某钢铁公司BR业务流程优化设计解决方案

重组业务流程,提升企业价值—

和涟钢集团管理层交流—新华信管理咨询一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、典型案例介绍目录2002-8-2421、对项目的认知与理解2002-8-243一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、管理咨询顾问简历目录2002-8-244涟钢BPR/IT规划项目总体思路对涟钢目前的业务、运营和管理现状进行深入细致的调研和分析;设计符合涟钢未来发展战略和目标的业务流程，制定可操作性强的业务流程重组方案；建立面向流程，以提高客户满意度为目标的管理模式；根据关键业务流程，设计基于流程的组织架构，制定组织机构设置的调整方案，实现涟钢组织结构扁平化；建立相应的岗位职责体系，绩效考核体系和有效的激励机制以及相应的管理制度。2002-8-245BPR、IT规划和ERP项目需要解决的问题涟钢的信息化系统与其他企业相比怎样做才能做得最好、更好?在其他钢铁公司特别是兄弟单位已经建成ERP系统的情况下，怎样才能具备后发优势，占领先机?如何将传统的钢铁产业和信息产业结合起来，使流程环节最短，效率最高?怎样使IT技术与人结合起来?如何做好国有企业中高层领导的教育、启蒙工作，提高和增加企业发展潜力？2002-8-246涟钢建设信息化系统建设要达到的效果有效地缩短业务和管理流程使其达到效率最高；使各个岗位的状态、各个流程的运作高度受控，不能使任何一个环节不在控制系统里；使每一个员工受控，对于员工业绩的评价要有准确的记录，不能凭印象，要凭数据；管理要与国际接轨，要有后发优势，不能只学别人，跟着人跑，要高最好的信息系统；2002-8-247信息化系统建设的原则数据的采集要真实、准确，减少人为因素；系统的设计必须先进；项目实施必须稳妥，不能逾越必要的步骤。项目规划和实施中需要注意的问题1、理论的先进性必须和企业的实际紧密结合；2、注意涟钢的企业文化和价值观；3、总结涟钢过去生产、经营、技术改造等方面积累的经验；4、从各个方面提升企业的核心竞争力；5、减少项目的阻力和风险；2002-8-248涟钢的优势和有利条件企业的产能大幅度提升国家计委、经贸委的批准的第六条薄板生产线今年钢产量约210万吨，2005年将达到350万吨大规模的资金投入今明两年将有八十个亿的投入，超过过去四十年的总和有十年CIMS的经验在国内冶金行业处于领先地位系统构架覆盖了生产、经营、采购、销售、能源、财务、设备、计量等主要生产单位和管理部门多年来积累的在业务、运营和管理上的经验多年利润的稳定增长严格有效的质量管理体系2002-8-249涟钢面临的不利因素钢铁行业的竞争将日益激烈现有的主要钢铁企业都将投入和改造扩大产能一批新兴的钢铁企业将携带强大投资和巨大的产能进入行业竞争国际资本与中国的生产能力结合后将造成巨大的影响钢铁行业竞争的焦点主要是物流和管理的竞争，而非装备和技术的竞争物流的竞争：作为钢铁企业，涟钢的物流量非常大，但是企业地处内陆，交通不便，造成先天不足，物流劣势超过100元每吨（运入70－80元每吨，运出30－40元每吨）；管理竞争：包括企业文化、构架、体制等，管理的效用最终体现在产品的质量，产品的价格，以及服务三大支撑点。涟钢需要通过管理建立、发挥和提高三个优势。2002-8-2410具体将进行行五个方面面的变革（（一）管理模式变变革公司的管理理模式一般般可以分为为三种，战战略管理与与操作管理理则使用于于相关或单单一产业领领域内的有有效管理，，根据不同同的管理模模式制定治治理模式。。在不同的管管理模式下下，对不同同的业务单单元，集团团公司定位位不同、发发挥不同的的管理职能能，贡献不不同的价值值以达到宏宏观控制、、微观搞活活的目的。。母子公司司之间的管管理模式决决定母子公公司治理结结构的目的的、方向、、原则和方方式。总部与下属属分公司的的集分权一一般由管理理模式决定定，但其具具体决策权权利的归属属则根据该该项决策的的特征来定定。集分权的有有效设计有有助于消除除企业上下下权责不清清的现象，，在保持下下属公司灵灵活经营的的同时保证证公司总部部的有效控控制。2002-8-2411三种不同的的管理模式式对比财务管理型型战略管理型型操作管理型型分权集权以财务指标标进行管理理和考核，，总部无业务务管理部门门投资回报通过投资业业务组合的的结构优化化追求公司价价值最大化化财务控制企业并购多种不相关关产业的投投资运作以战略规划划进行管理理和考核，，总部一般无无具体业务务管理部门门公司组合的的协调发展展投资业务的的战略优化化和协调战略协同效效应的培育育财务控制战略规划与与控制人力资源相关型或单单一产业领领域内的发展通过总部业业务管理部部门对下属属企业的日常经营营运作进行行管理各子公司经经营行为的的统一与优优化公司整体协协调成长对行行业业成成功功因因素素的的集集中中控控制制与与管管理理财务务控控制制战战略略营销销/销售售技术术发发展展新业业务务开开发发人力力资资源源单一一产产业业领领域域内内的的运运作作，，但但有有地地域域局限限性性母公公司司与与子子分分公司司的的关关系系发展展目目标标管理理手手段段应用用方方式式2002-8-2412行政政人事事财务务市场场经营营研发发技术术战略略管管理理模模式式并并不不要要求求总总