总经理培训教材

（学员手册）一汽丰田汽车销售有限公司

总经理课程第二阶段集中培训目录概述管理力·团队建设·领导力经销商人力资源管理解析经销商组织结构·岗位职责和胜任模型经销商人才关爱流程高明的薪酬福利待遇经销商沟通体系搭建会议技巧总经理的时间管理参考书目2923273572799098114概述中国汽车销售服务市场环境的变化竞争加剧、变化加剧客户对于产品及服务品要求越来越高信息、知识、技术创新加速售后服务渐趋标准化、精致化、多元化人员素质的技能要求更高经销商总经理胜任模型

管理行为能力8完成任务能力21个人素质能力24人际交往能力16领导艺术能力14

第一阶段培训后，是否有思考过以上弱项的改善？针对以上胜任模型的自我分析，导致其为弱项的真因是什么？主要弱项分析领导艺术能力管理行为能力完成任务能力个人素质能力开拓进取能力管理变革能力培养他人的能力质量关注意识专业知识和技术不断改进分析思维能力决策素质经销商总经理胜任模型中国汽车竞争环境演进取得成效是所有管理者的期望发动员工取得成效是管理者的挑战项目传统模式发展趋势目标和使命目标管理共同愿景，价值观工作设计效率、生产率标准程序特定工作描述质量，客户导向创新自主化工作小组，员工自主意识（创意）授权激励和报酬个人绩效、奖金以团队或小组为单位的报酬经济或非经济价值培训与工作相关的技能交叉性职能问题诊断与解决能力沟通方式自上而下自下而上、水平、多方向职业生涯规划工作技能根据个人成就晋升直线式的职业发展解决问题的能力根据个人与团队成绩晋升多元式的职业发展经销商总经理的挑战成果完成未完成好的方法不好的方法高兴的完成努力的完成有效率的完成世界上只有两根杠杆可以驱使人们驱使人们行动——利益和恐惧!

——拿破仑经销商总经理的挑战在建立合理利益分配和监督机制方面主要存在两个问题第一，没有建立“以人为本”的理念，重利轻人第二，不重视制度建设，没有建立起企业的利益相关者参与利益分配的机制，或只建立制度，而轻视制度的落实。精神的（spiritual)物质的（Material)利益从何处来？到何处去？从何处来？到何处去？从何处来？到何处去？经销商总经理的挑战没有合理的利益分配制度和监督制度，企业将失去相关主体的支持，企业发展不稳或“跑冒滴漏”过多，或出现内讧。合理的利益分配制度和监督制度是企业正常运行的前提。但面对目前机制不健全的现实情况，我们又该怎么样应对呢？“成功的组织领导人并不必然是魅力型领导者，成功的组织真正需要领导者具备两大特点：一是让下属信任，二是关怀员工。”

——西南航空首席执行官凯勒尔

关爱你的员工，关爱你的客户，那么市场就会对你倍加关爱。

——西南航空首席执行官凯勒尔经销商总经理的挑战《曹刿论战》的启发十年春，齐师伐我，公将战。曹刿请见。其乡人曰：“肉食者谋之，又何间焉？”刿曰：“肉食者鄙，未能远谋。”乃入见。问：“何以战？”公曰：“衣食所安，弗敢专也，必以分人。”对曰：“小惠未徧，民弗从也。”公曰：“牺牲玉帛，弗敢加也，必以信。”对曰：“小信未孚，神弗福也。”公曰：“小大之狱，虽不能察，必以情。”对曰：“忠之属也。可以一战。战则请从。”

曹刿的三个问题与军事有直接的关系吗？从中对经销商的管理课题您有何领悟？史蒂夫·乔布斯有着火爆的管理风格，很多苹果职员多半不敢和他同梯，唯恐电梯未乘完即被炒鱿鱼。但年届中年的他现在性情已圆融许多。他说：”我告诉你一个能够改变你看问题的方法的例子。一旦你有了孩子，就会自然而然的意识到每个人都是父母所生，应该有人像爱自己的孩子那样爱他们，这听起来并不深奥，但是许多人忽视到了这一点。所以现在对我而言，解雇苹果的员工要比以前痛苦得多，但我没有办法，这是我的工作。我设身处地的想象他们回到家中告诉妻儿自己被解雇的情景，我从没有像现在这样感情用事过。管理力·团队建设·领导力领导VS.管理沃伦·本尼斯（warrenG.Bennis)(1925~),领导艺术的指导者，组织发展理论创始人。本尼斯关于领导本质的语言至今发人深省，如“只有当浪潮消退时，你才可以看到谁在赤裸着身体游泳”，“一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化，伟大的领导者都是伟大的学习者，产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确的传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。管理的意义：通过有效的使用人力、资金和物资（设备和工具）、信息和技术，以实现部门目标和目的，同时保持并增强组织结构的过程。从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力以达到组织的的目标，从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划，组织，领导，控制，用人。“Leadersarepeoplewhodotherightthings”managersarepeoplewhodothethingsright.

领导者做对的事，管理者把事情做对管理者的技巧高层管理中层管理基层管理专业技巧人际关系战略思维测评：管理技巧和评估从清单中选出其中可以帮助你成功的最重要的10个管理行为，在前面打一个勾“√”。为帮助你作出选择，建议拟选出那些如果不运用就无法帮助你成功的技巧。第29项和第30项将自动成为你第11和12个选择。1.建立工作进展的轨道2.决定所需要的结果3.决定怎样及何时达到目标4.安排工作优先权、排程、设定安排先后秩序及每一步需花的时间5.分配资源6.统一方法的标准7.对反复出现的问题设定长期有效地方案8.建立正确的架构以实现预期效果9.和其他部门或经理定期会面，决定应采取的行动并安排工作优先权10.问你的员工的奖励是否和职位相符，委派任务12.面试，为空缺的职位安排合格人员13.尽快使新员工熟悉环境14.推动在职岗位培训并加以实践，使员工尽快熟悉工作15.帮助员工提高知识，改进态度和技巧16.评估员工的工作表现17.分配责任及承担因此出现的后果18.说服并激励员工采取行动19.用最有效的方法结合各方的努力20.定期提供和工作相关的反馈意见21.提供正面意见，鼓励员工有正面的表现22.鼓励独立思考，解决矛盾23.刺激员工的创造性和革新力以达到目标24.决定需要什么数据，如何收集及怎样收集25.设定要完成的主要任务必备条件26.染有目标和标准出现某种程度的偏差时进行纠正27.调整计划，指导员工保持工作标准，纠正错误28.对于表现好的给予奖励29.专业知识，拥有开展工作所必须要的知识30.业务知识，积极了解工作中的竞争对手，现行政策，通行做法，发展趋势及其他业务信息高效率管理的三个层次管理的层次领导的层次指导的层次管理的层次—给出愿景来激励员工，给出目标并且衡量成果

