分析所提问题23%不确定20%指标值不容易确定没有公司目标指引47%10%没有科学的考核方法30%不确定30%

员工不配合没有科学评估方法30%10%

经理人员缺乏绩效知识10%36%

自我评估业绩报告54%

上级评估说明公司没有先进的考核方法和部门经理人员缺乏相应的人事管理技能，是制约公司绩效管理水平提升的瓶颈。这也间接说明员工不愿意主动配合是因为考核结果不公平。考核主体主要是上级领导对下级员工的考评和员工的自我评估。这会导致上级在考核时拍脑袋，打人情分数。与此同时员工给自己打分也存在着不客观公正的问题。19绩效管理问卷摘录说明公司的绩效管理水平还在非常落后，至今还没绩效管理问卷摘录这组数据显示考核的目的就是发工资、发奖金，说明员工没有理解绩效管理的本质所在。考核只是手段，其根本目的是提高员工的工作技能，提高工作绩效贵公司的绩效评估结果通常会用作

您认为绩效奖励的最大难点和挑战是什么

图表展示图表展示图表展示5%发放奖金10%职位调整确定发展需求40%45%薪酬调整5%考核缺乏激励16%评估结果不客观公正绩效奖励差别不大64%15%

评估结构没有和奖励挂钩14%50％～～74％30%10％～24％25％～～49％46%10%

＜10％员工全年绩效奖励收入占全年总收入的比例大约是

只考核而不将考核结果和员工的切身利益挂钩，考核只能是形同虚设。考核不会带来老板所期望的结果。员工的绩效工资占工资总额的比率过小，没有把市场对老板的压力传递到每位员工身上，导致员工的压力不足，致使工作动力不足，许多员工干活是凭借着自觉性。20绩效管理问卷摘录这组数据显示考核的目的就是发工资、发奖金，说数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现绩效管理21数据展示解决方案问题引发问题呈现绩效管理21问题引发的潜在问题问题呈现没有将公司的战略发展目标、年度经验计划、部门职能和岗位职责纳入到考核指标体系中来没有实施不同角度的考核，考核主体单一，只有上级考核和员工自评，而没有其他的考核主体存在考核停留在是否违反厂规厂纪，是否迟到方面上来。导致员工努力方向和公司愿望脱节，不能达到考核是为了改善的根本目的。考核不细致，不全面，考核的问题点比较笼统，每个人的考核结果基本上都市良以上，但实际工作却没有表现的那么出色，还有许多需要改善和提高的地方。和上级的关系好一点，给你的评分就高一点，关系没有那么好，评分就少一点。如果有矛盾就给力小鞋穿，考核成了打击报复的工具。考核系统零散、模糊，没有形成计划、评估、反馈、改善这样一个完整的闭合链条。22问题引发的潜在问题问题呈现考核不细致，不全面，考核的问题点比问题引发的潜在问题问题呈现考核结果没有实施强制正态分布考核结果没有利用，致使考核不能达到激励和提高、改善的目的员工没有危机感、没有压力。市场对公司的压力，只能传递到老板及少数高管人员。员工的工作表现突出，没有相应的物资奖励，多做了一些工作，也没有相应的奖励。呈现出干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样。23问题引发的潜在问题问题呈现23我们对新利达人力资源管理结论性评估没有建立完整的考核体系，考核方式不科学，没有真正意义上的考核。考核成了“走过场”、“形式主义”，考核成了判断员工关系亲蔬的工具。无法有效地把员工的绩效的优劣区分开。无法对绩效优异者提供更多的发展机会和物资奖励，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此以往，员工的敬业精神弱化，忠诚度降低，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励，也无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系

