绿地集团事业部绩效管理设计方案

绿地江西项目组赛普咨询项目组2013年7月绿地江西事业部管理咨询项目

绩效管理设计方案价值创造价值评价价值分配岗位如何评估？关键绩效指标（KPI）？关键能力指标（KCI）？如何评价绩效？如何评价行为/态度？如何评价能力/任职资格？公司有哪些价值分配形式？公司价值分配的原则是什么？公司价值分配的依据是什么？如何兼顾短期与长期价值分配？薪酬结构及水平如何确定？报酬如何与评价结果挂钩？卓越绩效（业绩）战略规划盘点资源明确目标明确路径制定策略分解措施分解KPI计划运营战略评价（反馈与激励）公司的使命与愿景？公司的核心价值观？公司的发展目标？关键的结果领域（KRA）？为客户创造什么价值（VCW）？部门/角色/岗位的职责？1.绩效管理体系的定位作为组织来说，关注如何创造价值、评价价值并分配价值是绩效管理系统的核心2.绩效管理体系的作用与不足作用不足一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：产生出与公司目标相适应的员工目标提供员工与管理层就其工作目标进行交流的机会评定员工工作绩效与所设目标间的关系有助于管理层确定合适的员工工资和奖励制定出因人而异的个人发展计划确定合适的任命和晋升方案绩效管理不能完全解决企业的所有问题，包括：不能完全取代管理者的个人管理不能解决人的素质和工作能力问题不能完全解决激励机制的问题（尤其是管理艺术对人的激励）不能完全取代监督控制和风险防范机制不能完全涵盖企业文化的各个要素3.本次绩效体系设计的出发点适应新组织架构下的绩效考核需求2.体现与计划运营体系的协同，考核基于计划，着眼目标达成

3.加强量化考核的比重，数据说话事业部正在经历组织变革，管理架构、岗位设置等均发生变化，新的组织体系需要新的绩效考核方法进行支持。绩效考核是企业管理的指挥棒，考核重点、考核方式等均应契合企业发展的方向和工作实际推动的需要；而计划运营体系正是承接企业战略，通过经营目标分解和过程计划管理等手段，确保组织业绩目标达成本次绩效管理方案的优化，深度考虑了绩效体系和计划运营体系的协同，确保思想同源、管理同步。主要体现在：组织年度工作计划与年度业绩考核的协同部门季度工作计划与季度考核的协同在传统的针对“人”的主观考核之外，本次方案优化，从组织的绩效指标设置、过程计划任务考核打分等方面均体现数据说话的思路；确保绩效考核的科学、客观。4.本次绩效管理体系的设计原则有效绩效管理体系的设计原则以战略目标/发展提升要求为导向自上而下的绩效指标分解只讲结果不讲客观，以最终任务完成情况评判绩效关注结果与关注过程的系统化关注个人绩效与关注组织绩效的系统化关注重点部门和薄弱环节只考关键性任务，而不是全面考核（KPI指标数目的设置；常规工作纳入到专项制度管理范畴，以专项制度的规定进行奖惩）考核成绩的应用具有有激励力绩效工资发放要与考核相匹配建立组织绩效分享机制1.目标导向原则2.系统化原则3.聚焦关键原则4.激励有效原则5.绩效考核概念体系明晰设计事业部绩效考核体系时，最为核心及最需明确的包括以下概念体系：考核对象（在整个事业部体系内，哪些主体需要考核）考核方式（应用何种考核方式对相关主体进行考核）考核周期（对一个特定的考核对象，多长时间考核一次）考核关系（对一个特定的考核对象，谁来对他进行考核）6.关键概念（1）A.考核对象：组织绩效（组织单元的业绩表现）个人绩效（反映到员工的个人绩效，其中管理者的个人绩效与组织绩效存在关联）组织层级组织绩效单元关联个人绩效江西事业部事业部总经室事业部分管领导绩效事业部各部门部门负责人绩效区域中心区域中心负责人绩效城市公司整体城市公司负责人绩效城市公司分管领导绩效城市公司各部门城市公司部门负责人绩效—员工个人绩效=员工计划任务考核+个人职业行为绩效6.关键概念（2）B.考核方法：较为成熟的绩效考核方式包括：素质计划任务考核：即PPI考核，一般用于组织及个人绩效的月/季度考核（关注组织/个人的过程表现）职业行为考核：即BPI考核，一般用于个人绩效的补充衡量（关注业绩指标和计划所体现不出来的，与“人”有关的考核内容，包括职业表现、职业素养等）关键业绩指标考核：即KPI考核，一般用于组织绩效的长周期考核（关注组织年度业绩结果）如：年度预售金额、年度竣工面积、工程质量考评得分、目标成本变动率…如：部门月/季度工作计划→部门月/季度计划任务考核…如：员工：责任心、学习意识、主动性…/管理者：团队建设、协调意识…过程结果房地产企业合理的考核机制建议为几种考核方式混合使用对组织绩效：既要关注长周期的业绩结果，也要关注过程表现（中心/部门层级）对个人绩效：1）管理者的个人绩效除考虑相关联的组织绩效外，还要叠加个人职业行为绩效；2）一般员工的个人绩效亦应同时考虑计划任务考核和个人职业行为绩效所谓KPI(Key