领导的层次—确定目标来实现愿景，给出意见并且和团队分享自己对未来的看法和战略

指导的层次—提高员工的能力，向员工提供实现目标的方法什么？（What?）为什么？（Why）怎样？（How）

了解及发展员工技能内部制度安全保护（人员安全及财产安全）管理者的重心放在成果上

确定目标来实现愿景，给出意见并且和团队分享自己对未来的看法和战略为推动目标的实现，委派、控制、动员员工、推动企业建设领导者的重心放在他的团队上提高员工能力，向员工提供实现目标的方法带领团队追求绩效，以确保：持续的盈利组织的能力资产的增值指导者的重心放在员工即个人身上基于企业与员工的约定结果愿景（看法和战略）/队伍发展个人能力强迫Coerce冲突Conflict共存Coexist合作Cooperate共同分组Collaborate共享Co-own非敌对敌对成为合作者输—赢（单赢）赢—赢（双赢）团队发展的四阶段第一阶段：团队建立期FORMING团队成员领导者需要有人提供方向跟从领导者团队互相磨合采取初步行动遭遇初步困难需要了解这是成长的必要阶段决策指导支持鼓励双向交流观察问题所在第二阶段：团队整合期STORMING团队成员领导者能自由地互动相互之间的关系渐渐清楚明确心中对解决问题有许多看法想把事情做得更好参与整个团队的活动听取团队成员的意见做不断改进的决策团队成员之间的合作关系逐渐明朗准备开始下放权力团队发展的四阶段第三阶段：团队定型期NORMING团队成员领导者开始充分的参与决策自由的交换想法成为领导的大力支持者逐步释放权力决策时给团队帮助观察整个团队的活动对团队运作继续微调、辅导第四阶段：团队高产期PERFORMING团队成员领导者将领导者看成一种资源开始积极地做决策发挥作用承担起领导者的责任理解决策的影响了解团队所做的决策作为团队的高级顾问发挥作用分配职权鼓励、支持？作为经销商的总经理，您认为您的团队目前处于什么阶段？您应该采用何种领导方式，来领导您的团队？请思考高效团队的特征？共同的愿景清晰明确的目标良好的沟通团队成员的合作能力迅速的决策一致的承诺相互信任高度责任高效领导随机应变团队合作的管理要素团队合作是指工作团队在主管的领导下，经过长期的形成、整合、规范、表现等程，不断改善发展的进程的结果，涉及到的管理要素有：领导沟通整理决策执行检讨不断改善PLANDOCHECKACTION领导力的基础职务权力专业和知识个人魅力资源和信息领导力的基础——职务权力法定性权力：在组织结构当中，你处于什么位置，高层中层还是低层，由此获得的这种权力就是法定性权力，一旦有了正式的任命你就具有了决定性的权力。奖赏性权力：与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者得指挥，通过奖励的方式来吸引下属的手段。强制性权力：建立在惧怕的基础上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚，处分，批评下属。参照性权力：如果你对一个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为他那样的人得时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性权力专家性权力：取决于你的知识，技术和专长，今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。法定性权力LegitimatePower强制性权力CoercivePower参照性权力ReferentPower专家性权力ExpertPower奖赏性权力RewardPower“权力本身不是目的，而是为了达到一个目标所必需运用的工具”

——Jeane.J.Kirkpatrick领导力的基础——个人魅力优秀的领导者必定具备非凡的工作能力以及在工作中自我发展和学习的能力。优秀的领导者可以创造出一种平等和谐的工作气氛，给员工提供快乐工作的舞台，在这个舞台上放手一搏，一展抱负，将理想变为现实。优秀的领导者能够让员工体验到“家”的感觉，能够与员工之间建立起一种信任感和依赖感。优秀的领导者可以给员工带来满足感，让员工在工作过程中找到快乐，得到满足。智商财商情商心商逆商志商德商灵商胆商健商个人魅力就是领导者自身修养引起下属的敬佩、信赖和服从领导力的基础——专业和知识专业知识是指一定范围内相对稳定的系统化的知识。现在的企业发展越来越依赖技术因素，因此专门的知识技能也是领导力的主要来源之一。知识、技能、素质工作责任目标你的知识、技能和专长赋予你专家性权力FTMS总经理董事会社会关系财务部销售部售后服务部CR部人事行政部关联业务部企划部客户市场请思考作为经销商的总经理,您认为自己拥有哪些方面的资源和信息？资源参考方向：预算，时间，授权，话语权。参与权。工作分配，其他信息参考方向：业务型信息（FTMS，市场资讯等），关系型信息（内、外公关信息等），其他领导力的基础——资源和信息对于员工来说，领导者不仅仅是一个指挥者还应该是一个支持者，需了解员工缺少什么资源和信息并且合理提供采取措施确保员工能获取应得的资源和信息关键流程和内部资源相辅相成，构成了公司对员工的支持体系经销商人力资源管理解析汽车销售服务业面临的人力资源课题随着我国汽车营销体系的迅速发展，经销店各项管理工作也逐步正规，向着科学化管理方面转变，其中人力资源管理越来越受到人们的重视，很多经销店在实践当中认识到人力资源管理的重要性。当然，也还有一些经销店不注重人力资源管理，仅仅把人力资源当做成本对待，借口成本太高舍不得对人力资源的投入，不注意对人力资源的开发，其结果是人员流动大，效率低下，向心力小，执行力差。人才意识淡漠职/能不符个人才能得不到发挥凭借人情关系决策压力集中于领导缺少一套员工的评估与辅导办法缺乏员工的发展计划授权遭遇问题激励方案偏重少数终端目标总经理在人力资源方面面临的压力和挑战

汽车市场竞争日趋激烈，经销店总经理不断面临新的市场挑战，一下这些情况，您作为经销店总经理是否经历过？您又有何应对方法？关键岗位人员流失大，替补不易。对招聘入岗的新进人员缺乏辅导追踪，容易流失有潜力的新近人员不易招募到成熟关键的人才担任主管岗位无法有效建立具有凝聚性的企业文化，打造学习型组织员工辅导过于随机、随意、缺乏计划、效果不易积累经营企业绩效的同时疏于经营员工的工作热情和积极性绩效制度过于制式，对员工无法产生对业绩目标追求的冲击性经销店培训体系不明确。不完整，内训师职责不明。员工参训意愿与培训结果不明显。总经理不见得有人事权总经理打造高效率的团队所具备的技能经销商人力资源管理解析经销商人力资源管理