部部设设立立具具体体的的业业务务管管理理部部门门，，其其考考核核与与管管理理重重点点一一般般也也集集中中于于下下属属公公司司的的董董事事会会或或总总经经理理组织织结结构构（（举举例例））特征征分分析析公司司总总经经理理企业业管管理理部部财务务部部人力力资资源源政策策/税收收行政政下属属公公司司总总经经理理规划划与与监监控控部部门门服务务部部门门公司司总总部部主主要要起起到到战战略略规规划划、、监监控控与与服服务务职职能能-战略略控控制制部部主主要要通通过过战战略略规规划划与与业业务务计计划划体体系系对对下下属属公司司进进行行战战略略引引导导-财务务部部则则通通过过预预算算体体系系和和财财务务报报告告体体系系对对下下属属子子公公司司进行财务监控控-此外，人力资资源、政策/税收等部门则则主要为各分分公司提供带有规规模效应的专专业化服务公司将通过战战略指标体系系对分公司总总经理进行考考核，但考核一般不不到下属公司司的职能部门门下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心将对其其经营活动享有高度度的主权2002-8-2413战略管理模式式的采用将进进一步强化下下属公司的独独立运作能力力，但总部的的业务管理功功能将弱化战略管理模式式的特征实施战略管理理模式需要的的转变下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心有着完完善的运作职职能和决策权权总部将作为规规划、监控与与服务平台存存在总部采用战略略性指标对下下属公司的运运作结果进行行考核，但考考核只到下属属公司总经理理一级强化战略控制制部和财务部部的建设-战略控制部将将具备战略规规划和战略监监控职能-财务部将具备备财务监控职职能人力资源和行行政等部门将将弱化至服务务部门，其主主要为下属公公司提供专业业服务2002-8-2414操作管理模式式则要求总部部设立具体的的业务管理部部门来对下属属公司的相关关业务进行对对口管理，其其考核重心将将下延至下属属公司的职能能部室组织结结构（（举例例）特征分分析公司总总经理理IT销售财务人力资资源市场下属公公司总总经理理业务部部门行政控控制与与服务务部门门公司总总部主主要起起到业业务管管理、、控制制与服服务职职能总部的的网络络，市市场等等业务务部门门将对对下属属分公公司的的对口口部门门进行行业务务管理理，并并通过过对其其进行行业务务考核核的方方式来来强化化管理理下属公公司可可以作作为利利润中中心进进行考考核，，但其其关键键经营营活动动将受受到总总部集集中控控制和和统一一规划划生产技技术战略研发市场综合财务人事2002-8-2415而操作作管理理模式式的采采用则则需要要大幅幅提升升总部部业务务管理理能力力，同同时建建立分分职能能的纵纵向考考核体体系操作管管理模模式的的特征征实施操操作管管理模模式需需要的的转变变总部具具有较较强的的业务务管理理能力力，其其职能能部门门完善善下属公公司权权限将将弱化化至操操作层层面（（如销销售、、市场场推广广等）），但但可以以作为为利润润中心心存在在总部各各职能能部门门对下下属分分公司司的职职能部部门具具有直直接的的管理理和考考核权权力大幅幅提提升升总总部部业业务务管管理理能能力力-经营营-生产产运运作作-技术术弱化化分分公公司司权权限限，，核核心心职职能能权权限限上上收收建立立总总部部职职能能部部门门对对下下属属公公司司对对应应只只能能部部门门的的管管理理、、考考核核关关系系2002-8-2416根据公司司的管理理现状和和调查分分析制定定适合涟涟钢不同同部门和和子公司司的管理理模式——根据子公公司不同同行业的的特征对对不同发发展阶段段和重要要性的业业务可以以采用不不同的管管理模式式，从而而使治理理系统高高效运行行涟钢财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3影响高管管决策质质量的要要素寻找适合合的高层管理理人员高管的在职培育育决策方法法决策机制制高管的思想活跃跃程度激励与约约束机制制2002-8-2417管理模式式需要的管管理职能能财务务管理理战略略管理理组合战略略/参股组合合投资回回报财务管理理/财务审计计参股管理理/投资导向向/投资审查查集团战略略规划/控制参股计划划/兼并收购购项目协同效应应管理业务单元元计划的的协调人事基本本问题/管理能力力的发展展操作作管理理操作控制制/预算管理理中央管理理功能产品发展展的协调调经营的协协调采购的协协调信息的提提供监控发展服务治理目的的和方向向………………公司总部部职能治理的原原则和方方式………………2002-8-2418集分权的的程度和和划分决决定集团团公司董董事会与与子公司司高层管管理的关关系。特征举例集权分权关系到公公司长远远发展的的决定与行业关关键成功功因素高高度相关关的具有规模模效应的的行为需要统一一标准化化的行为为关于公司司战略与与营运控控制的行行为将对公司司整体造造成重大大影响的的高风险险的决定定品牌管理理战略规划划营销与渠渠道发展展基本策策略新业务开开发战略与财财务控制制短期决策策具体的业业务操作作型决策策需要作出出快速反反应的决决策影响面小小，且低低风险的的决定专家型决决策营销网络络维护市场推广广渠道发展展2002-8-2419根据集分分权的设设计调整整公司组组织架构构和部门门职责。。

