标杆管理实务

标杆管理实务

新疆财经大学尹鹏飞2009/9–2013/6中国人民大学管理学博士2000/9–2003/6西安交通大学MBA2006/7–

新疆财经大学工商管理学院，教师2009/7–2013/6华夏基石管理咨询公司，高级咨询师(兼)2003/6–2006/7特变电工股份公司人力资源部，副部长1995/7–2000/8八钢冶安公司，施工员、安全员、项目经理授课单位：特变电工、新疆石油管理局、国家电网新疆公司、天康股份公司、山东齐鲁制药、新疆新能源公司等。讲授课程：领导力与执行力、高绩效中层管理、企业绩效管理、培训管理、管理沟通、非人力资源经理的人力资源管理、组织行为学等。咨询单位：北京舒泰神股份公司、山东齐鲁制药、福建海峡人才市场、克拉玛依宏兴公司等。咨询项目：企业文化、企业战略、企业薪酬管理等。个人简历教育背景工作经历企业培训管理咨询2讲座要点标杆管理的内涵与外延12标杆管理的流程与实施3标杆管理的注意事项4前言

无论你的组织有多优秀，也不管你的产品与服务多么出色，持续改善与追求卓越是组织永恒的主题，不容许你安于现状。

“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”，改进组织绩效的有效方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。

成为最好所应遵循的步骤认识自己，了解自己的长处与不足。设定有意义的目标。鉴别并把握你意欲赶超的对象的行为动态。研究并理解他们更优秀的原因。运用可能的最优秀的流程与方法以缩短差距进而超过他们。基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。持续改进，永不停歇。高低时间成本，生产周期以及出错率标杆管理流程对成本，生产周期以及出错率的影响标杆管理实施存在的问题管理层根本不清楚自己究竟可以做到多好。管理层认为重大改善活动不可能获得成功。管理层不知道如何推动重大的改善活动并获得成功。解决这一难题的途径：标杆管理。根据绩效水平对组织的划分世界一流国内一流高于平均水平，认为自己不错低于平均水平，认为自己一般处于衰退中陷入困境中成功者失败者生存者1、失败者—有重大问题，处于破产之中或濒于破产边缘2、财政状况差—有问题，并且亏损3、盈亏平衡—收支相持，没有利润4、生存者—尚能维持下去5、非常好—一天比一天好6、在产业中位居一国之首7、在产业中位居世界之首8、国家一流9、世界一流10、强中之强成功的阶梯案例：日本的标杆管理日本国的标杆管理以华为师脱亚入欧日本企业的“产业扫描”研究文献与数据确定全球最佳与全球最佳联系商谈参观事宜组织参观、收集相关资料总结参观企业的经验教训并应用到本企业中中国的标杆管理标杆管理的发展与现状（一）发展第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。（20世纪70年代初开始）第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。（20世纪70年代中期）第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段（20世纪80年代开始）第四阶段为战略性标杆管理阶段第五阶段为全球标杆管理阶段（二）标杆管理的现状1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之一。财富500强企业70%以上将标杆管理作为一项常规的工具。如AT&T、柯达、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流中心。如海尔、中海油、李宁等3.政府层面的应用4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会的成立。标杆管理的成功代表第一节标杆管理的内涵与外延

标杆管理是持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。

——D.T.柯恩斯一、什么是标杆管理2023/1/15标杆管理是一种为促使组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。

——H.J.哈里顿标杆：可参照的预期要达到的目标17标：质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果标杆要素：立标、对标、超标、创标岗位“满意度”创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！你衡量什么，你就得到什么.不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复3秒反应，3米微笑示例：

标杆管理的内涵本质：定点赶超的“好好学习”程序优势：站在巨人的肩膀上内容：产品与服务、设备、流程、经营管理实践等企业中的一切事务要求：持续不断的“天天向上”活动：鉴别、认识、发展、应用目的：改善组织绩效核心：模仿创新，思维、理念，流程、方法，组织、制度…19“标杆模仿”使我们找到了一个很好的学习对象20标杆管理核心：“模仿创新”谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？。。。。。。向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。21如果只模仿了皮毛，那就等于找死！聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则”的行为。例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基避免跌入低层次模仿的陷阱发现模仿调整创新突破模仿发展方案的分类革命细节完善每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%，降低20%--40%的成本、周期时间和错误率。不同行业的优势方法，全新的体系，能降低30%--60%的成本周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。成本、周期时间和错误率降低60%--90%的效果。标杆模仿与标杆突破23案例

爱莫生公司对刚刚引入的最佳实践程序非常满意，公司甚至决定照搬该程序的全部流程。然而这个从其他行业引进的最佳实践程序与爱莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最佳实践程序多了一项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况，并向公司执行监督人做了反映。然而执行监督人因为担心改变最佳实践流程的程序会对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序的要求，这直接导致流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要出现的步骤就这样牢牢地嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次标杆管理活动没有达到预期的效果。

