中建质量管理工作总结

创过程精品，树中建品牌---中建X局（集团）X公司质量管理工作总结我公司的质量管理工作，在1995年10月通过了ＩＳＯ9002外部体系认证后，公司各级领导和广大职工在提高质量体系运行的有效性方面做了大量工作，于1998年8月，通过了中国质量管理协会质量认证中心的第二轮质量体系认证。我们于1997年全面实施了“用户满意工程”，并在此基础上进一步深化，于1998年实施了以全面对接市场，创“过程精品”为指导思想的质量保证体系和运行机制，努力探索企业质量管理工作的新思路、新方法，以实现我公司提出的“从粗放型经营转变为集约型经营走质量效益型道路，从劳动密集型转变为技术智力密集型走工程总承包道路”的战略目标，公司先后荣获“国家质量管理奖”、四项“建筑工程鲁班奖”、被命名为“全国质量效益先进企业”、“全国优秀施工企业”、“全国用户满意企业”、“ＡＡＡ级信用企业”、北京市“重合同、守信誉单位”，为“中建十强”之一。1996~1998年X公司主要指标统计表年度总产值（万元）在施总面积（平方米）竣工面积（平方米）单位工程优良率分项工程优良率分项工程不合格点率1996124337.449114007326026980.70%89.70%7.60%1997163218.881157379540230887.10%95.20%7.40%1998184386.003198487743590087.35%97.80%7.06%以下就我公司适应工程总承包发展的需要，坚持深化改革、不断探索质量管理新模式的体会和经验汇报如下：一．深化改革、创出质量管理新模式1．项目管理从“承包制”到“管理目标责任制”的转化为了适应公司工程总承包体制和项目管理模式的需要，公司建立了新的方针目标管理体系，在淡化公司与内部各单位之间以利润指标为核心的承包以后，公司用以管理责任为中心的方针目标管理引导项目的企业行为，实行集约化经营，强化内部管理，挖掘内部潜力，努力降低成本，提供优质服务，以局部目标的实现确保公司总体目标的完成。项目经理部成立后，由公司总经理签发“工程项目管理责任目标委托书”，以质量、成本、资金回收三否决为重点，实行阶段效益考核嘉奖，另外，在项目经理部开展“目标管理综合竞赛”，全面考核项目经理部在质量、工期、安全、成本、资金回收、科技进步、质量体系运行等方面的综合管理水平，优胜者给予重奖。项目经理部人员的总收入来源有预借消费基金、阶段考核奖和目标管理综合竞赛奖。由于我公司较早地完成了项目管理从“承包制”到“管理目标责任制”的转化，实现了项目成本的一级核算，避免了在“承包制”下项目经理部成为小的利益主体与公司整体利益的对抗与冲撞，初步实现了“标价分离”，项目经理部不承担经济指标，只承担管理指标，使项目经理部将全部的精力集中在对业主的合同履约上，从根本上杜绝了“偷工减料”现象的发生，将工程质量、工期、成本等指标完成情况作为项目管理和控制的重点，把实现对业主的质量承诺作为项目管理的第一目标。另外，项目中标后，由公司根据不同项目的具体情况，测算工程的预算制造成本，确定工程的成本收益率。这样，无论不同项目的具体收益情况如何变化，所有的经营风险都由公司总部承担，使各项目经理部都处于同一起跑线上，有利于调动各项目经理部的积极性，首先从体制上保证了工程质量。2．质量管理从单一实体工程质量控制向全面的质量管理转化企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地，应不断地去探索新的发展方向及管理模式。我公司在1996年8月成立了质量保证部，加强了企业质量管理职能，使原质量检查站负责的工程实体质量和质量体系审核办负责的体系运行两者的职能有机的结合，后来进一步将全面质量管理工作也纳入到质量保证部，使企业质量体系运行更加有效，管理更加明确。质量保证部成立之后，袁宗旺总经理对我们的质量管理工作提出了在总承包体制下全面实施“分级控制、分层管理”的要求，这一管理模式打破了传统的质量检查办法，我们根据“分级控制、分层管理”的思路，建立了从工程投标至竣工后工程保修阶段全过程质量管理与控制体系。实践证明，这种管理模式提高了企业的管理水平，增强了企业的质量保证能力，对工程质量、经济效益的提高和市场开拓效果显著。