集团公司子公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略

基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广

地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发

关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程

基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理

关系到企业发展的基本思路应统一管理定价

关键成功因素，应统一管理举例2002-8-2420直线业务务层管理活动层层次举例：：直线业务层层、控制层和管理协调层层H企业活动价价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论论证管理协调层层控制层2002-8-2421矩阵式结构构中的授权权与沟通公司总部财财务部、人人力资源部部、企管部部对分公司司对应部门门进行授权权，允许他他们在授权权范围内接接受分公司司领导指挥挥超过授权权权限的工作作，分公司司职能部门门必须向公公司总部对对应职能部部门请示授权之外要要坚持定期期报告制度度，保证公公司职能部部门对分公公司相关职职能工作的的知情权公司高层分公司一分公司二分公司三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科2002-8-2422具体将进行行五个方面面的变革（（二）组织架构变变革决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链系统目的组织对象信息系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统控制系统协调系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率组织结构设设计需要考考虑决策、、控制与协协调机制2002-8-2423涟钢组织结结构的发展展战略根据华菱集集团的统一一规划，2004年的组织架架构将是：：钢铁主业由由三块构成成：华菱涟涟钢薄板公公司；华菱菱管线涟钢钢事业部；；涟钢集团团公司钢铁副业：：可独立经经营的将逐逐渐剥离，，形成资产产管理架构构；非钢产业：：通过掺股股、合并和和整合，形形成资产控控制管理架架构。最终的管理理形式是统统一的一体体化管理。。组织结构和和管理职能能的扁平化化公司的机构构将从67个减少到50－60个逐步实施人人员的精简简和人员的的机构调整整新上的项目目定员统一一减少20％；大幅度压缩缩高层和中中层管理干干部，计划划正副处级级干部将有有67各岗位被压压缩中层管理干干部今年将将从270个减少到230个，明年将将进一步减减少到200个以下2002-8-2424组织结构的的灵魂是基基于流程的的管理，而而管理流程程中的职能能部门一般般既是关键键控制点，，同时也是是核心部门门流程图：是描述内部部控制行为为的主要方方法，是通通过对经营营活动整个个过程用图图表形式描描述，并对对关键控制制点着重说说明的一个个方法关键控制点点：指关键的内内部控制行行为，保证证这些内部部控制行为为被持续正正确采用，，就可以保保证企业的的内部控制制目标可以以实现核心部门：：一般是流程程中发生动动作最多的的部门，是是整个流程程的推动力力，是整个个流程的控控制或协调调中心部门一核心部门部门二关键控制点点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素素任务流向：：指明任务的的传递方向向和次序任务信号：：指明任务交交接标准与与过程推动力量：：指明流程内内在协调与与控制机制制2002-8-2425控制与协调调是相互依依赖的两个个方面，需需要根据需需要选择重重点管理层管理层市场部销售部财务部控制当组织结构构能够保证证销售过程程中各部门门间协调关关系时，管管理层工作作主要控制制各部门协协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能能够保证销售售过程中各部部门间存在控控制关系时，，管理层工作作主要协调各各部门关系2002-8-2426具体将进行五五个方面的变变革（三）流程变革信息技术部人力资源部财务部供应商客

戶营运物流采购市场销售全面优化/设计流程，实实现从传统““职能”管理理到全面面向向“流程”管管理的企业管管理变革2002-8-2427流程描述举例例：主要管理理流程分别由由不同部门担担任主要协调调人主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明明组织事业部、、职能部门编编写工作年度度与月度计划划；组织确定定事业部考核核指标（高层层计划与指标标由总经理负负责组织）组织制定职能能部门考核指指标，并组织织公司高层、、事业部领导导班子、职能能部门全体的的考核实施（（事业部中层层以下考核由由事业部内部部组织）组织营运资金金来源，贷款款管理、监督督事业部的应应收帐款和存存货管理，通通过生产、采采购、销售和和管理费用预预算控制现金金支出，集中中分配资金使使用组织新产品开开发、技术改改造的立项、、调研、申报报、实验和工工程建设、验验收、鉴定主要管理流程程名称经营计划管理理流程绩效考核流程程营运资金管理理流程开发项目管理理流程2002-8-2428关键控制点和和核心部门对对推动力量的的要求任务流向交接信号任务推动力量量关键控制点核心部门决定流程走向向反复过多会影影响流程效率率一般不决定流流程走向，但但影响流程效效率要求信号清楚楚准确，明确确指明任务合合格的标准获得多方信号号信息不足时应应主动了解情情况，掌握应拥有足够大大的力量影响响流程的走向向：在工作达到要要求时保证及及时交接给下下一个的环节节；在上一个环节节工作没有达达到要求时拒拒绝接受交接接；应拥有足够大大的力量推动动任务在流程程中流动：与流程中多个个环节有任务务联系，一旦旦变化将影响响多个环节的的任务进程有能能力力协协调调流流程程中中其其他他环环节节之之间间的的任任务务阻阻塞塞2002-8-2429根据据实实际际情情况况向向流流程程关关键键控控制制点点和和核核心心部部门门授授权权授权权类类别别任务务决决定定权权考核核奖奖惩惩权权人事事任任免免权权办公公支支出出权权授权权目目的的保证证部部门门在在流流程程中中具具有有足足够够的的推推动动能能力力保证证提提高高内内部部效效率率要要求求授权权说说明明有权权提提出出工工作作标标准准、、时时限限、、责责任任人人有权权决决定定任任务务是是否否达达标标，，并并反反馈馈或或报报告告授权权程程度度描描述述在职职能能部部门门能能力力达达到到要要求求时时分分别别充充分分授授予予有权权给给出出考考评评意意见见有权权根根据据考考评评奖奖罚罚直接任免免权任免建议议权有权决定定部门内内部各项项开支在建立系系统考核核体系后后分别充充分授予予暂时不具具备分别别授予的的条件或集中授授予人力力资源部部在预算保保证下充充分分别别授予2002-8-2430向部门经经理授予予的奖惩惩权和人人事权的的监督流流程，人人力资源源部起到到监督复复核作用用，保证证公司下下放的权权利充分分使用但但不滥用用绩效考考评部门经经理人力资资源部部部门员员工批评、、奖励励、罚罚款、、书面面检查查总经理理结果通通知结果报报告综合审审核分别给给出考考评意意见给出处处理意意见复议申申请授权监监督模模式晋升、、降级级、调调任、、辞退退2002-8-24312.2具体将进行行五个方面面的变革（（四）信息变革系统平台ITPlatform员工工自自助助服服务务ESS财务务管管理理信信息息系系统统FM企业资源计划客户关系管理电子采购知识管理客