24标杆管理的借鉴与创新企业是一个系统，单纯的模仿也许是一种失败不可操作的模仿决不是一种成功的模仿创新是一种创造性的借鉴，其核心是适应于本企业的情况标杆管理项目的演化过程：贵公司国内行业最优国内一流贵公司国际行业一流国际一流创新者生存者高低绩效标杆管理项目开始启动项目实施5年后26二、企业为什么要进行标杆管理如果你是第一次开展标杆管理，请务必做好迎接惊喜的准备：与一个年度获得10%－20%的改善结果相比，开展标杆管理的结果在8个月中将提高200%；可以使成本、流通与周转时间及次品率下降20%－60%。如有不信，可以向Xerox，IBM，FedExp，FordMotor等公司求证。

－－H.J.哈里顿实施标杆管理的作用追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力

现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新、速度。

寻找学习创新提速变革持续改进标杆管理对企业对政府对民族国民素质提升通过标杆管理，将：有助于组织博采他人之长为己所用。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。有助于组织正确认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。有助于组织确认自己的优势与劣势。有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。29标杆管理的八大作用绩效评估与改进制定与实施战略增进学习与创新发挥组织与员工的潜能打破原有思维和经营模式提供实现挑战性目标的方法增加实现挑战性目标的信心激励员工30设定目标，激活人的“企图心”世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让怀疑者亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，都不能不重视研究并吸收竞争对手的长处与优势。在这个世界上，每一个组织在许许多多方面都应该向其他组织进行标杆学习。

--哈里顿一个人的能力是有限的，但是，一个人的努力是无限的，你的任务就是唤醒你沉睡的智慧。

——盛田昭夫31提升个人绩效的措施

给他目标才有方向给他信心才有力量

给他方法才有行动给他鼓励才有动力标杆管理实施前标杆管理实施后没有什么新花样让我们实施这些新东西每一个问题只有一个答案每个问题都有很多不同的解决办法关注组织内部关注组织外部基于历史业绩制定目标基于可能达到的绩效水平制定目标内部优先关注顾客被动的反应式改进主动的前瞻性变革关注问题关注环境和机会以自我为中心以行业最佳为动力决策与行动选择阻力最小的路径决策与行动选择价值最大化的路径我们很好了我们还应该变得更好凭经验和直觉进行管理以事实为基本进行管理行业追随策略成为行业领袖33三、标杆管理类型内部标杆(竞争性)行业标杆全球（一般性）标杆识别内部最好的业务部门或人员及时推广并形成共同向上的氛围

寻求相似流程最佳实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容

在同行业中找优秀企业确定差距制定追赶策略超越对方

（一）对标瞄准的对象不同内部标杆瞄准通常企业第一次开展标杆管理的必选尤其适用于存在很多相似活动的企业流程考察公司业务比较、分析与确定最佳案例：IBM的内部标杆管理全球范围、每年一度、生产流程敏感产品、执行层、质量工程小组外部竞争对手标杆瞄准深刻理解对手的极端重要性要有丰富的标杆管理经验方法逆序制造产品购买分析绩效分析案例：汽车与手机外部跨行业标杆瞄准：业务流程等的相似性案例：施乐公司跨行业标杆瞄准公司名称标杆类别通用电气信息系统福特汽车流程联邦储备局账单监控花旗银行文件处理3738（二）对标层次的不同战略对标：将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。营运对标：营运效率职能对标：管理职能流程对标：业务流程394041（三）对标程度的不同通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标深度对标：思维模式对标管理机制对标文化氛围对标42模范模块模式人性观念环境标杆管理要有哪些深度的意识和思维模式？1、向客户对标需求＋速度＋新的理念＝迈克冷柜IBM的服务理念（四）对标方向的不同美国国家质量奖内部用户外部用户消费者大客户合作方媒体政府员工上下级单位下一工序一线部门所有被服务者对外部凡是和本单位有关联的，都是用户。对内部凡是被提供支持的，都是用户。对人过程结果2、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。

把失败信息上升为理论知识。反对单一的追究责任人制让失败分析成为习惯。3、向下级和基层对标

——他们更了解实际情况“如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。”马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。把自己想象成最差的

从自己的错误中反省

趋零法则：心态清零5、向优秀团队对标零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美9－1＝0徒劳无功目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明显的团队文化，学习型团队。

4、向自己对标进持续创新改分析差距标参照标杆对相对比较四、如何实施标杆管理时时找标杆处处立标杆人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法标杆管理过程中的4个阶段：什么也不知道而且也不知道应该知道什么。既然现在标杆管理这么流行，我们也试一试。标杆管理仅仅是针对产品与服务。在组织目标以及战略规划与标杆管理活动之间建立直接联系。通常的标杆管理工作流程49我们他们关键成功因素促进因素1.对什么?2.我们是如何做的？3.谁是最好的？4.他们是如何做的？内部数据收集外部数据收集数据分析第一阶段确认关键成功因素及对哪个流程进行标杆管理第三阶段选择要学习的目标企业第二阶段调查公司内部工作流程第四阶段分析目标对象的具体做法第五阶段差距分析提出建议提出计划计划实施与监控50战略对标管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系框架图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择价值链55（一）学会发现问题不符合理念不符合战略不符合标准不符合规范发现断层问题（流程不足）发现问题的能手

