成功的供应链管理的战略采购

供应链管理SupplyChainManagement丁永航导言制定成功的采购策略供应商基础消减项目评估和选择核心供应商战略联盟和供应商认证项目外包项目供应商的早期参与第四章成功的供应链管理的战略采购

供应商管理和联盟开发管理和开发二级供应商关系电子采购系统的应用供应商奖励以成功的采购实践为标杆采用第三方供应链管理服务评估和改进公司采购方式第三章建立与管理供应商关系

导言导言战略采购（Strategicsourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

导言战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制导言操作采购战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证··的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节过渡期目标方案部长/副部长数据组操作

采购组质量

工程师重点1)

项目组战略采购组非生产

性··分析员品种

1

采购经理品种

2

采购经理品种

N

采购经理计划员业务员……1)由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开导言战略采购组设立的几条原则建议方案供应商的交叉最少利用“集团采购”的协同优势适应未来产品事业部制的要求对日常业务的运作影响较小非生产性··单独处理各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)每个采购组内按品种设立采购经理战略采购组的构成材料

采购组非生产性··采购组导言战略采购经理设立的基本原则采购特征战略采购经理设立原则预估人数··分类A类··B类··C类··单一··的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一··的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一··的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种··可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种··的采购品种相关性要求较低约10人约5人约2~3人导言是否需要认认定定新的供应应商？战略采购与与操作采购购分开模式式下的采购购流程与原原有的采购购模式有比比较大的不不同一般采购流流程··采购需需求(规格格、说明)是否需要询询报价？安排滚动需需求计划滚动订单货物接收支付/结结算签订合同1)供应商选择择/确定询报价确定供应商商签订合同1)是是不不1)标准准合同，没没有数量上上的协议战略采购的的职责操作采购的的职责(使用部门门)采购定价主主要由战略略采购经理理负责，部部长审批A、B类··，采采购组组长长对C类··有审审批权采购定价流流程相关部门主要流程步步骤价格部分析员部长战略采购经理采购组组长提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护审核向供应商询价与供应商进行

价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价时对供应商报价

进行比较分析C类··审批批准A、B类··审批维护标准价格数据库制定成功的的采购战略略制定成功的的采购战略略制定成功的的采购战略略制定成功的的采购战略略制定成功的的采购战略略制定成功的的采购战略略制定成功的的采购战略略功能型产品品（functionalproducts）：功能型产品品的例子就就是那些MR0部件和其他他公用部件件。此类产产品的特点点是利润率率很低，需需求相对稳稳定，竞争争程度很高高。因此，，针对功能能型产品采采购的企业业，一般都都以低成本本和稳定供供应为基本本战略；沃沃尔玛的采采购战略就就属于这一一类。创新型产品品(innovativeproducts)：此类产品品包括新型型控制装置置、创新的的办公室软软件产品、、新型通信信设备，其其特点是产产品生命周周期短，需需求量不稳稳定，利润润率高，竞竞争程度相相对较低。。因此，这这类产品的的采购战略略就是对供供应商的质质量、速度度、灵活性性和沟通能能力要求较较高。摩托托罗拉许多多产品的采采购战略就就属于这一一类。制定成功的的采购战略略制定成功的的采购战略略实现供应链链战略开发发的六步骤骤框架：企业需要对对供应商和和它们所供供应的物品品进行归类类，将其归归人创新型型或是功能能型。要建立企业业内部供应应链的目标标和战略，，由此引出出对外的采采购战略，，确保这些些战略和采采购产品的的类型相一一致，并支支持企业的的整体战略略进行供应链链能力的评评估并比较较取得供应应链目标所所必备的运运营能力，，这样才能能明确需要要改进的领领域。根据第三步步中明确的的改进领域域，制定提提高能力和和弥补差距距的目标；；第四步的的第二个目目标就是制制定具体的的工作计划划来实现这这些目标。。就是要成功功实施这计计划监控过程，，并根据结结果调整工工作计划，，使之更加加适应最初初的计划制定成功的的采购战略略供应商基础础消减项目目