戶供应商CRMERP利用信息技术术，固化流程程，强化管理理手段，构造造企业核心竞竞争力E-Pro2002-8-2432信息系统具有有与指挥系统统相当的地位位，是决定组组织效率的最最基本因素经营业务采购订单历史业务数据据审批文件销售合同考核记录投诉记录出库、入库单单质检文件退货文件档案系统销售台帐财务帐簿采购库存台帐帐内部系统外部系统帐务系统制度规范定额指标资金状况信用政策交通运输状况况销售网络状况况需求变化竞争对手状况况2002-8-2433企业主要信息息系统分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息2002-8-2434收集过程是决决定信息的可可靠性、准确确性、完整性性以及速度的的最主要环节节，也是整个个信息系统最最重要的环节节渠道一记录过程整理汇总渠道二二记录过过程渠道三三记录过过程渠道：：尽量拓拓宽渠渠道渠道尽尽量不不重叠叠渠道包包括所所有需需要了了解的的对象象或其其相关关对象象建立良良好的的渠道道关系系记录：：统一完完整的的记录录表严格的的记录录时间间要求求根据情况应应用记录与与信息传载载技术或工工具严格的复核核程序将记录质量量与薪酬考考核挂钩限制间接访访问、鼓励励直接访问问工作过程中中随时记录录信息系统的的基本环节节编码发送接收译码反馈2002-8-2435传递和存储储过程中控控制速度和和信息的散散失信息收集过滤、篡改整理汇总信息中心信息调用定期发布遗漏、丢失过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总41232341442341121233时间信息量一个事件的的相关信息息随时间慢慢慢流失信息在传递递过程中的的散失4123建立档案系系统传递：尽量减少传传递环节主记录单向向传递原则则传递经过时时间的要求求尽量应用先先进传载技技术记录点复核核严格惩罚篡篡改信息严格限制过过滤和截留留权限严格考核遗遗漏和丢失失过失统一汇总表表格要求保存原原始记录2002-8-24362.2具体将进行行五个方面面的变革（（五）绩效管理变变革根据对涟钢钢的初步访访谈，可能能会在六个个方面存在在“绩效障碍”组织架构尚尚未整合调调整完成部门职责不不明确业务流程尚尚未理顺绩效评估缺缺少参照标标准员工对绩效效管理的概概念、内容容和措施缺缺少了解，，尚未接受受认同绩效效管理分配制度未未能与绩效效表现紧密密联系调整完成组组织结构调整理顺业业务流程明确各部门门和分支机机构的职责责为绩效评估估提供参照照标准加强对员工工的绩效管管理培训，，建立的沟沟通渠道，，让员工通通过了解、、接受并认认同绩效管管理建立与绩效效相配套的的激励制度度绩效障碍解决办法2002-8-2437绩效评估面面谈“七个个原则”与与“FOSS””原则多问少讲沟通多用““我们”强调具体行行为评估表预览览积极结束80%的时间留给给员工，20%留给自己在自己的时时间内80%用来发问，，20%用来“指导导”明确记住：：员工是在在你的领导导下而没有有完成目标标的让员工清楚楚他们在企企业中的重重要性，而而并非没有有思想尽量客观陈陈述事实及及自己的感感受而不是是妄加考评评明确指出出错在哪哪里，好好在哪里里对事不对对人集中在未未来批评的目目的在于于指出错错在哪里里而不是是谁出错错了牢记绩效效考评的的目的主主要是为为了改善善将来的的业绩表表现使他可以以预先读读完并予予消化在情绪和和理性上上做更多多的准备备让下属满满怀积极极信念地地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则2002-8-2438超产权理理论认为为：只有有在竞争争条件下下的激励励才是有有效激励励产权/利润激励经理努力程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争企业资源财务机制聘选机制治理机制收益激励机制竞争激励超产权理论激励模型2002-8-24392.3保障项目目成功的的关键因因素业务流程程重组成成功的先先决条件件咨询人员员与涟钢钢高层管管理者在在关注点点上达成成的一致致2002-8-2440涟钢企业业管理加加强的两两个关键键点一、加强强信息化化系统的的建设，，利用信信息化手手段完善善企业的的管理职职能二、有效效地解决决人的激激励问题题，提高高干部职职工的积积极性企业进步步的两个个轮子技术管理2002-8-2441涟钢高层层最关注注的问题题也是我我们最关关注的问问题物流环节节的有效效控制物流要受受控，流流距要合合理，减减少存量量；是否可以以将仓储储环节社社会化、、独立化化；岗位的受受控与业业绩考核核的量化化薪酬激励励应来开开档次，，侧重于于关键岗岗位，即即技术含含量高、、效益最最大的岗岗位。苦苦、脏、、累的岗岗位将社社会化；；在利润考考核的情情况下，，如何避避免短期期行为；；逐步实施施人员的的精简2002-8-2442物流环节节有效控控制的关关键问题题是供应应链的管管理供应链管管理涉及及到许多多方面的的活动,从战略层层次到战战术层次次一直到到作业层层次战略层处处理的是是对公司司有着长长远影响响的决策策。这包包括关于于仓库和和制造工工厂的数数量、布布局和能能力，以以及材料料在物流流网络中中流动等等方面的的决策。。战术层处处理的决决策一般般每季度度或每年年都要进进行更新新。这写写决策包包括采购购和生产产决策，，库存策策略和运运输策略略（包括括拜访客客户的频频率）。。作业层的活动动指日常决策策，如计划、、估计提前期期、安排运输输路线、装车车。2002-8-2443供应链管理问问题的解决需需要从以下六六个方面考虑虑1、销售网略的构构造2、库存控制3、供应链继承承和战略结伴伴4、产品设计5、信息技术和和决策支持系系统6、客户价值2002-8-2444销售网略的构构造这是考虑几个个工厂生产产产品来服务一一组在地理上上分散的经销销商的问题。。