也是解决问题的能手。

发现问题的能力是

标杆管理的第一能力标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题

项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。

问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？

案例：错过了什么？您还看出什么问题？（二）学会如何瞄准它们是如何成为业界或世界最好的？成为业界或世界最好的，需要什么知识与技能？有哪些有效的方式？凭借什么样的流程？方法是什么？（三）学会数据收集对公开发表的各种文献资料（书籍、杂志、文章、技术报告等）进行研究与综述进行原始的实证研究（如访谈、对竞争对手的产品或服务进行检测与拆装、现场参观以及调查等等）数据的可信度与精确性数据更新的及时性59（四）学会采取有效措施客户满意标杆？激励机制标杆？配送流程标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。谁来实施？标杆管理高层领导小组标杆管理项目发起/协调小组标杆管理项目小组标杆管理项目实施小组部门标杆管理小组标杆管理项目团队/小组推动者标杆管理项目团队/小组督导员……2、3、4可能是一个小组标杆思维：责任层级法问题后果分析事中方式事前预防职责完善创标建模支持体系机制调整文化升级横向改善纵向传播当事人团队层面主管人层面领导人层面应急措施过渡措施根治措施人员设备物料流程环境解决办法解决问题三部曲标杆管理委员会的职责协调企业内部资源，避免浪费推动标杆成果的交流与分享规范标杆管理活动的术语建立标杆数据库制定激励机制标杆管理项目执行监督人员的职责充分保障资源及时奖励成绩监督项目执行有效互动标杆管理项目支持人员的职责流程协调人员训练法律咨询信息系统的建设与维护图表和文件的处理标杆管理项目协调人员职责担当本部门标杆项目的领导者和协调者宣传、推广标杆管理的成果为所在部门与标杆团队建立联系对本部门即将来临或完成的标杆问题进行预测或评价评价标杆团队成员标杆管理项目专家的角色职责培训员工策划实施方案撰写报告提供支持和服务帮助寻找最佳实践协助管理CEO主管质量的副董事长公司质量执行官公司标杆管理董事公司标杆管理执行官公司标杆管理推动事业标杆管理各部门、机构协调人部门、分支机构标杆管理推动小组标杆管理各部门……...部门、分支机构……...标杆管理各部门……..部门分支机构……...标杆管理项目事业内部标杆管理项目委员会来自其他部门的成员标杆管理项目事业标杆管理项目事业适用于大型组织的标杆管理矩阵管理架构68开展标杆管理需要解决的主要问题如何改进如何评价对什么指标体系评价方法管理控制体系69评价体系指标体系管理控制体系一流公司指标数据库最佳实践库综合性分析典型性分析阶段性分析差异性分析信息报送制度信息发布制度对标评估制度经验交流制度过程控制制度70标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理的起源案例：谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教71七十年代末美国日本经济的崛起佳能、NEC施乐的市场份额从82%下降到35%美国施乐公司72

不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。

美国施乐公司对标总体思路73施乐标杆管理的方法步骤1、找出问题所在

2、选择能替你解决问题的公司

3、做好事前准备4、出门拜访

5、拜访后简要汇报6、化学习为行动7、将所学传遍全公司

8、以成绩向老师证明9、重复循环741、找出问题所在

仔细想想你输在哪里。福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。

75什么是问题？「问题」是产生令我们“头痛的”“必须加以解决的”前进道路上的主要障碍的深层原因需求目前狀況理想狀況原因何在？滿意76你怎么想，就必然怎么做管理小故事77一缸鱼

一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在一起旅行。途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。

日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能生长？

德国人问：能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别？有什么习性？

美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有这样奇特的东西！

法国人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会兴奋不有已！

中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清蒸还是红烧？78数年后…...

日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。

德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。

美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，获利不菲。还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。

法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的大量游客。

中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其历史可以追溯到商朝。79看到情况说到点子写到关键做到有效学会系统思考看到情况想到问题说到点子写到关键做到有效

想到问题找到差距才能缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。错综复杂的数据中，成本、质量、时间是最主要的。80成本质量时间你的成本比标杆企业高出多少？你的质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？81确认问题企业目前潜在的和明显的问题在哪里？822、选择能替你解决问题的公司

找出若干能替你解决问题的公司。可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。”不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在今天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其它公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较83和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较订单处理新产品开发仓储物流供应商关系顾客服务存货周转迅捷服务可靠性实施标杆管理的项目航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业酒店花店快餐店医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习对象843、做好事前准备在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点(Delta

Point)顾问公司，要求客户主管在访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其它公司。在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。

854、出门拜访

出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。到拜访的那一天，你要做下面几件事：带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。赞美你所见到的，同时避免批评或指点。不要给对方你比他知道得还多的印象。最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免错过