Performance

Indicators)，就是“关键”业绩指标。KPI指标的选用，是基于战略主题分解而成。6.关键概念（2）KPI考核示例：示例PPI示例6.关键概念（2）PPI考核示例：将重要计划填写考核表工作计划PPI考核表示例示例6.关键概念（2）PPI考核示例：职业行为职业素养(职业态度)职业能力敬业精神、责任心、创新表现、团队协作、服务意识、纪律性、学习与改进、执行力、团队管理、辅导下属理解能力、学习能力、创新能力、激励能力、决策能力。。。企业文化职业表现（工作成果的外在表现、直接的行为）工作任务完成情况、工作质量、工作效率、服务质量。。。BPI考核示例：关注个体行为表现、职业素养、与企业文化匹配性的定性考核6.关键概念（2）示例6.关键概念（3）C.考核周期：基于集团考核指导文件和现行做法，可沿用现有考核周期，即：事业部对各部门、区域中心、城市公司季度+年度考核；对各层级员工，除季度、年度外，半年度时叠加个人BPI考核按月度进行计划管理，按季度进行绩效考核考核对象考核主体江西事业部绿地集团事业部部门事业部总经室区域中心事业部总经室城市公司事业部总经室城市公司部门城市公司负责人/分管领导+事业部对口部门组织绩效考核关系对KPI考核数据，部分可直接由计划运营部门基于确定的指标数据来源完成考核数据的搜集和整理（如计划达成率、销售额指标等）对不可由计划运营部门直接搜集的考核项，如季度PPI考核，考核关系如左表事业部部门/区域中心/城市公司组织绩效考核结果由事业部总经理最终核定6.关键概念（4）D.考核关系：2.关键概念（4）D.考核关系：事业部总经理事业部副总/分管领导条线项目专员（注）60%部门负责人部门内组负责人员工区域中心负责人项目经理（工程经理）项目工程师40%最终核定最终核定最终核定事业部（南昌）直接上级考核直接下级（整体原则），部分管理者还需间接上级最终核定个人绩效考核关系注1：本部分主要指个人PPI、BPI考核关系注2：为确保各条线项目专员的工作推动力，针对部门内对应到项目开展工作的人员，项目专员在每个考核周期时出具意见（《项目协作考核表》），提供到部门负责人作为考核参考和归档附件注3：部门负责人由事业部分管领导兼任时，该部门直接由间接上级考核区域中心直属岗位2.关键概念（4）D.考核关系：事业部总经理事业部副总城市公司负责人城市部门负责人员工城市公司直接上级考核直接下级；部分管理者还需间接上级最终核定个人绩效考核关系事业部对口部门城市公司分管领导最终核定最终核定考核对象考核周期（注1）季度考核半年度考核年度考核事业部———事业部总经理———事业部分管领导参照集团考核结果注2参照集团考核结果事业部部门=部门季度PPI×100%=∑部门季度考核得分/2×80%+内部客户满意度评价得分×20%=部门年度KPI×80%+∑部门半年度考核得分/2×20%部门负责人=部门季度考核得分×100%=部门半年度考核得分×80%+个人BPI×20%=部门年度考核得分×80%+个人BPI×20%部门员工（注3）=个人季度PPI×100%非部门负责人的管理副职：=部门半年度考核得分×40%+∑个人季度考核得分/2×40%+个人BPI×20%其他员工：=∑个人季度考核得分/2×80%+个人BPI×20%非部门负责人的管理副职：