“分级控制、分层管理”为建筑企业质量管理工作提供了新的思路和方法。工程质量管理的最终目的是保证实现精品工程。具体的讲，我们的质量管理层次有三层：第一层为公司总部，第二层为项目经理部，第三层为分承包方。工程质量目标的实施是靠总部职能部门对项目经理部的管理和支持、项目经理部对分承包方的控制，共同努力来实现的。而“分级控制、分层管理”的核心便是明确在总承包的管理体制下，总部做什么、项目做什么，分包方做什么。公司总部、项目经理部、分承包方质量管理工作内容界定表公司总部负责工程程质量总策划划，从投标前前期到中标后后的过程控制制，最大限度度地提供技术术支持与管理理支持，以重重点分部工程程优良来保证证单位工程优优良，工程创创优计划的的的制定与实施施，协助项目目经理部进行行工程创优的的外部公关工工作。项目经理部负责创优优计划的实施施，确保分项项工程优良率率，实施对分分承包方的管管理，过程质质量控制，以以分项工程优优良来保证分分部工程优良良，及时向总总部反馈质量量信息。分承包方负责工程程的施工，严严格按总包方方的要求进行行操作，干好好每一道工序序，以降低超超差点来保证证分项工程优优良。我公司的质量综合管理部门为质量保证部，质量保证部是公司质量体系的运行和管理、公司在施工程质量控制及质量信息收集、处理、反馈的综合管理部门，其质量管理职能均应反映在后面的“质量管理职能图”中。质量管理职能图现场控制室现场控制室体系管理室信息综合处理室工程实体质量体系运行质量项目经理部质量保证部用户回访质量信息质量综合分析报告投标质量计划措施过程控制考核过程控制考核计划下达信息反馈信息反馈信息反馈分包合同履约信息分项工程质量项目质量总监现场责任工程师作业指导书质量整改通知单单现场监督指导现场监督检查分承包方信息反馈信息反馈3．全面对接市场，实施用户满意工程在实现两个根本性转变中，用户的主导作用越来越明显，企业在市场竞争中要接受用户的评价和选择，我们要树立市场经济体制下质量的新观念，即质量是满足用户需求的程度，用户满意度是衡量质量好坏的最终标准，对质量的要求已从原来的注重技术指标的符合性质量转变为用户满意的适宜性质量，对此我们必须要有深刻的认识。（1）建立全过程用户满意工程服务体系全过程用户满意工程服务体系分为工程投标前期、工程施工过程、工程竣工后的保修期三个阶段。市场部是企业对业主的第一窗口，建立工程投标前期用户满意服务标准，在市场经济条件下，市场的竞争实际上是赢得用户的竞争，无论工程中标与否，都定期征求用户对我公司前期服务情况的意见，真正的视用户为上帝，用户是我们的衣食父母，虚心听取用户的意见，不断改进和提高我们的工作质量，为公司争得更多的客户。即使不能中标，也要十分礼貌客气地对业主回函，尊重业主的选择，希望有机会下次再为业主服务。质量保证部转变观念，使用户满意成为我们企业产品质量最终评价的标准，建立施工过程的用户满意工程服务标准。质量保证部经常与业主接触，定期给业主发函，征求业主的意见，了解业主在施工过程中的需求，并指导项目经理部做好用户满意服务工作，使业主在工程的施工过程中放心、愉快、满意。用户服务部负责竣工工程在保修期内对用户的回访保修与服务工作，将用户对我们产品的反馈信息及时传达到有关业务部门，定期召开回访的工程质量专题分析会，从而使我们的产品质量不断提高。项目经理部是实施用户满意工程的主体，项目经理部所有管理人员要牢固树立“一切为了用户”、“用户永远是对的”的经营思想，从一点一滴做起，使用户满意工程真正落到实处，落实在工作中，服务中，质量上。公司全体员工不断更新质量观念，树立市场经济体制下的“用户第一，质量第一”的质量观念，全面实施用户满意工程，使我公司的工程质量、服务质量面貌有了一个根本性的改变，从而带动了企业经济效益的不断提高。（2）实施用户满意工程考核办法实施用户满意工程考核办法，是在原来公司的考核管理办法的基础上，适当加大了对用户评价的考核分。在施工过程中，如业主提出撤换项目经理部成员，项目经理部和公司应首先尊重和考虑业主的意见。创“过程精品”，实施动态管理和阶段目标考核，严格奖惩在当今的市场环境中，国家对建设项目的审批和质量监督有了更高的标准和要求，我们对业主的质量承诺也不断地提高了质量等级，市场需要精品，用户要求精品。