目前的仓储储结构是否否合适，管管理层希望望重新考虑虑目前仓储储的运营结结构，是否否可以采用用外包的形形式将其独独立化、社社会化，以以减少物流流成本。同同样，主导导产品结构构的改变也也可以导致致企业供应应和市场需需求模式的的改变。对对于涟钢来来讲，薄板板上马后需需求模式的的变化可能能要求改变变工厂的生生产水平，，选择新的的供应商，，设计商品品在销售网网络中的新新的流动方方式。管理层如何何在最小或或总生产、、库存、运运输成本和和满足服务务水平的条条件下，选选择各仓库库的地点和和容量，确确定每一个个工厂的生生产水平，，安排各设设施之间（（从工厂到到仓库或从从仓库到零零售商）的的运输流量量？2002-8-2445库存控制这是考虑一一个经销商商对某一特特定的产品品持有库存存这样一个个问题。因为顾客和和市场需求求随时间而而变化，经经销商只能能用历史数数据来预测测需求。经经销商的目目标在于决决定在什么么点上再订订购一批产产品，以及及为了最小小化仓库订订购和保管管成本，应应订多少产产品。更基本的问问题是，零零售商为什什么要保留留库存？是是因为顾客客需求的不不确定性，，供应过程程的不确定定性，还是是其他一些些原因？如如果是因为为顾客需求求的不确定定性，那么么是否可以以采用一些些措施来减减少这种不不确定性？？零售商的的订货量是是否应该大大于、小于于或等于需需求的预测测值？最后后，应该采采用多大的的库存周转转率？不同同行业是否否有不同的的库存周转转率？2002-8-2446供应链继承承和战略结结伴由于供应链链本身的动动态性以及及不同机构构的伙伴有有着相互冲冲突的目标标，对供应应链进行集集成是相当当困难的。。但是是可可能的，而而且它能够够对企业的的业绩和市市场占有率率产生巨大大的影响作作用。集成如何取取得成功？？显然，信信息共享和和作业计划划是成功继继承供应链链的关键。。如何做到到信息共享享？信息如如何影响供供应链的设设计和作业业？在组织织内部和外外部合作人人之间需要要什么层次次的集成？？2002-8-2447产品和生产产设计有效的产品品和生产设设计在钢铁铁行业的供供应链中起起着几方面面的关键作作用。最明明显的是，，某些产品品和生产设设计相对于于其他设计计会增加库库存保管成成本或运输输成本，而而其他一些些设计可能能有利于缩缩短制造提提前期。如何重新设设计产品和和生产来减减少物流成成本和缩短短供应链的的提前期？？通过产品品和生产设设计的作用用来弥补客客户需求的的不确定性性是否可行行？能否对对战略导致致的成本节节约额定量量化？2002-8-2448信息息技技术术和和决决策策支支持持系系统统信息息技技术术是是促促成成有有效效供供应应链链管管理理的的关关键键因因素素。。实实际际上上，，目目前前对对于于供供应应链链管管理理的的许许多多兴兴趣趣是是因因为为有有了了大大量量数数据据而而出出现现机机遇遇，，以以及及通通过过对对这这些些数数据据进进行行复复杂杂分分析析能能够够取取得得成成本本节节约约所所激激起起的的。。供应应链链管管理理的的基基本本问问题题不不在在于于是是否否可可以以获获得得数数据据，，而而是是在在于于应应该该传传递递什什么么数数据据，，即即哪哪些些数数据据对对于于供供应应链链管管理理是是重重要要的的，，哪哪些些数数据据可可以以忽忽略略？？应应该该如如何何进进行行数数据据的的分分析析和和利利用用？？互互联联网网的的影影响响是是什什么么？？电电子子商商务务的的作作用用是是什什么么？？在在企企业业内内部部和和供供应应链链伙伙伴伴之之间间需需要要什什么么样样的的基基础础设设施施？？最最后后，，因因为为能能够够获获得得信信息息技技术术和和决决策策支支持持系系统统，，能能否否把把这这些些技技术术看看作作是是用用来来获获取取市市场场竞竞争争优优势势的的主主要要工工具具？？2002-8-2449客户价价值客户价价值是是衡量量一个个企业业对于于客户户的贡贡献大大小的的指标标，这这一指指标是是根据据企业业提供供的全全部商商品、、服务务以及及无形形影响响来衡衡量的的。最最近几几年来来，这这个衡衡量指指标已已经取取代了了质量量和客客户满满意度度等指指标。。显然然，如如果一一个企企业希希望满满足客客户需需要和和提供供价值值，有有效供供应链链管理理制很很关键键的。。在供供应链链中，，信息息技术术如何何用来来增强强客户户价值值？新华信信将会会综合合考虑虑以上上的各各项因因素和和对应应的问问题，，在涟涟钢企企业流流程重重组和和IT规划中中使供供应链链管理理的问问题得得到相相应的的解决决2002-8-2450岗位的的受控控和绩绩效考考核的的量化化是整整合企企业绩绩效管管理（（IPM)的问题题新华信信将结结合涟涟钢的的实际际情况况从把把各方方面考考虑一一个全全面整整合的的方式式战略衡量标标准组织结结构过程和和管理理技术文化和和沟通通文化和和沟通通文化和和沟通通技巧和和能力力奖励和和认同同2002-8-2451IPM的八个个组成成部分分战略－－真正正想实实现什什么？？衡量标标准－－是否否需要要支持持衡量量的变变革？？能够够提供供各类类信息息数据据吗？？组织机机构－－引进进新的的衡量量标准准需要要对组组织进进行哪哪些调调整？？过程和和管理理－如如何管管理新新的衡衡量和和信息息框架架以及及实现现其价价值？？需要要什么么样样的沟沟通？？技术－－如何何保证证合适适的信信息在在合适适的时时间传传递给给合适适的人人？技巧和和能力力－利利用新新的信信息需需要什什么样样的技技巧和和能力力？奖励和和认可可－衡衡量标标准的的变化化需要要对个个人和和团队队结合合起来来，如如何做做到这这一一点点？文化和和沟通通－衡衡量标标准导导致新新的行行为和和文化化吗？？如何何处理理所需需的沟沟通和和文文化化问题题？