项目管理概论

杨爱华项目管理课件-20071项目管理概论杨爱华yangah@263.net清华大学国际工程项目管理研究院特邀教师中国科学院研究生院工程教育学院教授北京航空航天大学公共管理学院教授北京邮电大学经济管理学院兼职教授国家职业资格项目管理师专业委员会副秘书长杨爱华项目管理课件-20072杨爱华项目管理课件-20073一.序言:

程咬金的三板斧玩不转今天的项目质量费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标杨爱华项目管理课件-20074职能部门经理ManagerinDept.项目成员ProjectMembers项目负责人ProjectManager难以摆平的内部人--项目中的三驾马车杨爱华项目管理课件-20075学习项目管理,建设和谐社会

摆平stakeholder政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界杨爱华项目管理课件-20076学项目管理-----跟着总理走ProjectManagement—PM---第一代ProgramManagement—PM---第二代ProjectPortfolioManagement—PPM---第三代SystemManagementChangeManagement---第四代1.Project-OrientedCompany--POC2.Project-OrientedSociety—POS3.Project-OrientedOrganization—POOEngineering与Project杨爱华项目管理课件-20077项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）项目运作杨爱华项目管理课件-20078项目管理的发展历史-中国的贡献--都江堰（256年B.C建堰，革命性变革,风险与资金从何来,技术何为先进)--华罗庚的双法协会与项目管理中国的国防工业与项目管理鲁布革水电站与项目管理中国的项目经理资格证到建造师2000年PMP进入中国2001年IPMP进入中国2002年劳动与社会保障部的CPMP2002年信息产业部的系统集成IT项目经理杨爱华项目管理课件-20079历史--项目管理发展的四个阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至20世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪30年代初至50年代）开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在）杨爱华项目管理课件-200710项目管理的发展历史国际项目管理协会(ipma)，成立于1965年，总部在瑞士；推出了一个IPMP的认证。http://www.ipma.ch美国项目管理学会（pmi），成立于1969年。理论上的贡献主要是知识体系（PMBOK），使项目管理有了共同的语言。九大领域——范围、费用、时间、质量、人力、沟通、综合、风险和采购与合同；五个过程：项目启动、计划、执行、控制、收尾。一个生命期；简称519。研究者已经提出719;推出了PMP。http://杨爱华项目管理课件-200711。设计阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程实施阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程项目管理的过程杨爱华项目管理课件-200712项目的生命期确定需求项目立项施工图设计项目初步验收试运行立项阶段设计阶段实施阶段验收投产阶段新的项目设想项目论证初步设计年度计划施工准备施工安排中长期规划施工招标开工报告杨爱华项目管理课件-200713项目管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目集成管理项目范围管理立项范围、计划定义范围改变控制范围核实活动定义活动安排活动时间估计计划进度控制资源计划费用计划费用预算费用控制质量计划质量控制质量保证组织计划人员招聘队伍组建沟通计划信息传输实施报告验收报告风险识别风险估计风险对策风险控制采购计划征购计划征购资源选择合同管理合同终结综合计划计划执行对变化的全面控制PMI的关于项目管理的体系结构图杨爱华项目管理课件-200714讨论:为什么项目要分阶段管理?MILESTONE是什么?起什么作用?为什么IT项目的阶段要比建筑项目的多?项目的阶段与项目目标的关系?Stage-Gate---阶-门理论杨爱华项目管理课件-200715①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间杨爱华项目管理课件-200716②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量杨爱华项目管理课件-200717③实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络图实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量杨爱华项目管理课件-200718④结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量杨爱华项目管理课件-200719二.项目的概念--认识典型的项目一个楼盘的开发写一本书或一篇文章各种类型的活动，会议、晚宴、庆典等新企业、新产品、新工程的开发组织的规划活动旅行、解决某个研究课题、开发一套软件生孩子培训课程组织和发展一个体育队杨爱华项目管理课件-200720项目的概念--ISO—10006由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。

注1:一个单个项目可以是一个大项目结构的组成部分。---单项工程;阶段工程;

注2:对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进展逐步精确和确定。---边干边改;软件开发;

注3:一个项目的结果可以是一个或几个项目产品(多绩效指标)。

注4:组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内(一条命)。

注5:项目活动之间的相互关系可能是复杂的。杨爱华项目管理课件-200721项目的主要属性独特性/一次性成果的不可逆转性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性杨爱华项目管理课件-200722项目的五重目标项目过程与最终产品项目与战略项目与其他项目项目与生产运作项目中的各种利益相关者杨爱华项目管理课件-200723项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔性组织稳定组织效果型效率型风险与不确定型经验型项目与作业的比较（分析S线）杨爱华项目管理课件-200724三.什么是项目管理US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化杨爱华项目管理课件-200725项目管理的特点◆对象--项目。◆思想--系统方法论。◆组织--临时性、柔性、扁平化。◆机制--项目经理负责制。◆方式--目标管理。◆本质—创造和适应项目环境。◆工具---先进性和开放性。◆目的---满意就好。杨爱华项目管理课件-200726宏观管理---项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批…A、B、C—不同类别的项目CCCCAAABBB杨爱华项目管理课件-200727中观项目管理---项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配……AAAAABBBBCCCC杨爱华项目管理课件-200728微观管理