精品工程是由与施工管理相关的全过程，各分部分项工程质量精细的程序组成的，要靠我们在相关每个过程中高质量的工作，才能创造精品，实现对业主的承诺。“过程精品”的内涵我们对创“过程精品”的具体内涵进行了深入研究，总结我公司多年质量管理工作的经验，我们认为“过程精品”的内涵体现在以下几个方面：全员精品意识从企业的决策层、管理层到项目经理部的施工管理人员都要有很强的“精品意识”，只有全员精品意识的提高，在每个工作环节中高标准、严要求，一丝不苟、不折不扣的完成自己的工作，才能创“过程精品”。精品工程是一个企业的技术装备水平和管理能力的综合体现，是企业在激烈的市场竞争中，树立社会信誉，赢得市场，促进企业发展的必要条件。通过全员精品意识的提高，可以充分发挥每个员工的创造力和主观能动性，激发员工的责任感和使命感，也体现了公司所倡导的“以人为本”的企业管理理念，从而给企业带来更大的活力，为企业向国际化总承包公司发展奠定坚实基础。方案设计质量施工组织设计、技术方案是指导施工的实施性文件，施工组织设计、技术方案的质量直接决定工程质量。优秀的方案设计应符合“精品标准”，要兼顾质量、工期和成本，达到三个目标值的最佳结合就是最优秀的方案设计。我们要不断提高施工组织设计、技术方案对施工的指导性，提倡使用图表式的作业指导书。还要不断提高质量计划的可操作性，要在每个工序过程中都要体现出项目质量计划的约束力。什么人，什么时间，做什么事，达到什么标准，形成哪些资料，要在质量计划中得到充分体现，要覆盖项目管理的重要环节，成为员工行为约束的准则和考核依据。实施过程控制的动态管理高质量的方案设计、科学的工艺方法是创造精品的基本要求和先决条件，但只有实施从方案设计到工序施工的连续监控和动态管理，才能将工程施工中可能发生的问题全部在过程中解决，将每一个施工过程都做成精品，也就保证了工程的最终质量是精品。工序的“售后服务”工序的“售后服务”就是上道工序为下道工序创造良好的条件，使下道工序能够按照既定的时间和步骤进行。在我们当前总承包的项目管理体制下，这种“售后服务”的范围要延伸到我们的各分承包商。内容包括连续的分项工程工序交接和大的分部工程的工序交接。这样才能把我们的项目管理纳入一个有效的良性循环的机制中，创出精品。员工工作质量员工的工作质量要纳入整体的项目质量管理中，全体员工要统一思想，严格按程序工作，提高认识，清醒的认识到自己所肩负的责任，要以饱满的工作热情，严谨的工作作风，过硬的专业素质去工作，以每位员工工作质量的精细、精品意识观念来保证创造出精品工程。创“过程精品”具体做法从投标到工程施工各阶段质量计划编制与实施加强项目前期质量策划是我公司通过第二轮质量体系认证后，质量管理活动的一个明显特征，也是与市场对接的要求所致。投标前期的质量策划活动，使业主在定标时对工程的前景有了充分的信心。这个信心主要来自对项目施工管理每个环节的质量保证措施，向业主提供的项目投标阶段的“质量计划”、“质量保证措施”、“售后服务计划”全面展示了企业的质量保证能力，使业主能够详尽的了解到我们项目施工管理每个环节的质量保证措施，甚至在工程竣工交付使用以后，我们怎样继续为业主服务在“售后服务计划”都有详尽的说明，自然增强了竞争力。在工程中标后，分阶段编制质量计划是我公司项目质量管理的又一特色。过去，一个工程从头到尾只编制一个质量计划，实际上这种质量计划到工程中后期指导意义已经不大，我们所干的工程多为“三边”工程，在工程前期许多图纸还未到达，有的工程还分阶段招标。针对这种情况，我们根据工程的具体情况在部分项目上将质量计划分为基础阶段、主体阶段、装饰阶段来制定和实施，收到了较好的效果。下一步将专门制定安装阶段的质量计划。（2）加强对分承包方的管理与控制对分承包方的管理是总包管理体制的重要环节，由我公司的工程协力公司实施对分包的系统管理，具体做法是：选择分承包方按照ISO9002体系的要求，建立分承包方认可名册。分承包方认可名册分三种，分别是对外分包工程的分承包方认可名册，劳务分承包方认可名册和物资供应分承包方认可名册。分承包方要进入认可名册必须提供营业执照、资质证书、质量记录表等相应资料，并经现场考察和相关领导和部门的严格审核后方可列入分承包方认可名册。项目经理部必须在分承包方认可名册中选定分承包方。