薪酬体系不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上，造成内部员工（尤其是基层管理和操作人员）流失严重和对外部优秀人员的吸引减弱。现有薪酬制度没有鼓励员工在自己本职工作领域努力进取，而是鼓励为了加薪去争取管理职位。协议工资差别很大，不能体现职位的价值和工作绩效的差别，也造成员工之间矛盾的激化和不瞒情绪的上升。没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。薪酬管理结论绩效管理结论24我们对新利达人力资源管理结论性评估没有建立完整的考核体系，考数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现绩效管理解决方案薪酬管理解决方案25数据展示解决方案问题引发问题呈现绩效管理薪酬管理25企业利润合理积累增强内部激励性保持外部竞争力进行薪酬管理的根本目的26企业利润合理积累增强内部激励性保持外部竞争力进行薪酬管理的根薪酬系统设计的基础是岗位价值评估薪酬系统组织结构管理层级岗位价值模型岗位说明书岗位价值评估27薪酬系统设计的基础是岗位价值评估薪酬系统组织结构管理层级岗位岗位价值评估的根本性目的在于：应用科学的评估方法，衡量企业每一岗位的相对价值，依据岗位价值确定薪酬所得，确保员工分配的公平、公正性，以此达到激励员工的目的岗位价值评估岗位职责岗位价值28岗位价值评估的根本性目的在于：应用科学的评估方法，衡量企业每进行岗位价值评估的主流程根据岗位价值模型，公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题。根据评价得分及职位族，确定各岗位的管理层级并设计各岗位的职业通路。根据管理层次和岗位职业通路和职位族绘制层级关系图。岗位价值模型设计根据实际情况选择或设计岗位价值模型，解决评价标准的问题。岗位价值评估确定管理层次和职业通路绘制层级关系图29进行岗位价值评估的主流程根据岗位价值模型，公司内外部专家对所岗位价值要素的选择标准能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次评价的是岗位而不是人相互独立而不重叠30岗位价值要素的选择标准能广泛地用于易于分辩能清晰划定评价的是岗位价值评估环节的基本步骤评估方法的培训熟悉评估模型熟悉岗位说明书评估练习正式评估结果汇总审核成立评估小组3-5人，内部成员和外部专家组成部分岗位可能要进行重新评估31岗位价值评估环节的基本步骤评估方法熟悉评估模型熟悉评估练习正评估小组对各岗位进行价值评估的原始数据32评估小组对各岗位进行价值评估的原始数据32通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数33通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数33根据价值分数绘制岗位价值曲线岗位岗位价值分数34根据价值分数绘制岗位价值曲线岗位岗位价值分数34Sample绘制层级关系图35Sample绘制层级关系图35划分固定工资与绩效工资比例的两种思路40%60%70%30%40%60%70%30%70%30%0%20%40%60%80%100%管理类服务类市场类技术类操作类80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基层员工中层员工高层领导月固定工资月浮动工资按层级按职族36划分固定工资与绩效工资比例的两种思路40%60%70%30%基于二次分配的员工绩效薪酬的计算方法部门绩效分数B员工绩效薪酬K部门实获绩效薪酬总额=部门标准绩效薪酬×A×B/100员工绩效分数C1员工绩效分数CnKPI分数+CPI分数根据考核量表对员工进行考核财务指标根据员工不同的绩效分数及员工的标准绩效薪酬进行计算公司绩效系数A37基于二次分配的员工绩效薪酬的计算方法部门绩效分数员工绩效薪酬薪酬管理完全手册（举例）（总则）第一条本制度是A股份有限公司薪酬领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要的依据，公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。（适用范围）第二条本薪酬管理制度适用于除董事会成员、总经理、副总经理、销售公司员工、临时工和实行经济责任工资制的员工除外的所有员工。（薪酬结构）第三条公司的薪酬结构包括一级构成和二级构成。一级构成包括岗位工资、绩效工资、福利津贴和保险四大部分。岗位工资包括保障工资、变动工资等；绩效工资包括季度奖金和年度奖金等；福利津贴包括学历津贴、职称津贴、夜班津贴、总经理津贴、年资、特殊津贴（手机费补贴、里程补贴、交通补贴、作业津贴等）、其他福利项目等，保险包括医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、养老保险等，如图所示。

38薪酬管理完全手册（举例）（总则）38数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现绩效管理解决方案薪酬管理解决方案39数据展示解决方案问题引发问题呈现绩效管理薪酬管理39考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义招聘个人发展职责任命业绩评估招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地提供指导员工使员工能更好的挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的员工薪酬组织设计40考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进目标绩效管理系统绩效管理手册（制度、流程、表格）目标体系绩效管理体系战略KPI制度CPI人奖惩制度人能力素质指标我们为新利达公司建立绩效管理系统的框架性结构包括两大组成部分41目标绩效管理系统目标体系绩效管理体系战略KPI制度CPI人奖战略梳理KPIKPI词典在新利达公司建立绩效管理体系，我们将运用关键业绩指标KPI这一管理工具，通过树理公司战略目标，建立公司、部门二级KPI绩效管理指标体系42战略梳理KPIKPI词典在新利达公司建立绩效管理体系，我们我们将帮助新利达公司建立包含公司绩效、部门绩效和员工绩效管理在内的三层级绩效管理体系，解决公司、部门和员工利益的关联性问题员工绩效部门绩效公司绩效基于财务、非财务类指标的绩效管理基于KPI和CPI的绩效管理基于目标和计划的绩效管理43我们将帮助新利达公司建立包含公司绩效、部门绩效和员工绩效管理我们所建立的绩效管理体系以关键绩效指标KPI为核心，以FPI为辅助44我们所建立的绩效管理体系以关键绩效指标KPI为核心，以FP