电子商务与业务流程

电子商务与企业管理第11章电子商务与

业务流程重组

11．1业务流程重组基础

11．2

电子商务与业务流程重组的关系

11．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施

11．4案例：福特汽车公司的业务流程重组

11．5本章小结

11．6本章思考题

11．1业务流程重组基础11．1．1业务流程重组的由来

11．1．2业务流程重组的概念11．1．3业务流程重组的基本原则11．1．4业务流程重组的方式

11．1．1业务流程重组的由来

BPR(BusinessProcessRe—engineering)，即业务流程重组，是在1993年由美国麻省理工学院的教授迈克·哈默(MichaelHammer)和CSCIndex公司的首席执行官詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在二人合著的一本书《重组公司——企业革命的宣言》(Re—engineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution)中提出的。业务流程重组概念的是哈默等人对影响当今企业发展的“3C”要素——顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)作了深入分析后提出的。他们认为，“3C”已成为影响企业生存和发展的三股重要力量，要适应这种趋势，实施业务流程重组是根本的出路。近年来电子商务的发展，“3C”要素对企业发展的影响越来越显著，实施业务流程重组也就越来越必要了。

1．顾客(Customer)

随着市场供求关系的变化，顾客的选择权和决定权越来越大，而且，客户需求的个性化和多样化的要求也在不断提高，真正成了主宰市场变化的主导力量。电子商务的发展将使顾客的地位变得更加重要，因为网络使顾客的选择突破了时空的限制，全球化市场浓缩在眼前的计算机屏幕；传统的费时费力的购买决策也变得十分简单，顾客只要动动鼠标即可作出决定；顾客的忠诚度也变得不堪一击，因为顾客选择不同的商家只需要切换一下屏幕而已。电子商务时代，顾客变得越来越不可琢磨，给企业的发展提出了严峻的挑战。2．竞争(Competition)

全球经济一体化的发展使得国际、国内市场的界限变得越来越模糊，国际竞争国内化、国内市场国际化将成为企业生存环境变化的一个新的特征。电子商务的发展对企业与企业之间竞争的影响是十分深远的。首先，它突破了地域的限制，竞争的范围骤然扩大。其次，竞争的形式变得越来越多样化，因为传统的以降价作为主要手段的竞争方式已显得越来越难以奏效，代之而起的将是时间(Time)、质量(Quality)、成本(Cost)和服务(Service)等共同组成的新的竞争要素组合。再次，竞争的结果将变得越来越残酷，一些无法适应网络化生存的企业将“死无葬身之地”。3．变化(Change)

在经济全球化、信息网络化的今天，“变化”已成为这个时代的重要特征。“ChangisChanging”充分说明了当今世界“惟一不变的准则是一切都在变”的道理。网络技术的发展加快了这种变化的速度，市场环境的变化、客户需求的变化、竞争者的变化、科学技术的变化等等都是每时每刻发生着，而且，每一细小的变化都可迅速扩散至世界每一个角落。“变化”的时代要求企业成为“变化的企业”，视“变化”为机遇，视“变化”为动力，视“变化”为企业生命力的源泉。11．1．2业务流程重组的概念要全面了解业务流程重组的内涵，首先必须搞清一些基本概念。1．什么是“流程”2．业务流程重组的含义3．业务流程重组与企业持续改进的区别1．什么是“流程”学生入场学生取出考试用品考官宣读考试纪律考官发试卷考试结束学生退场考官收考卷学生答题学生考试流程图顾客会计出纳填写存款单并并提交存折和和现金受理存款单核对存折审核存款单、存折、帐目并收现金某银行顾客存存款业务流程程对企业来说，，企业的业务务流程就是指指企业以输入入各种原料和和顾客需求为为起点到企业业创造出对顾客有有价值的产品品或服务为终终点的一系列列相关活动的的有序集合。。企业业务流程程具有四个要要素：(1)活动。。(2)活动的的实现手段。。(3)活动之之间的逻辑关关系。(4)活动的的主体。2．业务流程程重组的含义义1990年著著名管理学家家MichaelHammer"ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate"一文中中首次提出了了BPR的概概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringTheCorporation"一书书中正式对BPR做了如如下定义：企业流程再造造工程是对企企业的业务流流程作根本性性的思考和彻彻底重建，其其目的是在成成本、质量、、服务和速度度等方面取得得显著的改善善，使得企业业能最大限度度地适应以顾顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化化(Change)为特特征的现代企企业经营环境境。可以从四个方方面更好地理理解这一定义义：(1)专注于于业务流程。。(2)根本性性的再思考。。(3)彻底的的重新设计。。(4)戏剧性性提高。3．业务流程程重组与企业业持续改进的的区别