2002-8-2452管理人人员是是教练练而非非指导导员论功行行赏，，而非非职级级或年年资在变化化环境境中不不断学学习不单看看工作作能力力，学学习能能力更更为重重要减少无无谓的的复查查及监监控简化企企业行行政架架构增加跨跨部门门流程程代替替功能能部门门奖赏团团队而而非个个人项目实实施后后的变变化2002-8-2453业务流流程重重组的的成功功要素素高层层管管理理的的决决心心及及亲亲自自推推动动清晰晰的的机机构构远远景景及及战战略略目目标标适当当的的培培训训与与辅辅导导迫切切感感引引发发出出来来的的推推动动力力畅通的沟通通渠渠道2002-8-2454高层管管理理的决决心心及亲亲自自推动动高层推推动动足够动动员员假若没没有有最高高管管理层层的的坚定定决决心，，业业务流流程程重组组根根本不不可可能开开展展，更更遑遑论成成功功。况况且且，由由于于业务务流流程重重组组过程程中中，必必然然涉及及多多个部部门门重大大改改变，，没没有高高层层管理理的的亲自自参参与，，往往往胎胎死死腹中中。。业务流程程重组的的成功要要素（一一）2002-8-2455清晰的的机机构远远景景及战战略略目标标清晰远远景景明确战战略略目标标业务流流程程重组组不不是随随意意找一一些些流程程来来重新新改改造，，而而是需需要要根据据机机构的的远远景及及战战略目目标标，选选定定一些些关关键性性流流程需需要要进行行重重整及及作作出優優先先次序序。业务流程程重组的的成功要要素（二二）2002-8-2456适当的的培培训与与辅辅导要进行行业业务流流程程重重整，，培培训是是关关键性性的的一环环。。值得得注注意的的是是，一一切切培训训需需由高高层层入手手。。高层层管管理必必须须通过过培培训，，充充分了了解解整项项计计划的的性性质、、步步骤、、方方法及及技技巧，，才才能有有效效策划划及及推动动。。所有参参加加业务务流流程程重重整的的专专责小小组组组组员，，需需有适适当当的培培训训及辅辅导导，通通常常由管管理理顾问问公公司负负责责提供供。。足够能能力力和技技能能业务流程程重组的的成功要要素（三三）2002-8-2457迫切感感引引发出出来来的推推动动力足够资资源源足够推动力力所有已已推推行业业务务流程程重重组的的机机构，，都都有一一种种高度度迫迫切感感。。因为为此此项计计划划并非非轻轻易可可以以推行行，而而是是需要要高高层管管理理确信信是是非做做不不可，，决决心投投进进大量量时时间及及其其他资资源源方可可成成事。。业务流程程重组的的成功要要素（四四）2002-8-2458顺畅的的沟通渠渠道道足够沟沟通通妥善的的沟沟通渠渠道道是必必要要的。。它它可以以减减少员员工工不必必要要的恐恐惧惧与困困扰扰，能能带带出出变革革的的正面面讯讯息。。同同时亦亦令令受影影响响之员员工工及早早有有心理理准准备，，迎迎接新新的的工作作方方式。。业务流程程重组的的成功要要素（五五）2002-8-2459高层推动清晰远景明确战略足够资源足够能力足够动员妥善沟通渠道=变更=缺乏推动力=混淆=困扰=资源分散=疲劳=延误=怀疑业务流程程重组的的成功要要素2002-8-2460业务流程程重组的的十大误误区1、只说不不做或在在目标不不明确的的情况下下盲动2、从重组组流程变变成重组组组织，，而不是是关注流流程3、将大量量时间花花费在现现有流程程描述上上4、重组工作没没有得到企业业最高层真正正强有力的支支持5、完全由自已已组织BPR项目，流程重重新设计缺乏乏创新6、项目耗时过过长，甚至超超过12个月7、重视流程，，而忽视员工工素质8、忽视了员工工的关心点和和利益得失带带来的问题9、任命IT部门作为执行行者或依靠计计算机软件完完成重组任务务10.流程重新设计计后直接组织织实施而不经经过试点2002-8-2461业务流程重组组的八大注意意事项1.建立危机意识识，勾画企业业远景，明确确重新设计的的目标2.取得管理层的的支持3.组建项目组，，任命合适的的项目负责人人4.从整体上应应用BPR思想，把握握住关键流流程5.认清IT对支撑新流流程的重要要性6.设定适宜的的BPR绩效目标7.认清BPR可能只是一一个开头8.借助外部力力量2002-8-24622.4项目实施策策略明确业务流流程重组的的界定业务流程重重组就是对对企业的业业务流程进行根本性性再思考和和彻底性再再设计，从从而获得在在成本、质质量、服务务和速度等等方面业绩绩的显著改善业务流程的的基本组成成单元是业业务活动，，业务活动动可以分为为：增值值性性非增增值值性性2002-8-2463业务务流流程程重重组组的的目目标标－在在涟涟钢钢公公司司范范围围内内，，全全面面实实施施业业务务流流程程重重组组，，辅辅助助涟涟钢钢完完成成从从传传统统““职职能能管管理理””到到全全面面面面向向““流流程程管管理理””的的企企业业管管理理变变革革进进一一步步提提升升企企业业价价值值图示示运营营机机制制员工工要要求求沟通通方方式式绩效效衡衡量量传统统的的职职能能管管理理模模式式注注重重层层级级结结构构业务务流流程程重重组组则则强强调调流流程程导导向向职能能部部门门CEO顾客客顾顾客客研究究生生产产销销售售订单单销售售研研究究生生产产…职能能导导向向，，流流程程分分割割于于不不同同职职能能部部门门追求求局局部部优优化化按职职能能进进行行专专业业分分工工各司司其其职职垂直直沟沟通通以各各自自职职能能履履行行程程度度来来衡衡量量面向向客客户户的的流流程程导导向向追求求全全局局优优化化按流流程程进进行行分分工工，，多多面面手手跨职能的团队队合作水平沟通以最终绩效进进行衡量部门间合作上上的效率损失失，缺乏全面面的顾客服务务团队形式提供供客户服务，，将企业内非增增值活动压缩缩到最小2002-8-2464根本性再思考考是寻根问底的的反思，其中中包括挑战现现有流程背后后的一切假设设，冲破传统统、成规、固固有观念的框框框。彻底性再设计计不是修修补补补的设计，而而是从头开始始，毫无束縛縛重新设计。。显著改善目标不是边际际或逐步改善善，而是瞩目目的跃进。业务流程这是最关键的的一点。过去去不少改善计计划，注意力力集中在人员员、工作或組組织结构上，，而不是在业业务流程上。。然而，业务务流程是结构构中的命脉，，业务流程的的好与坏，决决定了机构的的质素。业务流程重组组的原则2002-8-2465投资