--不同主体的项目管理项目管理内容甲—投资主体的项目管理乙—设计主体的项目管理丙—施工主体的项目管理丁—监理主体的项目管理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙杨爱华项目管理课件-200729微观管理

--不同层次的项目管理项目管理内容Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理 —层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理杨爱华项目管理课件-200730四.项目的组织结构职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式事业部组织形式杨爱华项目管理课件-200731组织导语摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”

《出埃及记》第18章杨爱华项目管理课件-2007321、为什么需要组织目标约束委托组织人员杨爱华项目管理课件-200733问题：(正式与非正式)作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？

作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？杨爱华项目管理课件-2007342、项目管理的组织特殊点

1）成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务；2）组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立；3）以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。杨爱华项目管理课件-2007353、影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境杨爱华项目管理课件-2007364.职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调杨爱华项目管理课件-2007375.项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调杨爱华项目管理课件-2007386.强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager杨爱华项目管理课件-2007397.事业部式总经理ChiefExecutive项目经理项目A市场部人事部项目经理项目B项目经理项目C总经理助理Assi.Manager市场人事财务咨询部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部杨爱华项目管理课件-200740项目组织结构形式对项目的影响

组织形式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员%几乎没有85-10050--95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理行政人员投入项目时时少量全时

部分时间全时

杨爱华项目管理课件-2007418.怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神杨爱华项目管理课件-200742五、项目经理1.项目经理的素质与能力例：某企业在北京中标一个IT项目，企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处副处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？杨爱华项目管理课件-200743合格项目经理的基本素质与能力身体健康心理素质知识经验职业道德领导能力人员开发能力沟通能力决策能力杨爱华项目管理课件-200744比较项目项目经理职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费2.项目经理要做什么

杨爱华项目管理课件-2007453.什么是好的项目经理质量成本时间及时与上级进行沟通保管和利用好上级分配的资源杨爱华项目管理课件-200746六.项目团队建设例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”

“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。杨爱华项目管理课件-200747加强项目团队的建设共同认可的明确的目标(心往一处想)合理的分工与协作（职责分配与人员配匹）积极的参与(我要干)互相信任(角色的对应)良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动（培训）杨爱华项目管理课件-200748“团队”发展不同阶段需要的

领导风格形成阶段----------指导型的领导风格疑问阶段----------影响型的领导风格规范阶段----------参与型的领导风格执行阶段----------授权型领导风格杨爱华项目管理课件-200749七.项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理杨爱华项目管理课件-200750项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。项目范围管理杨爱华项目管理课件-200751项目范围计划(1)项目范围的概念(2)项目范围的界定(3)项目工作分解结构（WBS）的作用(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。杨爱华项目管理课件-200752100某小区地下室施工工程110基层土建120底板工程130墙体I工程140墙体II工程150竣工验收141墙体II钢筋加工147墙体II混凝土养护142墙体II模板加工143墙体II钢筋绑扎148墙体II防水层敷设144墙体II支模145墙体II混凝土浇筑152竣工验收131墙体I钢筋加工132墙体I模板加工121底板钢筋加工122底板模板加工123底板防水层敷设124底板钢筋绑扎111基坑开挖112垫层混凝土浇筑146墙体II拆模113垫层混凝土养护125底板支模126底板混凝土浇筑127底板混凝土养护128底板拆模133墙体I钢筋绑扎134墙体I支模135墙体I混凝土浇筑136墙体I拆模137墙体I混凝土养护138墙体I防水层敷设139墙体I回填149墙体II回填151场地清理160项目管理杨爱华项目管理课件-200753项目范围控制

1.项目范围控制概述

2.范围变更控制方法

3.文档建立原则与要求

4.影响项目范围变更的因素

5.范围变更控制系统

6.范围变更分析

7.项目范围管理计划的更新

8.项目变化与项目变更

9.变更控制实施的背景

10.变更管理的步骤

11.变更控制的作用杨爱华项目管理课件-200754项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：活动定义—范围管理活动排序---逻辑关系活动资源估算---费用管理活动持续时间估算---单一任务制定进度表---多任务进度控制---执行结果项目时间（进度、计划）管理杨爱华项目管理课件-200755项目工作间的逻辑关系1）紧前工作(frontcloselyactivity)：紧排在本工作之前的工作；2）紧后工作(backcloselyactivity)：紧排在本工作之后的工作；3）平行工作(concurrentactivity)：可与本工作同时进行的工作4）先行工作(precedingactivities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；5）后续工作(succeedingactivities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；杨爱华项目管理课件-200756项目工作间的逻辑关系的表示杨爱华项目管理课件-200757基本概念--网络计划的时间参数（1）工作持续时间D(duration)（2）工期T(projectduration)（3）节点最早时间ET(earliesteventtime)（4）节点最迟时间LT(latesteventtime)（5）工作最早开始时间ES(earlieststarttime)（6）工作最早完成时间EF(earliestfinishtime)（7）工作最迟开始时间LS(lateststarttime)（8）工作最迟完成时间LF(latestfinishtime)（9）工作的总时差TF(totalfloat)