=部门年度考核得分×40%+∑个人季度考核得分/4×40%+个人BPI×20%其他员工：=∑个人季度考核得分/4×80%+个人BPI×20%注1：半年度时对组织不另行设计考核方式（除内部满意度评价），但会对各层级员工进行BPI考核注2：半年度时，条线相关指标考核结果可作为事业部总经理对条线领导的评价依据注3：部门内员工区分了普通员工和非部门负责人的管理副职（副经理/经理助理）3.绩效考核模式（1）——事业部（南昌）考核对象考核周期季度考核半年度考核年度考核区域中心=区域中心季度PPI×100%=∑区域中心季度考核得分/2×80%+内部客户满意度评价得分×20%=区域中心年度KPI×80%+∑区域中心半年度考核得分/4×20%区域中心负责人=区域中心季度考核得分×100%=区域中心半年度考核得分×80%+个人BPI×20%=区域中心年度考核得分×80%+个人BPI×20%区域中心员工=个人季度PPI×100%非区域中心负责人的管理副职：=区域中心半年度考核得分×40%+∑个人季度考核得分/2×40%+个人BPI×20%其他员工：=∑个人季度考核得分/2×80%+个人BPI×20%非区域中心负责人的管理副职：

=区域中心年度考核得分×40%+∑个人季度考核得分/4×40%+个人BPI×20%其他员工：=∑个人季度考核得分/4×80%+个人BPI×20%条线项目专员（注4）部门负责人（40%）+区域中心负责人（60%），=个人季度PPI×100%非部门负责人的管理副职：=部门半年度考核得分×40%+∑个人季度考核得分/2×40%+个人BPI×20%其他员工：=∑个人季度考核得分/2×80%+个人BPI×20%=∑个人季度考核得分/4×80%+个人BPI×20%注4：条线项目专员设置双线考核为在考核层面落实区域中心负责人的推动力度3.绩效考核模式（2）——事业部（南昌）考核对象考核周期季度考核半年度考核年度考核城市公司=城市公司季度KPI×100%=∑城市公司季度考核得分/2×100%=城市公司年度KPI×100%城市公司负责人=城市公司季度考核得分×100%=城市公司半年度考核得分×80%+个人BPI×20%=城市公司年度考核得分×80%+个人BPI×20%城市公司分管领导=城市公司季度考核得分×60%+城市公司负责人评价×40%=∑城市公司分管领导季度考核得分/2×80%+个人BPI×20%=城市公司年度考核得分×40%+∑分管部门年度KPI得分/N×40%+个人BPI×20%城市公司部门（注5）=部门季度PPI×80%（城市公司分管领导/负责人）+事业部对口部门评价得分×20%=∑部门季度考核得分/2×80%+内部客户满意度评价得分×20%=部门年度KPI×80%+∑部门半年度考核得分/2×20%城市公司部门负责人=部门季度考核得分×100%=部门半年度考核得分×80%+个人BPI×20%=部门年度考核得分×80%+个人BPI×20%城市公司部门员工=个人季度PPI×100%非部门负责人的管理副职：=部门半年度考核得分×40%+∑个人季度考核得分/2×40%+个人BPI×20%其他员工：=∑个人季度考核得分/2×80%+个人BPI×20%非部门负责人的管理副职：

=部门年度考核得分×40%+∑个人季度考核得分/4×40%+个人BPI×20%其他员工：=∑个人季度考核得分/4×80%+个人BPI×20%注5：城市公司部门受双线考核，对事业部无对口部门的，如城市公司前期部，由公司负责人按100%权重考核3.绩效考核模式（3）——城市公司4.补充说明：兼职人员的绩效考核模式部门由一般情况下的“分管领导考核，事业部副总核定，事业部总经理最终确认”，优化为“事业部副总经理考核，事业部总经理最终确认”事业部分管领导兼事业部部门负责人5.考核指标体系组织KPI指标：个人BPI指标：6.考核使用表单参见相关文件夹绩效等级优秀（A）良好（B）合格（C）待改进（D）对应绩效系数1.21.11.00.81.引入绩效等级、绩效系数的概念，并建立对应关系3.对不同绩效等级的部门，控制内部不同绩效等级的员工数量比例（组织绩效正向激励）部门绩效等级优秀（A）良好（B）合格（C）待改进（D）员工控制比例优秀（A）20%15%10%5%良好（B）30%25%20%15%合格（C）45%50%50%50%待改进（D）5%10%20%30%7.考核结果应用2.季度/年度考核后，同一组织层级内，基于考核分数排序，控制不同绩效等级的部门数量比例考核等级优秀（A）良好（B）合格（C）待改进（D）数量控制比例20%20%40%20%注：划分员工绩效等级时，原则上先按考核分数进行排序，再按比例切分；部门负责人可适当灵活调整个人季度奖基数×个人季度绩效系数∑(个人季度奖基数×个人季度绩效系数)部门实发季度奖总基数=∑部门内各员工的季度奖基数×部门季度绩效系数员工实发季度奖=部门实发季度奖总基数×