人才关爱必要的维持因素培训领导力团队建设时间管理沟通辅导经销店组织架构岗位职责任职资格岗位胜任模型人员薪资政策导向生涯发展招聘激励任用评估经销商组织机构·岗位职责和胜任模型经销商管理模式的演化汽车营销品牌专营店的概念是上世纪90年代开始从欧洲进入中国，它是以一种“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，与各个厂家建立起了紧密的产销关系，具有购物环境优美，品牌意识强等优势。同时，品牌专营店的运营成本较高，特许经营带来的垄断使终端服务很难尽如人意，导致品牌短期利益和长期利益难以平衡，这也正是目前品牌专营亟需解决的问题。

2011年12月11日，中国正式加入WTO。此后，包含汽车品牌专营店在内的我国的汽车营销体系迅速发展。今年是入世十周年，可以说，中国汽车市场走向成熟的过程是市场逐步全方位对外开放的过程，国外先进的经营理念、销售模式、服务水平、使中国汽车市场面临着前所未有的机遇和挑战。现在，品牌专营店也逐渐由过去的暴力时代逐步进入微利的成熟阶段。因此，在汽车营销服务体系的微观层次，更加侧重于经销商自身运营的运作管理，如经销商有关业务流，人流，物流，资金流，信息流之间的运作管理规范等，逐步使经销商业务流程化、标准化，规范化，体系化，且责任落实到人。

《孙子兵法》里有一句名言：“胜者先胜而后求战，败者先战而后求胜。可以断言，未来的汽车市场的胜者，必然有成体系的营销服务系统，并具有很强的竞争优势。这也对我们经销店的总经理提出了更高的管理要求。请思考

1、与导入4S店营销模式之前的汽车销售服务体系相比，现今的品牌专营营销体系在管理模式方面有哪些不同点？

2、以上的差异点，对经销店总经理在管理方面又提出了哪些具体要求？

3、在能预见的将来，中国市场的汽车销售服务体系将会发生什么变化？对经销店总经理而言？又有哪些挑战？团队成功要素—7S模型

7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格，人员，技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡7S模型提醒世界各国的企业管理人员，软件和硬件同样重要，可能被忽视的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与企业组织的成败息息相关，绝不能忽略。因此，必须运用战略眼光对企业人力资源管理进行研究。从这个意义上讲，7S模型同样可以成为人力资源管理者最拿手的管理工具之一。策略技巧结构共同的愿景员工系统风格结构与策略组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相关关系、信息等组织要素的有点排列组合方式。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。案例分析：通用电气公司在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织机构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善的控制了多种经营，利润也得到相应的提高。点评：企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。组织结构在管理学中的意义静态方面：指组织结构，即反应人、职位、任务以及它们之间特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。动态方面：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织结构的建立与变革，将经营活动的各个要素，环节，从时间上空间上科学的组织起来，使得每个成员都能接受领导，协调行动，从而产生新的，大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。组织结构设定的意义按市场及客户需求设立，需求变化时，应适当调整使用适当数量员工执行工作，实现人力资源最优配置，降低人力资源成本。每个成员均需理解自身职责，部门，人员职责明确清晰，分工合理，降低企业运营成本。提高日常运作效率，减少部门协调不畅。面对市场，反应迅速，企业信息反馈系统完毕，提高企业适应市场的能力岗位职责岗位是组织未完成某项任务而确立的由工种、职务、职称和等级内容组成职责是职务与责任的统一。由授权范围和相应的责任两部分组成实现岗位职责管理的作用和意义可以最大限度的实现劳动用工的科学配置有效的防止因职务重叠发生的职责不明现象提高内部的竞争活力，更好的发现和实用人才是组织考核的依据提高工作质量和效率规范操作范围减少违章行为和违章事故的发生根据岗位的性质明确实现岗位的目标责任确定岗位职责的办法根据工作任务的需要确定工作岗位名称、数量根据岗位工种确定职位范围根据工种性质确定岗位使用的设备，工具工作质量和效率明确岗位环境和确定岗位资格确定各个岗位之间的相互关系根据岗位的性质明确实现岗位的目标责任胜任模型