（b）管理考核分承包方分承包方在总包方的全面管理下施工，项目经理部对分承包方在施工过程中的工程质量、现场管理、安全文明施工、配合服务、信誉、合同履约等进行具体考核。工程协力公司分阶段对分承包方进行考核，划分等级，对考核不合格的分承包方将清退出场并除名，对考核成绩优异的分承包方给予重奖，并在每年一次的联谊合作表彰大会上给予表彰。（3）加强对物资的管理与控制物资公司是全面负责物资管理的专业化公司，在物资管理上实行“抓大放小”的原则，大宗材料和直接影响工程实体质量的材料由物资公司统一供应，零散材料由项目经理部自行采购。在总包管理体制下，对分包方的材料管理是保证施工进度和工程质量的重要环节，项目经理部对分包方的材料管理主要采取以下措施：（a）对分包的材料管理纳入总包管理程序，制定材料总计划、阶段计划、专项计划、每周材料进场计划，通过对计划实施情况的检查考核，达到加强对分包方物资管理与控制的目的。(b)为保证材料质量，主要材料采购全部依托物资公司采购，按周计划组织供应。辅助材料按合约规定由分包方在物资公司认可的合格分供方中自行采购，项目经理部做好相应的物资验证工作。（4）实施目标考核，严格奖罚为了推动项目整体管理水平的提高，也为了更大限度地激发项目全体管理人员的工作责任心与积极性，我公司制定了“工程项目管理责任目标考核与奖惩办法”，此办法在总结多年项目方针目标管理经验的基础上，对工程项目管理责任目标考核与奖惩作了具体的规定。考核主要依据项目预算制造成本，业务招待费、现场经费和项目消费基金控制指标，项目创优计划，项目质量计划和质量责任制的落实情况以及资金回收指标等。按考核的性质划分为阶段考核和目标管理综合竞赛，考核实行“质量、成本、资金回收”三否决制，考核总分值为100分。考核内容包括质量、成本、工期、安全、文明施工、合同管理、资金回收、科技进步、质量体系运行效果等。考核成绩达到85分以上的项目均可获得奖励。对总分低于75分的项目，由公司总经理签署“黄牌警告令”，对连续两次被黄牌警告，则停发项目全体管理人员一个月奖金，对项目经理停发三个月奖金，并视情节轻重分别给予降职使用、调离职务或撤销职务的处分。考核成绩突出项目，公司给予重奖，奖励的金额因考核分值不同而不同。如工程在结构施工阶段，获得北京市“结构长城杯”奖，可获嘉奖15~20万元，获北京市“结构优质”奖，可获嘉奖5~10万元；工程竣工后获市级优质工程奖，每平方米奖励3元；获省级优质工程奖，每平方米奖励5元；获北京市“长城杯”奖，每平方米奖励6元；获中国建筑工程鲁班奖，每平方米奖励8元。为了进一步加强工程施工的过程质量控制，我公司还专门制定了过程质量控制考核办法，成立过程质量控制考核小组，由公司质量保证部经理任组长，成员由质量保证部、工程协力公司、安装公司、装饰公司及部分项目经理部的质量总监等专业人员组成。考核内容包括土建、装饰和安装各阶段实体质量情况，分包队伍情况，质量体系运行情况，资料情况等。过程质量考核每季度进行一次，考核成绩现场打分，由项目经理签字认可，并做简短讲评，下发整改通知。考核成绩最终由公司质量保证部汇总，以“红头文”形式在全公司范围内通报。(5)以工程创优带动公司质量管理工作的发展1998年，我公司工程创优工作取得了较好的成绩，其中大连森茂大厦工程荣获“国家鲁班奖”，北京新侨饭店工程荣获“北京市长城杯”，北京世界金融中心工程荣获“北京市结构长城杯”，三全公寓、外交人员公寓荣获北京市优质工程，广东公安指挥中心荣获广州市优质工程。在创优工程的检查与评审过程中，优质工程评审委员会的同志对公司的工程质量和管理方法提出了很多具体的指导意见，因此在参与此项工作的同时，也带动了公司质量管理工作的发展。如北京市“结构长城杯”的检查要求非常高，我们通过几次检查，把检查过程中对工程实体质量和技术资料管理的具体要求进行了认真的整理，印发了《北京市“结构长城杯”检查要点》，对我公司所有在施的结构工程都具有普遍的指导意义。另外，通过公司内部组织的获奖工程的观摩学习交流活动，也带动了各项目经理部整体质量管理与控制水平的提高。优质工程不但成为企业的活广告，对项目经理本人而言，也是工作业绩的充分体现，近两年公司创出了比较多的优质工程，也得到了较为丰厚的回报，各项目创优热情空前高涨，形成了对工程质量提高较为有利的氛围。