持续改进

业务流程重组

对现有流程的假设

基本合理，但需要改进

必须根本性的再思考改造对象

现存企业作业流程

整个企业运行系统

改造方式

渐进式

激进式

业绩期望

在原有的基础上有所增加

突破性的飞跃性质

改进现有流程

围绕结果彻底的重新设计目的

提高效率

面向顾客，非增值活动最小化

东南大学远程程教育电子商务与企企业管理第41讲讲主讲教师：张张建军11．1．3业务流程重重组的基本原原则业务流程重组组的实施，必必须坚持以下下基本原则：：1．服务对象象以客户为中中心2．组织设计计以流程为中中心3．用系统的的观点注重整整体流程最优优化4．充分发挥挥个人和团队队相结合的作作用11．1．4业务流程重重组的方式流程重组就是是对组成流程程的四个要素素进行革新，，具体可分成成以下四种重重组方式：1．将多道工工序整合，用用最少的人来来完成2．用同步工工程代替串行行流程和并行行工程3．将不同职职能部门的人人组合成团队队为同一的流流程服务4．合理运用用信息技术，，减少中介，，加强流程集集成电子商务与企企业管理11．2电子商务与业业务流程重重组的关系11．2．1电子商务务对业务流程程重组产生深深刻影响11．2．．2电子子商务的运运作需要““电子化业业务流程””11．2．．3业务务流程重组组是电子商商务发展的的核心环节节11．2．．4电子子商务为实实施业务流流程重组指指明了方向向11．2．．5企业业内联网为为业务流程程重组提供供了理想的的工具11．2．1电子商务对对业务流程程重组产生生深刻影响响电子商务的的发展对传传统的企业业管理提出出了深刻的的变革，只只有通过有有效的业务务流程重组组才能保证证电子商务务的进一步步发展。原原因包括三三个方面：：第一，在企企业内部，，电子商务务的应用将将使企业的的各职能部部门有机地地联合起来来。第二，在企企业外部，，电子商务务通过电子子化的贸易易手段把贸贸易各方连连接到一起起。第三，企业业商务活动动中的“三三流”———“信息流流”、“资资金流”及及“物流””将在很大大程度上通通过网络来来融合起来来。11．2．2电子商务的的运作需要要“电子化化业务流程程”如何让这一一基于网络络的新生命命显示出强强大的生命命力是每一一个企业都都必须思考考的问题。。设计出不不同于传统统业务运作作的“电子子化业务流流程”是电电子商务成成功的重要要条件。““电子化业业务流程””是适应网网络市场发发展要求的业务流程程。11．2．．3业务流程重重组

是电电子商务发发展的核心心环节大量电子设设备和网络络工具的使使用只会加加重企业的的负担，没没有业务流流程重组与与其相配套套，只会使使企业劳民民伤财。对对任何企业业来说，在在它现有的的业务流程程中都会存存在着或多多或少不合合理的地方方，如果不不能够首先先对这些不不合理的流流程进行彻彻底重组，，而仅仅是是将现有的的业务流程程通过电子子商务来实实现，则电电子商务实实施的效果果可想而知知：不但不不能提高企企业的运作作效率和经济效益益，反而会会因为“电电子化障碍碍”而是业业务流程运运作更加低低效，成本本反而更高高。11．2．．4电子商务为为实施业务务流程重组组指明了方方向在电子商务务时代，传传统商务方方式无论从从效率方面面考虑，还还是从成本本、速度上上对比，都都无法与电电子商务相相比拟。电电子商务是是企业走向向世界市场场，参与世世界范围内内竞争的最最有效途径径之一。而而业务流程程重组以彻彻底的变革革和创新为为手段，目目的也是为为了提高企企业适应市市场、增强强自身竞争争力的能力力，所以说说，电子商商务在速度度、质量、、成本和服服务等方面面的要求实实际就是业业务流程重组组的方向和和目标。11．2．．5企业内联网网为业务务流程重组组提供了理理想的工具具利用内联网网实施业务务流程重组组的优势有有以下几个个方面：(1)加强强外部资源源的开发与与利用。(2)方便便企业内部部的合作、、沟通与协协调。(3)内联联网提供统统一的浏览览器界面，，方便运用用。(4)内联联网的构建建投资少，，技术要求求不高。(5)内联联网有利于于员工素质质的提高，，进一步推推进业务流流程重组的的实施。(6)内联网有利利于扁平化化组织结构构的形成，，促进团队队之间的交交流与合作作，对创新新、开放、追求速速度的企业业文化形成成也有很大大的作用。。11．3适应电子商商务发展的的业务流程程重组的实实施11．3．1熟悉业务流流程重组实实施的程序序11．3．．2组建业务流流程重组的的团队11．3．．3分析特定流流程11．3．．4选择择重重组组的的关关键键流流程程11．．3．．5重组组流流程程11．．3．．6对业业务务流流程程重重组组的的评评审审11．3．7实施和改改进11．3．8达到流程程重组的的要求11．3．1熟悉业务务