（SupplyBaseRationalizationPrograms）供应商基础础消减项目目（supplybaserationalization；supplyBasereductionorsupplybaseoptimization）好处：采购价格的的降低、供供应商管理理问题的减减少、买家家和供应商商之间更密密切更频繁繁的沟通、、质量和运运送可靠性性的整体提提高，因为为只有最好好的供应商商留在了供供应曹当中。即即使在一个个供应链中中最主要的的目标是成成本最低，，对于相互互竞争的大大批供应商商来说，只只有运营最最好、质量量最高、成成本最低的的供应商才才可以进入入企业的供供应商基础础。供应链链管理的最最初工作一一般都是供供应商基础础削减项目目，之后才才是同核心心供应商建建立战略合合作伙伴关关系。评估和选择择核心供应应商企业和战略略供应商的的合作成为为长期合作作，导致更更紧密的关关系，更有有效的双向向沟通，更更愿意分享享信息，其其结果是更更好的供应应商运营。。这些合作作伙伴之间间的渠道关关系为参与与方提供了了持续的价价值增长，，被称为渠渠道资产(channelequity)。战略联盟和供供应商认证项项目战略联盟是一一种更正式的的协作关系，，它包含长期期合作的承诺诺、分享效益益和成本、合合作解决问题题、持续改进进和信息共享享。因为具备备了这样的关关系，供应商商才会投入更更多的资源，，努力成为买买家所需领域域的专家，在在买家附近建建立生产和仓仓储设施，采采购与买家兼兼容的通信和和信息系统，，投资更好的的技术以改进进品质量和缩缩短运送时间间。可接受性样品品检测(acceptancesampling)和统计过程控控制(statisticalprocesscontrol)。项目小组还还可以在审核核过程中挖掘掘潜在的缺陷陷和需要改进进的领域，这这些因素决定定了与这家供供应商的合作作是否能够成成功。正式的的认证包括以以下一些正规规接触，如供供应商代表到到买方厂家参参观并讨论买买方的需求、、产品规格以以及其他买卖卖方之间需沟沟通的内容。。另外，认证证项目还会包包括一些调查查，调查供应应商的现有客客户对供应商商运营情况的的反馈意见。。对现有供应商商的认证和再再认证同样会会包括阶段调调查，工作点点参观，绩效效的回顾。外包项目内包（insourcing），是一种商商业惯例，指指的是自己来来完成本来应应该承包出去去的工作。涉涉及引进专家家，以填补临临时需要或培培训现有人员员来完成那些些要被外包的的任务。它往往往涉及引进进专家，以填填补临时需要要或培训现有有人员来完成成那些要被外外包的任务共包（Co-sourcing；selectivesourcing），选择性采采购，业务流流程让内外员员工共同承担担驻点供应商（（supplierco-location），由供应商商派驻员工常常驻于客户采采购部，并充充当采购与供供应商双重角角色。供应商早期参参与并行工程(ConcurrentEngineering)并行工程是对对产品及其相相关过程（包包括制造过程程和支持过程程）进行并行行、集成化处处理的系统方方法和综合技技术。这种方方法要求产品品开发人员在在一开始就考考虑产品整个个生命周期中中从概念形成成到产品报废废的所有因素素，包括质量量、成本、进进度计划和用用户要求。并并行工程的目目标为提高质质量、降低成成本、缩短产产品开发周期期和产品上市市时间。并行行工程的具体体做法是：在在产品开发初初期，组织多多种职能协同同工作的项目目组，使有关关人员从一开开始就获得对对新产品需求求的要求和信信息，积极研研究涉及本部部门的工作业业务，并将所所需要求提供供给设计人员员，使许多问问题在开发早早期就得到解解决，从而保保证了设计的的质量，避免免了大量的返返工浪费.可制造性设计计（DesignforManufacturing，DFM），它主要是是研究产品本本身的物理特特征与制造系系统各部分之之间的相互关关系，并把它它用于产品设设计中，以便便将整个制造造系统融合在在一起进行总总体优化，使使之更规范，，以便降低成成本，缩短生生产时间，提提高产品可制制造性和工作作效率价值工程(valueenglneenng)行为有助干企企业降低成本本，提供质量量，减少新产产品开发时间间。构降低源源自于标准部部件的使用，，零部件的减减少和使用便便宜的物料。。供应商管理与与联盟开发联盟开发(alliancedevelopment)，是指提高核核心或战略供供应商的能力力。电子采购系统统的应用反向拍卖（Reverseauction）也叫拍买，常常用于政府采采购等。由采采购方提供希希望得到的产产品的信息、、需要服务的的要求和可以以承受的价格格定位，由卖卖家之间以竞竞争方式决定定最终产品提提供商和服务务供应商，从从而使采购方方以最优的性性能价格比实实现购买。在一个约定的的日期和时间间，授权的供供应商可以和和它们的竞争争对—起竞标，供应应商可以在竞竞标过程中一一直跟踪竞标标价格的变化化，但只有买买家知道每家家供应商的身身份信息．这家提供竞竞标服务的网网站向参与的的买家和供应应商收取一定定比例的手续续费。供应商奖励奖励：激励所有的核核心供应商商去满足或超超越特定的运运营目标；激励那些边缘缘的(未获奖励)供应商，促使使其达到某种种水平的绩效效；这种奖励最终终会擞励供应应商与它们的的下级供应商商建立和分享享这种奖助。。通过这种方法法分享运营良良好的收益是是建立供应链链的基础处罚：减少未来的业业务；将供应商从核核心级(接受奖励)降为边缘级(未获奖励)；向供应商收取取与其运送延延误或低质量