回报

股东、董事会－为股东创造价值商品/服务收入

客户－为客户创造价值物质、精神激励

服务创新

员工－为员工创造机会环境

社会财富

社会－为社会创造效益通过BPR提升企业价值值2002-8-2466通过BPR为客户创造价价值Team1Team3Team2客户R&DSM客户BPR是以客户为导导向的BPR2002-8-2467通过BPR为股东创造价价值股东价值最大大化红利与资本增增值BPR实现股东目标标经营现金流量量折现率/倍数债务2002-8-2468通过BPR为员工创造机机会BPR是以人为本的的BPR最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位2002-8-2469通过BPR为社会创造效效益BPR是全社会的BPR分销/分销物流售后服务公司价值链:研发采购/采购物流制造/运行营销及销售成本分析竞争差异化行业划分重要活动链:材料预备功能转变组装成形品质保证包装流程重组成本分析竞争差异化行业价值链:供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)战略供应商项目2002-8-2470目标流程优化化设计/供应链设计/集团管理模式式设计管理诊断IT总体规划业务流程现状状描述业绩管理体系系设计组织职能调整整/管理制度体系系设计BPR理念培训/SCM理念培训ERP/CRM/PDM等系统实施业务流程重组组项目实施步步骤1234562002-8-2471目标流程优化化设计业务流程现状状描述业绩管理体系系设计组织职能调整整BPR理念培训业务流程重组组典型实施步步骤62002-8-2472BPR理念培训开展必要的培培训普及业务流程程重组管理思思想取得大多数人人的关注增强项目成功功信心2002-8-2473业务流程现状状描述－意义义BPR工作的开始改进的平台后续协同工作作的基础企业内部持续续改进队伍的的形成过程2002-8-2474战略流程StrategicProcesses经营流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses业务流程现状状描述－流程程的划分2002-8-2475业务流程现状状描述－业务流程描述述方式实体业务活动