胜任模型是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。胜任模型是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。深层次特征因果关系效标参考经销商人才关爱流程经销商人才关爱流程张瑞敏曾经对如何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材：这类人想干，也具备一些基础素质，但需要雕琢，企业要去投入，基本人也有要成材的愿望人才：这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手人财：这类人通过其努力能为企业带来巨大财富“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛胚，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但是如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们有没有这个时间？“人才”的发展的“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能对企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人才”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”，还是能为企业创造财富和价值的“人财”!都需要企业进行科学化的管理，真正做到人尽其才，其使之持续不断地创造财富和利益。生涯发展招聘培训激励评估任用活动：面试活动活动设定全班分成4个小组，每个小组组成一个招聘团队每个小组收到一项招聘任务，分别招聘：销售部长、售后服务部长、企划部长、CR部长请根据学员自己的资料，小组内部先行探讨针对该招聘岗位职责、技能和素质要求，列明重点根据提供的应聘者《应聘登记表》探讨面谈时的注意事项和问题纲要生涯发展招聘培训激励评估任用序号评分标准评分点评1面谈的开场2自我介绍与请应聘者自我介绍3针对《应聘登记表》履历提问4提问与工作内容与专业相关的问题5提出互动题，对公司、应聘岗位的介绍6告知对方同时可以得到通知7感谢并圆满结束8提问技巧9倾听技巧10时间控制总评招聘招聘是为了保证组织对人力资源的需求，为空缺的职位或职务选择配备有最适合技能的对象稳定的人才的过程选择的6个环节人力资源规划人员需求：预计招聘的职位、结构分布和空缺来源，补充人员的时间等职务说明书：根据职务说明书，为招聘人员提供选拔标准选拔人才的价值观标准，例如：重操守要合群得上进人力资源规划制定招聘计划征召选拔录用评价人员需求职位说明书选择招聘渠道和方法发布信息接受申请做出决策发出通知录用招聘成本招聘方法录用人员招聘小结初步筛选笔试面试其他测试人力资源规划制定招聘计划征召选拔录用评价人员需求职位说明书选择招聘渠道和方法发布信息接受申请做出决策发出通知录用招聘成本招聘方法录用人员招聘小结制定招聘计划——招聘计划的内容招聘信息的发布渠道招聘人员的组成招聘时间招聘规模招聘范围招聘经费预算制定招聘计划——不同招聘渠道的特点招聘渠道具体形式提点现场招聘招聘会人才市场优点：节省企业初次筛选简历的时间成本、简历的有效性较高、成本较低缺点：地域具有局限性网站招聘企业网站专业招聘网站优点：可以在较短时间内获得大量应聘者信息缺点：虚假和无用信息多，对简历筛选要求高校园招聘张贴海报企业宣讲会优点：对于宣传公司、人才存储有优势缺点：很难满足需要有工作经验的岗位的需求传统媒体电视台报纸杂志广播优点：时效性强，会收到较多的应聘资料，对企业有一定的宣传作用缺点：对于招聘高端人才不太适用，效果受广告载体本身的影响力大人才介绍机构针对高端人才的猎头公司针对中低端的介绍所优点：招聘简单缺点：成本较高内部招聘内部员工流动员工推荐优点：招聘成本低缺点：可能会在公司内形成小团体或缺少外部新鲜血液的流入征召和选拔征召发布招聘信息接受申请收集应聘者的资料选拔对应聘者的推荐材料、求职申请表进行仔细筛选，简历筛选，黄金比例1：3选出符合最低应聘条件的人员，进行面试、笔试、体检、心理测试等环节提醒：保留不符合组织需求的人员资料，自为被选人才储存以备以后加以启用征召和选拔——面试面试考核的要素人际协调能力计划能力组织协调能力应变能力情绪稳定性举止仪表言语表达能力综合分析能力动机与岗位匹配综合能力指标专业知识水平专业知识培训经历专业应用水平专业操作技能专业学识和技能指标对求职者表示欢迎了解学历及以前的工作经历通过问问题及聆听评估求职者简单介绍职位情况结束面试对求职者表示欢迎了解学历及以前的工作经历友好的微笑，表示热情介绍自己及同事随意交谈令求职者放松简单解释面试程序介绍公司及职位需求注意在不同学校学习是否有空白的时间，如有应询问求职者的原因注意所学科目及以前的活动与现在事业的关系注意求职者受雇不同公司间的空白时间询问求职者对自己换工作的看法及离职原因征召和选拔——面试的流程征召和选拔——面试技巧提问技巧自然、亲切、渐进地进入面试通俗、简明问题有可评估性与可延续性坚持问“准”与问“实”给应聘者补救的机会——“您还有什么补充吗？”倾听技巧避免有倾向性的身体语言注意从语言、语调、言辞方面应聘者的素质不随意打断应聘者的话即时追问，最笔记适时互动征召和选拔——面试技巧提问技巧（范例-以销售人员招聘为例）综合素质评价类提问考察项考察内容提问范例工作经验候选人销售技能、销售模式、客户类型、销售业绩等情况与本岗位的匹配程度及可迁移性。请描述你过去工作的职责是什么？该职位考核方法是什么？你的销售业绩通常是什么？与你的同事相比你的业绩处于什么水平？请了解一下原因。职业化水平仪表、普通话发音标准、语调及语速适当；言谈得当、举止得体；职业化操守良好。请问您从A公司离职的原因是什么？能否谈一下你对过去服务过的公司的看法？能否介绍一下以前的销售奖励、激励政策，您对该政策是否满意？专业知识行业相关知识。请谈一谈您对及汽车销售行业的认识？沟通能力反应灵敏；恰当聆听；良好的问题、表达能力。交谈中对候选人进行观察。工作热情精力充沛，态度积极，热衷于工作。对于销售工作，您最喜欢的是什么？能谈谈过往的工作中您曾经最为投入的一件事吗？学习能力能够主动、迅速的学习新知识、技能；善于总结请讲述一件你通过自己的学习尽快适应新的工作任务的事件？在工作中，你需要搜集很多相关资料，这些资料搜集回来你通常是如何编排、利用的？请具体说说？职业规划职业规划明确；个人定位可观、积极。未来三年内您的职业目标是什么？你对以后有什么打算？最想提高哪方面的技能或者想在哪个专业领域发展？征召和选拔——面试技能提问技巧（范例-以销售人员招聘为例）核心素质评价类提问维度定义提问范例影响力通过自己的语言和行动给他人留下具体印象，使别人信服，说服别人赞同和支持自己的观点并采取一系列行动的能力请讲述一件你成功影响他人的事例：1)是什么样的人？2)你想让他干什么？3)对方愿意做吗？4)你是通过什么途径让对方去做的？5)这件事最后结果是什么？成就导向设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的愿望。你是否曾超额完成销售目标：1)发生时间？2)你销售的产品是什么？3)你是怎样取得这样的业绩的？关系建立与那些对自己现在或将来有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。请讲一件你与客户建立朋友关系的事：1)有多少年了？2)为什么能够成为朋友？3)你是怎么对待他的？4)他最欣赏你的是什么？客户服务意识具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关注客户满意度，处理客户抱怨，成为客户信任的顾问。请讲一件为别人提供服务使得对方满意的事：1)您当时的职责？2)服务对象的要求？3)你为对方做了什么？4)为什么对方对你想不到很满意？坚韧性在艰苦或不利情况下，克服内外部困难，坚持完成任务。请讲一件生活或工作中遇到非常魇困难事情：1)发生时间？2)你当时的处境？3)是怎么处理这些困难的？4)这件事最终的结果是什么？人际理解愿意了解他人，并能准确掌握他人特点，正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。请讲一件与别人交往中准确理解别人的事件：1)是什么人？2)当时交往的情景是什么？3)根据什么判断对方？4)有什么证据表明你作出了准确的判断？信息搜集请讲一下最近几个月内你搜集到的对工作很有用的资料：1)大致内容是什么？2)从哪里获得的？3)怎样获得的？4)仔细阅读了吗？征召和选拔——面试技巧提问技巧（范例-以销售人员招聘为例）销售技能评价类问题维度定义提问范例客户需求挖掘对客户需求的敏感，善于发现销售机会。你怎么样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买/推荐的人？在你目前工作中，在销售时间中你花费了多少时间在潜在客户身上?你是如何做的？请举例说明。方案推介技巧能够根据客户需求进行针对性的方案组合与展示。将公司的广告材料等看10分钟，写出推销计划，并模拟向面试官口头销售。你有没有遇到过客户由于对产品不了解而不感兴趣，你通过对产品或者方案的介绍和推荐最终使客户产生了购买行为。请举例说明。客户资源管理能够对客户进行有效地分类并辅以相应的销售行为。当你接管了新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？如果你有许多客户，你是如何分配自己的时间进行销售活动？你是根据什么安排自己的时间？请根据你现在的工作进行具体说明。征召和选拔——面试流程向应聘者简单介绍本公司相应职位的基本要求，必要时介绍部门和公司情况简单介绍职位情况结束面试给面试者提问的机会向应聘者说明面试后续沟通安排对面试者参加面试表示感谢告别征召和选拔——面试六忌首见效应：第一印象占主导地位晕轮效应：被某个突出素质所吸引，而忽略其他投射效应：考官以自我爱好评价他人类比效应：考官将应聘者与自己认识的人对比而决定取舍反差效应：考官将前后应聘的人对比而决定取舍诱导效应：考官受前次面试意见的影响录用根据选拔结果，做出录用决策，发出录用通知和报道通知，然后组织与受聘人员共同订聘用合同，办理有关手续评价招聘评价：招聘活动结束后，应对招聘活动进行认真评价总结，以作为以后招聘工作改善的基础招聘评价内容招聘成本评估录用人员数量和质量的评估招聘方法信度和效度的评估招聘总结向上一级领导汇报培训的必要性培训的目的是为了保证经销店实现各项既定的目标。确定经销店的培训需求是确立培训目标的基础培训是员工身上进行投资，员工在经销店工作的时间和所接受的培训时间越长，员工离开的可能性越小，经销店在该员工身上投入所得回报就越高经销店对员工培训的主要目的是为了提高员工的工作效率和工作质量，公司员工的整体素质提高了，才能保证各项既定目标的实现同时，培训也是越来越复杂的职业以及越来越挑剔的顾客要求，是劳动力市场的新期待胜任工作提升效率保持稳定培训是员工绩效的来源个人发展知识技能执行公司政策管理人员支持领导资源辅导管理平台追踪管理评估绩效作为经销店总经理，你在一下方面做得如何？：在“员工个人发展”方面（1-10分，你可以得几分？）哪些地方做得比较好，哪些地方做得不够？在“管理人员支持”方面（1-10分，你可以得几分？）哪些地方做得比较好，哪些地方做得不够？在“管理平台追踪”方面（1-10分，你可以得几分？）哪些地方做得比较好，哪些地方做得不够？