流程程重组实实施的程程序基本原则则构建重组组团队识别现有有流程并并绘制流流程图选择待重重组流程程重新设计计流程评估新设设流程实施改进进流程电子商务务实施业业务流流程重重组的的程序序图11．．3．．2组建业业务流流程程重组组的团团队企业一一旦决决定要要实施施业务务流程程重组组，确确立了了具体体所要要达到到的目目标后后，就就应开开始着着手组组建实施业业务流流程重重组的的团队队。团队的的成员员一‘‘般要要具备备下列列条件件：(1)团队队成员员应明明确业业务流流程重重组和和电子子商务务的基基本思思想。。(2)团队队应多多吸收收具有有各方方面专专业知知识的的复合合型人人才。。(3)团队队成员员应具具有良良好的的团队队协作作精神神。(4)领导导者要要有激激情，，对流流程重重组要要有强强烈的的认同同感，，要有有较强强的沟沟通和和组织织协调调能力力。11．．3．．3分析特特定流流程以IBM公司信信贷业业务部部为例例，分分析其其重组组前后后的业业务流流程。。IBM信贷公司是是的IBM全资子公司司，其主要要业务是为为圆M公司的计算算机销售提提供融资服服务。该项项业务的传传统作业流流程可分为为六步：第一步：接接待部接受受客户申请请；第二步步：客户信信用部审查查申请人的的资信状况况；第三步步：交易条条款部修正正贷款条款款；第四步步：估价部部确定利率率；第五步步：业务主主管把所有有的信息综综合起来，，形成最终终的报价信信；第六步步：报价信信通过销售售业务代表表通知客户户。客户提出申请接待部受理申请客户信用部调查客户资信交易条款部修正条款估价部确定利率主管上司审批业务主管生成报价信销售业务代表回复客户申请No终止IBM公司司信贷部传传统业务流流程图11．3．4选择重组组

的关关键流程程一般来说说，一个个企业不不会同时时对其全全部流程程进行再再设计，，因为这这样既不不可行，，也没这这个必要要。待重重组的流流程应根根据企业业的实际际情况，，分清轻轻重缓急急，有计计划、有有步骤地地进行。。具体选选择时可可参考以以下一些些原则。。首先，应应选择那那些“病病入膏肓肓”的流流程进行行重组。。其次，对对顾客影影响最大大的流程程也是流流程重组组的对象象。再次，考虑虑流程重组组的可行性性。11．3．．5重组流程重组流程可可分三步走走：第一步，识识别流程中中的关键因因素。所谓流程关关键因素就就是指在构构成流程的的诸多要素素中起着决定性性影响的环环节，它决决定或主导导着流程的的运行状态态。第二步，分分析待重组组流程的问问题所在。。流程存在在的问题多多种多样，，如产品质质量不合格格率超标、、制造或管管理成本高高、流程周周期太长、、前后衔接接不畅等等等。第三步，完完善流程。。流程重组不不能简单理理解为对现现有流程的的简化，还还应考虑把把经营过程程中的有关关各方纳入入企业的流流程中，组组成完整的的供应链，，有效地安安排企业的的产、供、销销活动。客户申请交易员计算机处理系统专家小组特殊业务IBM公司信贷部重组后业务流程图11．3．．6对业务流程程