输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体2002-8-2476业务流程现状状描述－识别别重点对流程重要性性进行排序，，找出核心业业务流程分析并量化现现有流程各活动的工作作时间各活动间的通通过时间任务转手次数数增值评价和成成本评估存在的问题2002-8-2477分清“经营、管理、、决策”三个层次经营层：业务务管理与业务务处理融为一一体（流程））管理层：如财财务、人力资资源、信息、、行业等要贯贯穿全程（流流程与活动））决策层：战略略发展、投资资、计划、监监控等主要以以活动为主体体目标流程优化化设计－设计计要点2002-8-2478管理层（效效率性/费用控制）经营层（增值性/收入增长/成本控制）目标流程优化化设计－优化化目标决策层（方向向性/资源配置）2002-8-2479目标流程优化化设计－工作作方法工作方法渐近改良法/全新设计法ESIA标杆研究阻碍要素分析析IT功能匹配2002-8-2480目标业务流程程优化设计－－ESIA具体方法（ESIA）清除Eliminate整合Integration简化Simplify自动化Automation2002-8-2481清除简化整整合自自动化化过量生生产表表格工工作乏乏味工工作等待时时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通通顾顾客客数数据据传送送加工技技术术供供应应商数数据分分析库存流流程程缺陷/失误问问题区区域重复转换格格式检验协调目标业务流流程优化设设计－ESIA举例2002-8-2482组织职能调调整－主要要内容组织依战略略、依流程程而定部门/岗位设计及及其职责描描述避免业务过过多地跨部部门运作与与反复，部门之之间尽可可能实现现“单点接触触”进行岗位位相关性性分析，，评价岗岗位工作作量，确确定岗位位是否需需要进一一步细化化配套制定定相关管管理制度度体系2002-8-2483业绩管理理体系设设计明确业绩绩管理的的目的、、原则及及范围业绩管理理体系设设计确定业绩绩管理部部门及人人员确定业绩绩评价周周期确定业绩绩评价指指标体系系业绩评价价流程设设计评价结果果利用辅助编制制《企业管理理手册》2002-8-2484一、项目目背景二、项目目总体思思路和策策略三、项目总体体规划四、管理模式式和组织架构构设计解决方方案五、业务流程程优化设计解解决方案六、绩效监控控体系解决方方案七、实施方法法论及项目管管理八、项目关注注要点、风险险与保障措施施九、项目实施施计划十、项目组织织建议附件一、新华华信管理咨询询简介附件二、管理理咨询顾问简简历目录2002-8-24853、涟钢项目总总体规划2002-8-2486一、项目背景景二、项目总体体思路和策略略三、项目总体体规划四、管理模式式和组织架构构设计解决方方案五、业务流程程优化设计解解决方案六、绩效监控控体系解决方方案七、实施方法法论及项目管管理八、项目关注注要点、风险险与保障措施施九、项目实施施计划十、项目组织织建议附件一、新华华信管理咨询询简介附件二、管理理咨询顾问简简历目录2002-8-2487涟钢管理模式式和组织架构构设计解决方方案管理模式设计计思路涟钢管理模式式和组织架构构设计模型涟钢目标管理理模式设计涟钢管理组织织模式设计构构想2002-8-2488管理模式一般般可以分有三三种，财务管管理型应用于于多种不相关关产业的投资资运作，战略略管理与操作作管理则使用用于相关或单单一产业领域域内的有效管管理财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进进行管理和考考核，总部无业务管管理部门投资回报通过投资业务务组合的结构构优化追求公司价值值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产产业的投资运运作以战略规划进进行管理和考考核，总部一般无具具体业务管理理部门公司组合的协协调发展投资业务的战战略优化和协协调战略协同效应应的培育财务控制战略规划与控控制人力资源相关型或单一一产业领域内内的发展通过总部业务务管理部门对对下属企业的日常经营运运作进行管理理各子公司经营营行为的统一一与优化公司整体协调调成长对行业成功因因素的集中控控制与管理财务控制战略略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域域内的运作，，但有地域局限性三种不同的管管理模式对比比公司与下属分分公司的关系发展展目目标标管理理手手段段应用用方方式式2002-8-2489通过过深深入入分分析析三三种种管管理理模模式式对对涟涟钢钢各各分分公公司司、、子子公公司司或或业业务务单单元元的的适适用用情情况况制制定定适适合合涟涟钢钢集集团团的的管管理理模模式式———根据据分分公公司司不不同同行行业业的的特特征征对对不不同同发发展展阶阶段段和和重重要要性性的的业业务务可可以以采采用用不不同同的的管管理理模模式式，，从从而而使使组组织织系系统统高高效效运运行行涟钢集团财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，32002-8-2490在不同的的管理模模式下，，对不同同的业务务单元，，集团总总部发挥挥不同的的管理职职能，达达到宏观观控制、、微观搞搞活的目目的管理模式