请思考培训是经销店风险最小、收益最大的战略投资经销店员工培训体系规划培训与绩效评估的结合培训种类培训对象培训目标培训时机入职培训新进人员熟悉公司制度和业务流程掌握基础的产品知识和销售技巧完成最初的业务学习入职1-3个月内封闭式集中培训岗位实习晨会和夕会在职培训在职人员了解最新的公司和市场信息（如政策法规、竞争态势等）强化产品知识和销售技巧分享业务活动中的成功案例日常例会定期集中培训实战模拟演练晨会、夕会、周会外部培训在职人员（部分）获得更新的销售理念和技巧（如销售、管理、服务理念、新车上市培训、竞品专题培训等）与其他地区的同行分享经验奖励优秀的销售人员FTMS培训日程定期/不定期举行培训的评估通常分为四个层次：反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估学习：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而发生预期的变化进行评估效益：针对培训的整体投资报酬进行评估将绩效提升作为培训导向，要想辅助跟踪达到培训效果，就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。让大家在工作中学习，学习中工作任用、授权与评估、辅导员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使个人绩效与部门绩效、经销店的整体效益挂钩保证员工的绩效与外部客户的价值相关联，共同为实现客户的价值服务员工的辅导：加强与职员的沟通，打造可以畅所欲言的氛围，发动并辅助员工取得成效授权的作用授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即管理人员将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而生产授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠任用与授权、评估（绩效考核）、辅导的相互作用有助于在员工晋升、工资等方面做出公平、公正和合理的决策帮助管理层强化销售人员已有的正确行为，有针对性地制定计划，来客服绩效考核过程中显示出来的低效率行为应用于员工职业发展规划制定过程，为制定员工的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会授权——工作的分类大多数经理明白他们之所以能够成为经理是因为他们在过去的职位上干得很不错请举一个例子说明如果能在工作中增加一个像你一样的人将对工作有什么好处，和其他学员相互交流意见分组讨论权力相乘下属经过训练之后，能够接应的工作应该分派，但是没有合适人选的工作只能由自己做，不能分配出去的工作可以马上分配的工作通常，总经理的工作可以分为四类如果所有的事情都只能由自己来做，那么就应该反省自己是不是在分配工作方面过于谨慎，如果是没有合适人选，则要对部门的人员组合进行调整。如何能够增加一个像我这样的人，对这件事情很有帮助……授权的好处让工作分配合理减少你自己的工作量，以更多的时间和精力从事更重要的事情让下属获得锻炼的机会，帮助员工对自己的团队的生产效率作出贡献生产好的想法加强团队的合作请思考：哪些工作项目该被授权？哪些工作不该被授权授权后的过程管理控制过程将风险最小化提供支持维持界限提供反馈赞扬和奖赏分析困难评估能力解释目的及你想要传授的东西的重要性解决要运用何种流程示范如何完成当员工在试做时，在一边观察提供即时与明确的反馈意见（辅导错误的改正或加强成功行为的重复发生）表达对员工完成工作的信心就后续行动取得一致意见如何衡量你的员工？针对这些岗位有什么关键绩效考核指导中层管理人员：销售部长、服务部长、企划部长、CR部长、人事行政经理、财务部长一线业务人员：销售顾问、服务顾问分组讨论对象考核指标中层管理人员销售部长服务部长企划部长财务部长人事行政经理CR部长一线业务人员销售顾问服务顾问关键绩效考核指标的设定设定关键绩效指标的步骤确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响确定销售/服务人员的业务标准，定义成功关键因素，即满足业务重点所需的策略手段确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达成的实际因素关键绩效指标的分解与落实KPI可以明确部门和个人的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。经销店的关键成功因素（CSF）企业文化——建设铁打的营盘组织的经验值KPI重要绩效指标CSF关键成功因素KPI—KeyPerformanceIndicatorCSF—CrucialSuccessFactor绩效考核的基本步骤绩效=F（知，愿，能，行）团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识、能力有关团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关团队的绩效与团队成员是否拥有足够能力（技能、经验）有关除了以上，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施数据收集人：被评估员工的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核员工KPI得分的相关数据首先由被考核员工依据个人业绩计划完成工作总结完成后交直接领导人填写上级评估表格其他KPI由内、外部客户评估决策反馈负责人：被考核员工的上级领导人主要内容：提出被考核员工的未来努力方向，听取被考核员工的意见和看法后续工作：安排有关员工的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系等主要问题：听取直接领导人的评估意见研究决定被考核员工的评估结果和奖惩方案等讨论重点：最好和最差20%员工的处理方案收集数据填写表格开会评估沟通反馈团队的绩效方程式领导和下属是绩效伙伴支持与反馈支持过度支持变成控制使员工士气低迷（泄气）完全不支持造成员工不安全感，使员工士气低迷（泄气）视状况适当支持使员工士气振作（鼓劲）反馈将与目标相关的业绩不停反馈回来，可以保持高昂的士气改变衡量方法和目标，使员工的士气提升到新的高度效率型执行活动：效率型执行VS.学习型执行学习型执行活动：支持与反馈请思考你工作中的实际案例，并思考，哪些支持是你可以给予别人的，并且这些支持是别人希望从你这里得到的？我可以提供他们正需要激励导向的支持愿景参与到某项任务中具有更深远的意义卓越有机会去做好重要的事情正面激励奖金、晋升反面激励惩罚任务导向的支持新的资源获得资金等等挑战和学习完成任务提升技能协助接受帮助组织的支持接受更多的、更具体的协助快速反应更快地得到某些东西信息获得知识位置导向的支持承认对于努力、成绩或能力的认可荣誉认为可以胜任或者可以承认权威归属感接触有机会跟别人建立关系关系导向的支持理解带着关注去倾听接受和包容感觉关系更亲密，友谊更升华个人支持接受个人协助感激感恩，对于受到恩惠所表达的感谢参与对于重要任务的投入或影响自我观念价值观得到承认舒适避免麻烦辅助的特性G-GrowthU-UnderstandingI-IndividualD-DevelopmentD-DirectionA-ArrangementN-NeedC-ChanceandchangeE-Education成长性观察个别差异性发展性方向性情境安排的适切性需求的合理及契合型机会变化性教育性G.R.O.W.模型目标选择意愿现实GoalEealityWillingOption辅助的步骤建立良好关系了解核心问题共同探讨解决方案协助对方进行最后调试辅助的目标和对象表现差的人员表现好的人员同事之间的相互辅导业绩目标行为目标辅助目标辅助对象总经理的辅导的目标和对象辅导目标：打造学习型组织辅导对象中层干部关键岗位关键人员突发事件辅导的时机关心与支持 私下辅导 对事不对人 发现问题立即进行 确认问题所在（事实、数据搜集）立刻跟踪辅导的重点先讨论正面贡献再讨论可改进的地方双向沟通适当的总结因势利导因地制宜因人而异你是否有其他人员辅导的好经验？你是否善于利用早、夕会等日常的沟通机会早会夕会周会工作场所特定时间和场所你作为总经理，对中层管理人员有哪些辅导动作？你又如何支持经销店中层管理人员辅导一线员工？对你自身的岗位，以及对中层管理岗位的绩效考核，是否包含人才培养的内容？分组讨论政策导向 思想统一激励现在的企业管理是否有这种普遍心态——“花小钱，占大便宜”？要想“花小钱，占大便宜”，是否必须投入感情，投入爱？当你投入了金钱，投入了感情（爱），你会发现，员工产出的回报讲远远超出了你的付出激励的关键：保持员工的工作热情，持续稳定地产出！我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。——史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）员工动力影响因素从中获得归属敢与分享的喜悦金钱参与性好评有意义的工作获得赞赏，成就社会地位，赢得好名声的渴望自我实现，发挥潜能的内在驱动力改善衣食住行的必然所在从人的需求看激励（马斯洛需求理论）马斯洛需求层次理论（Maslow’shierarchyofneeds）,亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。研究表明，管理人员和基层人员相比，更能够满足他们较高层次的需求，因为管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基层人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。需求的满足根据一个人在组织中所作的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。在尊重和自我实现的需求方面，年轻员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。生理的需求安全与安定的需求归属与爱的需求自尊的需求自我实现需求呼吸水食物睡眠生理平衡分泌性人身安全健康保障资源所有性财产所有性道德保障工作职位保障家庭安全友谊爱情性亲密自我尊重信心成就对他人尊重被他人尊重道德创造力自觉性问题解决能力公正度‘接受现实能力生理的需求—职业生命的质量安全与安定的需求—安全归属与爱的需求—归属感自尊的需求—认可自我实现需求—超越如何了解员工的需要为什么满意，为什么不满意？——双因素理论（激励因素vs.维持因素）激励因素维持因素“成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等”“公司政策、工作条件、工资、同事关系、地位、保障等”多为内在因素，员工将这些归因为自己本身，认为是自己努力工作而得来的多为外部因素，当员工不满意时，常常抱怨的是外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等如何消除不满意？如何使下属满意，从而激励下属？检查公司制度、政策和管理管理者的管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资、福利增加安全感认同帮助员工取得成就工作兴趣，变换工作方式和不断提出新的挑战，从而保持和提高工作兴趣责任感，给员工充分地授权，增加责任感职业发展晋升为什么满意，为什么不满意？——双因素理论（激励因素vs.维持因素）如何消除不满意？激励的要点承认个体间的差异性

