nMp研发项目管理应用培训

研发工程管理培训分组为小组命名选定工程经理选定工程名称〔后面的练习将依据此工程进行演练〕派代表发表目录一.研发工程管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发工程方案制定四.产品开发工程方案控制五.产品开发工程风险管理六.产品开发工程质量管理七.研发团队运作与鼓励工程管理开展经验式工程管理〔30年代前〕1917年HenryL.Gantt创造甘特图20世纪30年代：里程碑〔Milestone〕的提出与广泛应用传统工程管理〔40年代-80年代〕1957年杜邦公司应用CPM〔CriticalPathMethod〕，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹工程应用PERT〔ProgramEvaluation&ReviewTechniques〕，缩短了2年工期〔方案时间6年〕。现代工程管理〔80年代以后〕工程管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出工程管理标准——工程管理知识体系。工程概念工程〔Project〕创造唯一的产品或效劳的时限性工作。〔美国工程管理协会-PMI〕：工程是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新效劳的开发工程房地产开发工程大型体育比赛工程或文娱演出工程咨询工程、企业管理变革工程工程的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束，历时有限唯一性每个工程只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠工程团队的努力来实现工程与运作“一切皆工程〞？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行工程那么是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输工程管理工程管理就是把知识、技能、工具和技术应用到工程活动中去，以满足或超过工程干系人的要求和期望。工程干系人工程经理、工程团队客户工程执行组织发起人其它PMI定义的工程管理九大知识领域范围管理时间管理本钱管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理工程综合管理满足或超过工程干系人的需求和期望工具、技术工具、技术工程干系人的需求和期望约束三角形质量成本时间范围工程管理五大过程启动过程〔Initiating〕：授权批准一个工程或阶段。方案过程〔Planning〕：界定和改进工程目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定工程方案。实施过程〔Executing〕：协调人员或其他资源以执行方案。控制过程〔Controlling〕：通过定期监控和测量进展，确定与方案存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保工程目标的实现。收尾过程〔Closing〕：工程或阶段的正式接收并到达有序的结果。启动计划控制实施收尾工程管理过程是重叠的收尾研发工程管理面临的挑战和问题外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术开展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺内部问题工程本身的需求、范围不确定技术导向的工程经理团队缺少工程管理经验，缺少研发流程、标准支撑跨部门沟通协调困难组织及人员目标的不同…研讨要求：列出K公司产品开发工程管理方面存在哪些问题〔8-12项〕时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟研讨：产品开发工程管理存在的典型问题产品开发工程管理方面通常存在的问题工程目标不明确需求分析不充分缺乏充分的技术储藏产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性工程方案不准确，过于乐观，工作量估计缺乏工程控制不力，阶段控制不严格跨部门协作不畅资源配备没有保障技术评审流于形式产品测试不充分缺乏物料认证生产导入不受重视设计变更随意性大

……成功的产品开发需要系统的研发管理体系同时投入开发的产品与技术开发工程太多，超出资源许可的范围工程普遍延期严重，工程质量不理想，重点工程资源得不到保证没有从市场出发建立工程选择标准，选择工程更多的靠领导“拍脑袋〞，随意性大开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效益工程，研发投入产出比差，投资浪费巨大没有设立优先级评估标准，产品与技术开发工程缺乏合理的先后顺序市场急需的产品与技术不能及时开发成功，过早投入开发一些市场不急需的工程缺乏产品与技术规划的危害没有建立市场导向的产品与技术规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造成巨大失误缺乏产品规划和决策的代价产品与技术规划的主要内容理解市场与市场细分组合管理与产品优先级排序产品开发路标规划技术规划与产品规划的衔接技术开发路标规划良好的规划需要大量的市场信息支持市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息市场信息库活动信息整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.网上公布的信息新闻剪报专业期刊用户访谈客户反馈产品试用客户投诉安装施工现场服务专题研讨会高层拜访展览用户大会行业调研报告市场调研咨询细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线〔大的细分〕市场细分市场是产品规划的根底细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下：产品与技术工程优先级评估评估方法：要素评估法财务收益评估法产品和技术工程的优先等级评估战略地位分析〔SPAN〕低高防止/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析〔FAN〕低高内部投资回报率〔%〕累计收入〔$〕低高0%k%必须到达的最低投资回报率市场吸引力竞争地位财务收益属性评估要素评估子要素客户/供给商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争剧烈程度市场成长市场空间产品优势品牌优势市场份额本钱结构税前收益率开发费用战略价值各个方面的评估要素累计税前收益给每个要素确立标准，然后使用“高－中－低〞对每个产品或技术工程的每个要素进行评分，“高－中－低〞数值化为“5-3-1〞表示并统计计算。市场吸引力各要素含义及例如如下：市场吸引力要素名称要素描述分值示例市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于5千万元人民币中：1-5千万元人民币低：小于1千万元人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：20~80%低：小于20%策略价值公司参与的策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估要素评估法竞争地位要素名称要素描述分值提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：20~50%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地位各要素含义及例如如下产品名称电信运营商用产品政府用产品军队用产品军队用高可靠产品个人用产品特大型企业集团用产品市场吸引力要素要素描述及子要素要素权重评分评分评分评分评分评分市场空间产品的市场空间30％535513市场增长率细分市场机会的相对增长率20％355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力15％10％10％355335355355531351战略价值该产品对公司的战略价值15％535533市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3要素评分汇总以上只是对市场吸引力各要素/子要素的评估，对竞争地位各要素的评估也类似，各自评估后按加权汇总，或者按总和100%分配给各要素/子要素。财务评估法净现值〔或净利润〕投资回报率投资回报期根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各工程未来各年的收入、本钱、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各工程下一年的收入、各年增长率、各工程毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：利润评估法产品/项目1：名称200920102011……总计收入成本销售与管理费用研发投入税前利润例如：