（10）工作的自由时差FF(freefloat)

杨爱华项目管理课件-200758项目名称

某办公楼改装工程项目目标

30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元

装修一新的办公大楼交付物

交付物完成准则

水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求

室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述

工作规范依据国家建设装修规范

人力、材料、设备的需求预计所需资源估计

重大里程碑

开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日

项目负责人审核意见签名：日期：

杨爱华项目管理课件-200759工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作杨爱华项目管理课件-200760双代号网络计划----用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络AOA。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。

DAEFBC杨爱华项目管理课件-200761单代号网络计划---使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图（简称AON）。

开始ABCDEF结束杨爱华项目管理课件-200762里程碑8/042/055/0512/056/063/075/0706/07基础完工

▲2月18日主体砼完工

▲

5月21日钢结构完工

▲12月26日登机桥完工

▲

6月13日

装修完工

▲

3月23日

机电设备安装完毕

▲

5月22日

竣工验收

▲

6月29日项目的里程碑计划杨爱华项目管理课件-200763

横道图

杨爱华项目管理课件-200764关键路线图杨爱华项目管理课件-200765“香蕉”曲线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线杨爱华项目管理课件-200766项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。项目费用（投资、成本）管理杨爱华项目管理课件-200767工程项目费用管理流程投资框算投资估算概算(修正概算)施工图预算标底投标价合同价结算竣工决算投资规划编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期时间有建设意图项目立项项目正式动用施工招标、投标杨爱华项目管理课件-200768项目资源计划的过程15

367

42WBS计划目标dedlines估计工作量任务时间估计逻辑关系资源分配资源计算资源计划计划框架准备计划完成计划并被批准杨爱华项目管理课件-200769（1）资源计划矩阵

杨爱华项目管理课件-200770（2）资源数据表

杨爱华项目管理课件-200771（3）资源横道图

杨爱华项目管理课件-200772（4）资源负荷图

杨爱华项目管理课件-200773（5）资源累积需求曲线(S型)

费用估计总结工具与技术类比估计参数建模自下向上估计自上向下估计计算机化工具依据工作分解结构资源需求资源单价活动时间估计值历史资料费用科目表结果费用估计值辅助的详细资料费用管理计划4.费用控制工具与技术费用变更控制系统进展度量补充计划计算机化工具挣值管理依据费用基准进展报告变更请求费用管理计划结果修订的费用估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总费用估算经验教训杨爱华项目管理课件-200776与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案项目质量管理1.质量计划总结工具与技术成本/效益分析比较衡量流程图实验设计依据质量方针范围说明书成果(产品)描述标准与条例其它过程的结果结果质量管理计划操作规范核对表为其它过程提供的依据2.质量保证总结工具与技术质量规划的工具与技术质量稽核依据质量管理计划质量测控结果操作规范结果质量改进3.质量控制总结工具与技术检查控制图排列图统计抽样流程图趋势分析依据工作结果质量管理计划操作规范核对表结果质量改进验收合格返工完善后的核对表过程调整杨爱华项目管理课件-200780项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。项目人力资源管理杨爱华项目管理课件-200781责任矩阵

(符号式,字母式,数字式,文字式)

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)

参与者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□杨爱华项目管理课件-200782某项目的人力资源需求

杨爱华项目管理课件-200783常用的人员配备方法—需求曲线杨爱华项目管理课件-200784项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。项目沟通管理杨爱华项目管理课件-200785现存几种主要的项目组织结构中的沟通比较项目干系人管理项目沟通管理过程的主要内容项目沟通管理计划的主要内容项目信息分发和项目绩效报告项目冲突及对策开好项目会议发挥沟通技能，做好项目经理项目沟通管理的主要内容杨爱华项目管理课件-200786项目进展报告项目进展报告是用于描述项目进展和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。杨爱华项目管理课件-200787项目管理报告例子

项目名称

宝中铁路第七标段项目号

1300报告日期

2000.12.31报告份数

6状态总结

已完任务或工作占用时间占总工期的比例

50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例

已完任务或工作实际时间、费用及质量状况

已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况

实际工期教计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100％、优良率93％提交物状况

目前状态对项目工期的影响程度预测

总工期可望提前2个月目前状态对项目费用的影响程度预测

实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测

有利于优良率提高人员配备情况

满足计划要求技术状况

满足设计要求项目完成情况评估

比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项

/审核意见：工期提前

审核人：杨爱华

审核时间：2001.元.1

项目经理意见：工期提前项目经理：胡绵涛日期：2001.元.3杨爱华项目管理课件-200788项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）演讲（说服投资者，回答问题的转移）会议（主持人，参与者等的作用）谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）调查（现场、实验等）杨爱华项目管理课件-200789项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以