S1：计算部门实发季度奖总基数S2：结合组织绩效，划分部门内员工绩效等级S3：计算员工实发季度奖1-部门绩效等级2-部门绩效系数3-部门实发季度奖总基数4-员工(依据排序)员工季度奖基数5-员工绩效等级6-员工绩效系数7-员工季度奖基数*绩效系数8-员工实发季度奖B1.119140a2000A1.224002520b18001.221602268c2000B1.224002310d15001.116501732e2300C1.125302415f10001.010001050g21001.021002205h22001.022002310i11001.011001155j1400D0.811201149【测算示例】：事业部某部门在季度考核中绩效等级被评定为B，部门内有10位员工（不含部门负责人）基础数据7.考核结果应用与季度奖金关联；以事业部中心为例，计算公式如下：（发放方案可基于下述算法测算，具体以部门负责人审核，总经室最终审批为准）应用1：

员工原则上按考核分数进行排序，部门负责人可适当灵活调整部门负责人实发季度奖=部门负责人季度奖基数×部门负责人季度绩效系数

部门负责人的季度奖测算“简单化”处理，目的是建立个人与组织绩效的强关联当部门负责人由事业部领导兼任时，负责人季度奖发放数额按事业部总经理批准为准7.考核结果应用与季度奖金关联；以事业部部门为例，计算公式如下：应用1：

负责人（其中，部门负责人季度绩效系数即为该部门季度绩效系数）7.考核结果应用应用2：

与晋升/晋级/涨薪、降职/降级/降薪等人员管理关联关键概念：职等：针对岗位的等级划分，各序列下的岗位可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理属于同一职等“部门经理级”；人力资源部内招聘经理、绩效经理、薪酬福利经理属于同一职等“专业经理级”。职级：同一职等内，同一序列岗位在级别上的区分，例如招聘“专业经理”级内按职级可细分为招聘经理助理、招聘副经理、招聘经理；各部门“经理级”内可细分部门经理助理、部门副经理、部门经理。薪档：同一职等同一职级内，薪酬标准的分档。晋升：低职等→高职等降职：高职等→低职等晋级：同一职等内，低职级→高职级级内涨薪：同一职等同一职级内，低薪档→高薪档降级：同一职等内，高职级→低职级级内降薪：同一职等同一职级内，高薪档→低薪档类别部门管理级经理助理级副经理级经理级经理助理高级经理助理资深经理助理副经理高级副经理资深副经理经理高级经理资深经理4月薪

年薪

3月薪

年薪

2月薪

年薪

1月薪

年薪

晋级晋升职级薪档职等级内涨薪7.考核结果应用应用2：

与晋升/晋级/涨薪、降职/降级/降薪等人员管理关联类别应用条件级内涨薪连续两个季度考核等级为A，或年度考核等级为A，员工岗位工资可在同级内上调1-2档，具体名单经总经室审批后确定。晋级对符合涨薪要求的员工中，表现特别优秀，且符合事业部岗位工作年限要求，可在半年度、年度时由人力资源部门组织用人部门甄选申报，提请晋级，具体名单经总经室审批后确定。晋升一年内三个季度考核等级为A，且年度考核等级为A，且符合事业部岗位工作年限要求，人力资源部根据事业部的用人需求和员工职业生涯规划，可将其列入晋升候选名单，适当时候经总经室批准予以晋升。级内降薪连续两个季度考核等级为D，或年度考核等级为D，人力资源部将该员工列入表现观察期，进行约谈并可在同职级内下调岗位工资1-2档，具体名单经总经室审批后确定。降级对达到降薪要求的员工中，经评估有必要的，可在半年度、年度时由人力资源部组织用人部门甄选审核，提请降级，具体名单经总经室审批后确定。降职一年内三个季度考核等级为D，且年度考核等级为D，人力资源部经与用人部门沟通，可将