重组的的评审经过流程重重组后，虽虽然设计出出了新的流流程，但这这些流程是是否都能达达到企业的的目标，是是不是都可可行，还有有待于对其其进行评估估。在这个个阶段要做做的工作主主要有：(1)写出出流流程程重重组组的的代代价价与与收收益益分分析析报报告告；；(2)评估估实实施施新新流流程程将将会会对对企企业业竞竞争争地地位位产产生生的的影影响响；；(3)评估估新新流流程程对对企企业业组组织织结结构构和和顾顾客客及及供供应应商商等等外外部部因因素素的的影影响响；；(4)为高级管理者者提供可资参参考的案例；；(5)向公司高级经经理人员汇报报流程重组的的方案，使得得项目得以实实施。11．3．7实施和改进一些成功的经经验表明，企企业在实施业业务流程重组组时不宜大规规模展开，明明智的做法是是选择一些小小的范围先进进行实验性的的运作，然后后再全面实施施。一般的步步骤如下：(1)选择进进行试试点的的流程程。(2)组建新新流程程实施施的团团队。。(3)选择新新流程程的服服务对对象和和外部部参与与者。。(4)实施试试点流流程并并提出出改进进意见见。(5)条件成成熟后后，就就可以以考虑虑在大大范围围内实实施。。实施新流程程还应做到到：(1)符合电子商商务发展的的要求，更更好地促进进电子商务务的发展；；(2)新流程的实实施需要与与公司员工工进行沟通通，既要调调动他们的的积极性为为新流程实实施服务，，又要让他他们能对流流程的改进进和完善提提供支持；；(3)制定新流流程的培培训计划划并对员员工进行行培训；；(4)制定出阶阶段性实实施计划划，定义义出关键键性的衡衡量标准准以进行行周期性性的评估估。11．3．8达到流程重重组的要求经过重组后的的业务流程应应该做到以下下几点：(1)以顾客利益为为中心，以提提高效率、市市场占有率和和企业的经济济效益为最终终目标，变过过去把完整的的义务流程分分成若干任务务而导致的忽忽视满足顾客客需要的做法法；(2)经营快速、高高效、灵活，，对市场变化化能作出快速速反应；(3)通过网络的的连接，使使企业内部部和合作伙伙伴之间做做到信息实实时共享；；(4)各种生产要要素得到优优化组合，，形成新的的以员工为为中心的团团队工作模模式；(5)重组企业的的组织结构构，建立起起灵活多样样的正式组组织和非正正式组织，，彻底改变变传统的以以大量中层层管理人员员为特色的的“金字塔塔”型的组组织结构，，使其成为为扁平化、、小型化、、弹性化、、虚拟化、、网络化的的新型组织织结构。11．4案例：福特特汽车公司司的业务流流程重组亨利·福特特首创了流流水线大规规模生产方方式，这使使他赢得了了“汽车大大王”的称称号，被认认为是推进进世界工业业革命进程程的重要人人物。他把把“分工理理论”发挥挥得淋漓尽尽致，是这这一理论的的著名实践践家。近80年后，福特特公司又成成为突破分分工理论，，实施以流流程为核心心的业务流流程重组的的成功者。。福特(Ford)汽车公司有有关采购付付款的业务务流程重组组被当作经经典案例为为世界各国的企业业所借鉴。。1．福特汽车车公司重组组的背景福特汽车公公司是美国国三大汽车车巨头之一一，福特汽车在世世界汽车市市场上也具具有十分重重要的地位位。但在20世纪80年代，，福特和其其他美国大大企业一样样面临着来来自日本、、欧洲各国国竞争对手手的严峻挑挑战，尤其其是日本汽汽车迅速崛崛起，不断断扩大在美美国汽车市市场上的份份额。在其其他地方，，日本汽车车也显示出出咄咄逼人人的气势，，日本汽车车以质优价价廉受到消消费者的好好评。面对对这一严峻峻的市场形形势，福特特决定降低低自己的管管理费用和和各种行政政开支，提提高竞争力力。由于于福福特特公公司司7%以上上的的零零部部件件都都来来自自外外部部供供应应商商，，在在进进行行流流程程重重组组之之前前，，货货款款支支付付耗耗费费了了公公司司大大量量的的人人力力资资源源，，福福特特公公司司北北美美货货款款支支付付处处就就有有500多名名雇雇员员。。在在外外人人看看来来，，对对这这样样一一家家大大型型汽汽车车制制造造厂厂，，在在采采用用专专业业化化协协作作生生产产方方式式下下，，这这样样的的人人数数并并不不算算多多。。