——对优秀人员有激励，对后进人员的进步也应有激励适才适所

——针对不同岗位制定不同的激励措施强调报酬与绩效和目标的关联性

——特别是涉及到薪酬方面，注意查核系统的公平，否则可能导致反效果激发员工动力的关键点对员工表示认可制定更高的目标创建团队精神挑战 能接受挑战改善

有创新能力现地现物

实事求是尊重 尊重人团队合作

群策群力的团队精神TOYOTAWAY在员工管理上的诠释如何留住优秀人才事业留人：作为管理者，应该给自己团队的员工创造各种良好的成长条件，使员工在公司的职业生涯能有不断成长的空间和机会利益留人：好的企业要有好的机制，保证利益的合理分配环境留人：要营造一个让人心情舒畅的工作环境情感留人：人心是最宝贵的，管理者要运用领导力、影响力赢得人心生涯发展招聘培训激励评估任用生涯规划生涯规划，是指将员工个人和企业组织相结合，在对个人职业生涯的主可观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对其兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特性，根据其职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排生涯发展的意义对企业的意义帮助个人正确认识自己，从而确定科学的职业发展目标和行动计划激励个人努力工作评估目前工作业绩保证企业未来的人才的需要使企业人力资源得到有效开发使企业吸引和留住优秀人才对员工个人的意义员工生涯发展管理职高层管理者中层管理者基层管理者行业专家资深专家专家销售顾问/服务顾问核心业务骨干业务骨干员工生涯发展销售部长销售专才销售顾问展厅主管管理能力人力资源管理预算管理售后协调促销支持投诉处理成交技巧法律知识财务知识客户管理基本销售技巧例：集团销售二手车协调售后能力商务模式知识（例：二手车、大客户销售）服务部长维修技工行政效率管理人力资源管理预算与绩效管理投诉处理客户管理5S管理售后促销保险业务零配件管理前后服务管理新科技升级品质安检培训技巧技术总监资深技师生涯发展你作为总经理，对中层管理人员有哪些生涯规划动作？您又如何支持经销店中层管理人员对一线员工进行生涯规划？对您自身是否有生涯规划？（集团;二号店、三号店、四号店……）定位思路崛起地位出路未来高明的薪酬福利待遇