几点体会目前我公司的工程质量总体水平稳中有升，特别是结构工程质量已经达到一个较高的质量标准，在国内已处于领先地位，初步具备了与国际大承包商竞争的实力。1997年世界金融中心工程创成北京市结构长城杯奖（全北京市仅三项）。1998年中国科技馆二期工程再次创成北京市结构长城杯奖（全北京市仅十项）。体现建筑施工企业的质量标志就是优质名牌工程和工程的优良率，建筑产品的特殊性，决定其具有很长的时效性，广泛的社会性，创出一个精品，就等于在社会上树了一个大广告，一个活广告。我们在转变观念、改变思维方式，深入开展“创过程精品、树中建品牌”的活动过程中主要有以下几点体会：实现从质量保证型向质量改进型转化企业的质量管理工作，应该有一个较高的定位和目标。按照现代企业质量管理理论，企业的质量有四个等级（图1—1），即一级“检查”，二级“保证”，三级“改进”，四级“完美”。我们已经完成了从一级“检查”到二级“保证”的过渡，我们已从传统的质量检查阶段走了出来，建立了以ISO9000系列标准为基础的质量保证体系。我们面临的任务就是向第三和第四个阶段迈进。具体的发展思路是：第一阶段，通过不断改进工艺设计和方案质量来避免人为因素对产品质量的影响，在生产过程中，通过每个员工工作质量的提高来逐步实现一次做好工作；第二阶段，通过建立具有X公司特色的质量文化，在这种氛围下的方方面面都有助于质量的提高。每一名员工都意识到质量对于企业成功的重要性，都在寻求高质量的途径，都在为达到完美无缺、实现“一次做好”而奋力拼搏。质量保证部作为全公司的质量管理职能部门，将要进一步加强此方面的研究工作。四级四级“完美”一级“检查”三级“改进”二级“保证”质量管理的最佳业绩通过检查保证质量质量意识较差ISO9000认证全面质量管理提高设计质量减少人为因素开发、施工、物业管理一体化直接面对客户产品质量优越企业文化重组图1—1今后三年，我公司将以创优为导向，以创“过程精品”为指导思想，以提高工艺设计质量和人员素质来不断提高公司整体实力，用三年时间初步完成从质量保证型质量管理阶段向质量改进型质量管理阶段的的转化，为公司实现跨世纪发展的宏伟蓝图奠定坚实的基础。工程全过程的质量策划当前的工程创优，已贯穿工程施工的全过程，是一项较为复杂的系统工程，需要我们在项目的前期作出详尽的创优策划，熟悉优质工程评审的程序，检查的重点等具体要求。在承接工程时，首先要熟悉和了解业主所期望的质量目标和要求，因为用户的满意是衡量质量好坏的最终标准。在此基础上再确定我们的质量目标，我们所追求的质量目标一定要高于业主所提出的质量目标。3．项目ISO9002质量体系挂牌制项目ISO9002质量体系挂牌制，是我公司对项目质量体系管理的一个创新。对质量体系运行情况达到一定的标准的项目经理部，在经过类似企业外部认证那种方式的几次考核检查后，由公司总经理主持项目授牌仪式，为项目经理部颁发“本项目按ISO9002国际标准运作”的牌匾。这种制度有效的加强了总部对项目经理部质量体系运行工作的指导与考核，提高了项目经理部质量体系运行的规范化程度和有效性。另外，也是一种激励机制，挂牌是公司对项目经理部质量体系管理工作的一种肯定，是一种荣誉的象征。实践证明，业主对挂牌制也非常认同，挂牌工作能够切实提高项目质量管理水平。X公司特色的质量文化及在实践中的体现近些年，我公司在整个企业文化中特别注重质量文化的建设，通过各种形式，潜移默化地将质量优先的质量意识，贯彻到企业的每一个员工的意识中和行动上。这些主要体现在三个方面：不断完善质量文化体系的建设公司在建立质量文化体系过程中，紧紧抓住两个环节，一是建立质量管理的文件化体系，使质量管理工作环环相扣、层层控制，最终保证工程质量目标的实现。二是以鲜明的质量思维统一全体员工的思想，引导员工不但视质量为企业的生命，而且是每一个员工的生命。“创造建筑典范、回报社会、奉献人生”的经营理念，表明公司正把质量作为一种人生的追求和社会责任。如果说公司经营理念是人生的一种理想追求，那么公司的质量方针就是激励全体员工如何去实践的具体要求：“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”，这句话所包含的的内容不仅体现了公司严谨的