福福特特公公司司管管理理部部门门认认为为，，通通过过理理顺顺操操作作程程序序，，采采用用计计算算机机技技术术，，财财务务会会计计部部人人员员可可减减少少到到400人左右，，也即可可减少20％左右的的间接成成本。促使福特特汽车公公司彻底底进行业业务流程程重组的的动因是日日本马自自达公司司。在福福特公司司确定了了实施流流程重组组的目标标后，对对马自达达进行了了考察，，他们惊惊奇地发发现，马马自达公公司的全全部财会会人员只只有5人。马自自达公司司的规模模虽比福福特公司司要小很很多，但但即使考考虑二者者的规模模和业务务量的因因素，这这种差距距也是相相当巨大大的。福福特意识识到，人人员过多多不是单单纯靠电电子技术术就能解解决好的，问题题出在业业务流程程上，福福特的采采购货款款支付业业务流程程已经到到了非改改不可的的地步了了。2．福特的的业务流流程重组组策略福特认识识到问题题出在流流程上后后，决定定重组业业务流程程。考虑虑到货款款支付只只是采购购流程的的一部分分，要从从根本上上解决问问题，就就要重组组整个采采购流程程。福特特公司原原来的采采购流程程如图11-6所示。在原来的的采购流流程中首首先由采采购部向向供应商商发出订订单，并并将订单单的副本本交给财财务会计计部；供供应商把把货物运运抵福特特公司后后，验收收单位验验收入库库，并将将有关收收货情况况详细登登记在表表格上，，然后将将填好的的表格转转交财务务会计部部，供应应商也会会开出发发票，送送交财务务会计部部。在这这个过程程中，财财务会计计部会收到三三种单单据———订订单、、验收收单以以及发发票。。财务务会计计部将将三种种单据据进行行核对对，看看相关关内容容是否否一致致，各各自是是否符符合有有关规规定。。符合合规定定的，，财务务会计计部付付款。。否则，，拒付付货款款并进进行调调查，，最后后将调调查报报告送送交有有关部部门。。经过对对现有有流程程的分分析，，发现现采购购、财财务等等部门门的整整个工工作大大体上上就是是处理理“三三证””，货货款支支付处处的主主要精精力都都花费费在这这些数数据中中的不不一致致项目目上。。分析析认为为问题题的原原因是是管理理规则不合合理，，而管管理规规则与与业务务流程程是相相对应应的。。于是福福特公公司采用网网络技技术，，将采采购部部、验验收部部与财财务会会计部部联网网，依依托中中央数数据库库进行行数据据处理理。大大量的的数据据核对对工作作交由由计算算机来来完成成，财财务会会计人人员不不再接接收发发票。。把““收到到发票票以后后付款款”改改为““验收收货物物以后后就付付款””，这样就大大大减少了单单证传输，，需要校对对的数据也也显著减少少，经过重重组后的新新流程如图图所示。新流程中由由于中央数数据库的支支持，票据据处理由计计算机来处处理，验收收部、财务务会计部都都通过查询询数据库中中的信息开开展工作。。新流程是这这样的：采采购部门运运用电子手手段向供应应商提出采采购要求，，同时将这这一要求入入中央数据据库；供应应商把货物物运抵采购购商的仓库库后，验收收员查询数数据库中的的有关信息息，看数据据是否一致致，若一致致就验收入入库，并将将入库信息息输入中央央数据库，，计算机在在接到货物物验收的信信息后，会会在适当的的时间自动动签发支票票给供应商商。如果不不符合，验验收员可拒拒收。3．评价在福特的新新流程中合合理采用了了网络技术术，流程中只有订订单，没有有发票和收收货文档，，使得各部部门工作简简化，提高高了效率，，财务会计计部人员由由原来的500余人人精简为115人，，下降幅度度达75％％，业务流流程重组取取得了惊人人的效益。。福特特汽汽车车公公司司主主页页福特特公公司司在在实实施施业业务务流流程程重重组组的的过过程程中中，，充充分分考考虑虑到到了了电电子子商商务务的的发发展展，，使使两两者者紧紧密密地地结结合合起起来来，，协协调调发发展展，，共共同同推推进进。。其其成成功功经经验验值值得得我我国国企企业业借借鉴鉴。。11．5本章章小小结结业务务流流程程重重组组(BPR)是企企业业管管理理活活动动创创新新的的重重要要内内容容，，没没有有适适应应电电子子商商务务发发展展的的业业务务流流程程重重组组，，就就没没有有完完整整的的电电子子商商务务。。““业业务务流流程程重重组组””的的概概念念是是哈哈默默等等人人对对影影响响当当今今企企业业发发展展的的““3C”