高明的薪酬福利待遇是员工满意的关键因素薪酬福利待遇是稳定人永远最核心的因素，如果人员的薪资设定不合理，人员的工作热情就不会很高合理的薪酬福利待遇可以调动人员的积极性，激发人员的热情，更珍惜这份工作！员工满意（ES）的重要影响因素人力资源管理的考虑因素↑制度层面↓↑技术层面↓企业愿景与使命↓↓企业发展战略企业核心价值↓人力资源战略与机制↓市场与竞争环境薪酬理念与政策法律环境内部公平性外部竞争性员工贡献薪酬架构实现战略目标提升竞争能力促进可持续发展薪酬制度薪酬管理→→→→→→↑薪酬体系的流程与方法战略层面人力资源预算从预算的角度，组织架构、业务发展、内部运作等方面的变革较快的企业北部环境对预算的制定与执行有着不利的营销。从管理的角度，随着传统业务的运作与管理逐步成熟稳定、新业务发展的初具雏形，加之系统化、规范化管理理念的落实，预算管理将对公司管理及运作起到越来越重要的作用人力资源预算，奖根据经销商整体战略发展及策略实施来进行人力资源基础管理薪酬体系及管理福利政策激励体系绩效考核员工培训外部环境内部环境宏观经济的增长职工平均工资国家及地方政府对劳动法规的执法力度员工法律意识的加强公司战略实施涉及组织架构调整公司发展策略及管理结构变化内部分配政策薪酬体系设定薪酬体系结构化和规范化通过薪酬结构方案，将经销商缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用充分体现内部公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关更好的与绩效关联通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案潜在问题未来方向职位工资实际上与职位挂钩未能真正体现职位价值薪酬组成元素传递信息不明确激励与约束不匹配职位工资水平与任职者等同按照角色和职责定薪明确职位要求强化所传递的信息提高管理的有效性浮动工资与个人/团队/公司业绩指标挂钩在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异

薪酬体系设定薪酬管理指导原则吸引和留用适合的和合格的员工以市场为导向，反应外部市场的薪酬水平、结构和操作方案在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系多元化、灵活的薪酬管理制度（包容性、适应性）开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功支持公司的快速成长绩效评估与激励性薪酬业绩与薪酬挂钩设定薪酬与激励水平进行评估与评级进行反馈制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度，与薪酬相关挂钩的方案建立基本薪金调高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会上讨论跟人评估和激励支付薪金与奖金进行关键绩指标和业绩评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分确保业绩与薪酬直接挂钩向被评估人反馈评估和薪酬结果建议需要发展的领域和提高的机会签署最终评估效果调整到市场水平

根据岗位调节关键业绩指标和能力评估的权重提供改进反馈，不断改善

经销商沟通体系搭建沟通的重要性●沟通是至关重要的，沟通永远不嫌太多●沟通要不断重复，要各级领导都支持沟通，代表沟通●沟通的要点管理大师杜拉克曾经说过，60%的办公室问题，都是因为沟通不良而产生的。不要隐藏负面的事情-实话实说表现出对员工的真诚的关注拥有良好的倾听技巧了解员工沟通风格的长处和短处测评：表示关心技巧得分表示关心的技巧1.我每天都愉快的问候每一个人，询问他们的工作近况。2.我花时间去巡视，问问题，聊天，聆听。3.当我和员工交谈时，我有眼神交流，说话时保持愉悦的声调和礼貌的口吻。4.在作决定时，我尽量请他们参与。5.当问题涉及到他们的工作，工作环境或其它相关问题时，我请教他们的建议。6.我会在一、两天内就员工的意见给予反馈。7.我公平对待每个员工。8.我不对团购成员保留信息。9.我以员工自己最喜欢的名字称呼他/她。10.如果没有资深员工在决策过程中的参与，我不会给员工太多的工作量。11.当我提问量，我集中注意力听他们回答。12.当员工完成一项任务时，我亲自表示认可。13.我在私下询问的方式纠正员工错误。14.我会记下员工在谈话过程中的建议。15.我坚持高标准，有礼貌地和员工沟通。总分●请在3分钟内完成下表

●积分：3=经常2=有时候1=很少0=从不询问聆听告知1362485612101113131415小计小计小计三列总计＝总计●将左表中的分数分别记入下表，得出每栏的小总分，再把小总分相加得出总分经销商沟通体系的搭建经销商沟通体系的搭建沟通对象沟通工具沟通的有效性沟通形式沟通内容沟通的对象●谁来沟通？●对谁沟通？●向谁汇报？●沟通平台的搭建●部门早会/夕会●部门周会●定期会议●个边面谈●E-mail、信件●员工意见箱●沟通的好方式：面对面沟通、会议内部沟通的形式问题与探讨经销店各部门内部是否有正式固定的一对一正式面谈（沟通、辅导），面谈的频次是什么（每日、每季、每年）？面谈的内容是什么？面谈频次面谈内容销售部长→销售顾问服务部长（前台主管）→服务顾问车间主管→技工（机修）车间主管→技工（钣喷）经销店各部门之间的沟通频次和内容是什么？销售部门服务部门企划部门CR部门行政人事部门财务部门销售部门服务部门企划部门CR部门行政人事部门财务部门说明：表示部门内部沟通的工具●会议●意见箱●员工活动（旅游、聚餐、娱乐、培训）●板报、墙报、员工天地●文件、报告●网络通信技术（e-mail、QQ、MSN）●

……③沟通的信息、思想和情感②达成共同的协议

沟通的三大要素

①要有明确的目标●交换观念、情感及想法●建立相互信赖的环境●认识自我，了解他人沟通的目的沟通的时机●让个人达成共同目标●使用目标来管理进度●创造愉快的气氛●分配职责●冲突管理心态技巧风格沟通的有效性：开诚布公、公开透明沟通的有效性活动：沟通风格测试请完成表格，5-1分，分别代表非常赞同，依次类推。●1、4、7、10、13代表直接型沟通风格的分数，你的分数是：(

)

●2、

5、8、

11、

14代表情境型沟通风格的分数，你的分数是：(

)

●3、6、9、12、15代表关系型沟通风格的分数，你的分数是：(

)描述非常赞同→非常不赞同1.我属于“直接切入要点”类型的人543212.我希望什么是工作情况的预期细节543213.如果我处在沟通顺畅的情况下，即使是在嘈杂或忙碌的氛围下，我也能精会神543214.别人认为我是一个内外一致的人543215.当我知道我自己所担任的角色以及别人所担任的角色之后，我就能做得最好543216.我不必对某些事情真正感兴趣后才能参与进去。打个比方说，即使我不是一个爱好攀岩的人，我也会乐意去了解关于攀岩的事情543217.当你批评别人或跟别人说不好的消息的时候，最好是直截了当543218.当我加入别人的谈话的时候，即使我不同意，我也会试图去尊重别人的看法和观点543219.能与别人相遇并能进行坦诚的对话是一件非常令人满足的事情。5432110.

冲突是沟通中非常自然的一部分，你只要尽力处理好就好5432111.

沟通是基于互惠，给予和得到，一起工作5432112.

别人认为我的适应力很强，我可以很快地跟别人建立朋友关系5432113.

在工作中，人跟人之间的对话通常大多数是鸡毛蒜皮的事，没有什么意义5432114.

优秀的经理会设定非常清晰的预期目标和组织规则5432115.

沟通的关键是同以及具备了解别人的看法和想法的能力。54321沟通的应用-如何沟通让他人采纳你的观点●激起欲望，所用的词汇应该是有新引力的，能引起联想的，形象化的，简单并且是开放的●对观点的沟通须借助每个人的现象力，如，向员工描述愿景的方法：●图像和暗喻●感情以及三个媒介（视觉的、听觉的、身体感觉的使用）●身体语言●说服●通过具体情况的描述，贴近现实和实际●解释为何，解释利益，即实现愿景后员工可以从中获得什么具体的利益沟通的应用-五种动机类型●安全：为了调动这种员工的积极性，必须使他们感到安全●经济：为了调动这种员工的积极性，必须显示在报酬方面的具体利益●舒适：为了调动这种员工的积极性，必须体现给他们带来什么样的享受●尊重：为了调动这种员工的积极性，他们获得的成果必须使他们更被看中●情感：为了调动这种员工的积极性，必须太闲具体的方法可以改善他们与客户、经销店其他人员之间的关系沟通的应用-展现领导能力的关键时刻在与团队沟通愿景前在与团队沟通愿景后年度例：目标的评估和确定的会谈晋升协议录用加薪假期的分配月度例：月度会议市场营销计划目标的确定订单……每周例：业务追踪周会……每天例：正式会面突发事件的管理……思考●我们需要开会吗？●我们为什么要开会？●这次会议要达到什么目的？提前征集议题形成决议按照议题展开通知开会时间总经理确认上会举行会议形成纪要督查督办请大家计算一下：●我们需要开会吗？●我们为什么要开会？●这次会议要达到什么目的？召开会议要考虑的事情●办公会●月例会●财务分析会●部门沟通会●部门内部例会（月、周、日）●其他类型经销常见会议类型现在最Hot的会议类型主流一：行动会议产品周期越来越短，市场竞争越来越激烈……开会需求越来越随机——因为没有一个人象每一个人那样聪明所以——现在最In的会议类型主流一：虚拟会议只要有需要，到处都可以开会办公家具可随时调整成会议场合以满足会议需求利用电话等手段进行跨空间会议利用虚拟视讯，打破会议的时空限制不要想过头脑袋大接力给自己海阔天空的法想保持动脑不断电IBM怎么开会？提升会议效率网上预约会议室与会人士先想清楚讨论提纲，要开多久正式会议会议时间延长，会出现警示音提醒

关键在最后10分钟会议法宝：笔记本电脑会议要诀：会议最后10分钟，记录者让所有与会者过目初步记录纲要，结束后同步发送所有与会者会议条例会后贯彻执行会议法宝：海报纸+海报架会议要诀：逐条明确记录，不要有模糊的争议空间日本企业的会议革命●会议目的：节省成本，加快决策速度，更有创意●会议革命：废除不必要的会议●排除不需要与会的主管●强调准时开始、结束●重视开会讨论●提高会议生产力，强化企业竞争力WatamtFeedService—速会、速决、速做花王—开放空间开会日本甲骨文—双色会议室，两种使命感葛利佛国际-透明会议室，效率无障碍丰田汽车办公室标语●只有开有实际效果的会议●准时开始，最好1小时内结束●重点在实际行动日产跨部门会议ValueFirst+ValueUp●不请决策者参加，以免影响讨论方向●时间以分为单位清楚划分●会议有保密协定，部分职位高低畅所欲言●让员工接受会议召集人的专业训练●会议召集人保持立场中立，全力协助会议顺利进行有效会议VS.无效会议有效会议目标能实现目标在最短的时间内被实现令所有的与会者感到满意（这种满意不是针对会议的内容，而是针对会议进行的方式）无效会议目标没有办法实现，会议付出的陈本没有取得任何收益机会成本、场地费用、资料成本等损失巨大与会者对会议不满，从而士气降低，对团队工作没有任何帮助造成会议低效原因会议的任务、目的不明确、或者开会只是走形式会前准备不充分，通知、议程、资料等没有提前送达与会者参会者却反必要的技能和准备参会对象选择不当主持人缺乏充分的准备，却反控制力、影响力和说服力时间、地点选择不当，会议时间过长只在必要时召开事先对时间、地点等进行了认真的筹划拟定和分发了议程表，按部就班，按时开始，按时结束在条件允许的情况下，请到了最有经验和能力的人参与与会者积极参与，主持人准确引导、控制会议进程与方向通过研究、讨论、归纳形成了鲜明的结论和成果清晰记录了所有建议、决定及执行的责任人高效会议的特征固定的会议流程规范会议结束总结安排下次会议跟踪备忘录跟踪计划议程分享话题和目标交换信息产生生意/做决定/确定行动总结开始欢迎会议目的议程具体时间安排规章制度123会议中的时间管理技巧可将会议安排在午餐之前，比较容易按时结束按时开始，按时结束，让迟到者明白他们的行为对会议不利主持人应在会议开始重申会议的议程发言者应事先进行准备，简洁明了，并控制发言时间一个议题讨论基本成型之后，为了解决时间，主持人要迅速总结，并将会议迅速导入下一个阶段会议中的决议技巧用“足够多”的时间检视困难所在，并使与会者达成共识列举或图示各提案并开始讨论客观比较各提案优劣，避免意气之争估计各提案之获益率评估有无采集更多参考资料的需要。如需要，议定搜寻方向征求反对意见以中立角度检视正反意见寻求与会者对提案要点的认同对议案做适当的修正与妥协确认议事结果组成或指定议案执行的督导单位点明困难所在发现问题并寻找解决方法衡量问题得轻重缓急想出新点子评议新点子确定行动纲领总经理的时间管理测测你的时间安排是否合理下面用最简单的方法测试你是否能掌握时间，你只需回答”是“或”否“

1.你通常工作很长时间吗？

2.你通常把工作带回家吗？

3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？

4.如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？

5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很大的压力？

6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？

7.你经常在做虫咬工作时被打断吗？

8.你经常占用用餐时间工作吗？

9.在上个月内，你是否忘记一些重要的约会？

10.你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完？

11.你觉得找借口推演你不喜欢做的事容易吗？

12.你总是感觉到需要做一些需要做一些事情来保持繁忙状态吗？

13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？

14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？

15.你是否太忙于一些琐碎的事没有去做与目标一致的大事？

16.你是否沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？会议中的时间管理技巧“时间管理”所探讨的是如