中长期产品开发路标规划

年度产品开发方案产品线、产品、技术平台与技术的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术*公共技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。例如：某电声产品与技术平台关系图防水技术抗高频干扰声学结构相位一致性控制技术指向性批量测量技术IC的应用零件产品共用技术要素ECM产品专用IC的应用si-mic产品专用超薄结构设计RCV、SPK产品专用USB驱动程序开发MICArray产品专用MEMS工艺半导体后道封装工艺MEMS芯片的声学结构SMT工艺磁路组件加工工艺点胶工艺封装设计固件程序的编写极化工艺技术耐高温性寿命实验算法的开发硬件电路的开发指向结构设计技术振膜组件加工工艺振膜成型技术/失真的降低/灵敏度的提高ECM产品平台si-mic产品平台RCV、SPK产品平台MICArray产品平台ECM系列产品si-mic系列产品RCV、SPK系列产品MICArray系列产品技术类别关键技术2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234电子零部件、光电技术硅微传感技术（SiliconMIC）

声学阵列技术（MICARRAY）

电声结构技术

图像传感技术(CMOS)

音频IC芯片技术

多媒体主动降噪技术

语音识别技术

立体声声讯技术

多媒体音视频组合技术

无线通信蓝牙适配技术

蓝牙耳机技术

蓝牙立体声和主动降噪技术

无线车载技术

蓝牙路由器技术

UWB天线技术

UWB数据传输模组技术

例如：某电声产品技术开发路标产品与技术规划相关的组织结构设置市场部市场代表产品经理PMT〔产品组合管理团队〕研发部C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品/技术预研团队产品与技术规划的几个重要跨部门团队产品经理产品经理供给部生产部财务部生产部长效劳部长效劳部制造总监总裁技术管理中心软件部PDT经理市场总监硬件部…结构部总工测试部系统部…产品线总监品质部质量总监供给部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理PMT等在公司组织结构中的位置〔举例〕举例：H公司的主要规划角色案例分析举例：3M公司的业务方案小组3M公司的业务方案小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成〔如右图〕。3M公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9个业务方案小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的方案负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务方案小组案例分析目录一.研发工程管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发工程方案制定四.产品开发工程方案控制五.产品开发工程风险管理六.产品开发工程质量管理七.研发团队运作与鼓励产品开发流程与工程管理相辅相成的关系流程定义活动和相应的角色，建立标准、模板；工程管理保证流程落实。即：研发流程保证“正确地做事情〞工程管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确〞流程为工程管理提供了根底，如：活动定义是工程方案的根底有效的流程可以降低对人员的素质要求集成的跨部门产品开发流程角色/阶段LPDT/市场

代表系统工程师/

硬件、软件、结构、机械、工业设计工程师测试代表采购代表制造代表工艺工程师市场代表PMT团队IPMTPQSPOPTRGCM产品概念开发子流程业务方案开发子流程系统设计子流程软件开发子流程产品测试子流程研发采购子流程生产导入子流程新产品上市子流程产品退市子流程概念方案开发生命周期验证发布工程管理技术评审决策评审C

B

B

管理变更管理配置管理产品数据管理过程质量保障文档管理业务类子流程支撑类子流程工业设计子流程硬件开发子流程结构开发子流程机械开发等专业子流程物料选型和认证子流程工艺开发子流程需求分析与跟踪子流程可靠性工程子流程产品开发主流程的阶段划分投放市场验证与矫正开发开发工程立项确定范围创意与构思筛选评估市场表现库柏的门径管理流程模型的阶段划分：美国PRTM公司PACE模型的阶段划分通常3-6个阶段，典型的阶段划分如下：产品发布评估开发筹划/标准概念评估生命周期发布验证开发方案概念集成产品开发〔IPD〕流程的阶段划分市场管理与产品规划IPD流程的输入：?未来3~5年产品开发路标规划??年度产品开发方案??产品开发业务方案书〔初稿〕??产品开发任务书??市场需求说明书?IPD流程需求管理创意开发任务书开发决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审产品开发主流程的阶段划分概括为三大段进行分析：后期阶段中期阶段前期阶段产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同产品开发前期阶段的目的确定工程目标规划工程范围启开工程产品开发工程目标确实定通用工程目标：进度、质量、本钱传统企业产品开发工程目标设定：从开发任务完成、按时量产出发设定目标进度、质量、本钱领先企业产品开发工程目标设定：从投资成功出发设定目标进度、质量、本钱、市场、收入、利润演练：制定工程目标各小组为选定的工程制定工程目标或为M公司BPAPP产品开发工程制定工程目标明确性〔Specific〕最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性〔Measurable〕你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性〔Achievable〕在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性〔Relevant〕最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性〔Time-Bound〕你能够对整个工程的时间进程进行跟踪检查吗？制定有效的工程目标〔SMART原那么〕背景介绍工程需求交付件里程碑时间确定资源〔主要是人力资源〕……任务书是领导与工程团队的相互承诺工程目标的主要载体——任务书工程任务书举例49七个概念只有一个成功50%的新产品上市后失败66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望资料来源：PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys，98年高创新程度的产品开发面临高失败率的风险新产品开发失败的原因分析资料来源：?新产品开发流程管理〔第三版〕?〔加〕罗伯特·G·库柏，机械工业出版社高创新程度的产品开发对流程的要求更充分的产品创意/构思开发更多的市场调研分析和市场测试更严格的风险控制更充分的技术路线和方案分析更多的跨部门工作：产能/产线规划、装备开发更充分的新产品上市工作

......IPD任务书开发流程的内容市场时机和目标市场分析用户需求分析销售预测资源平衡风险评估开发业务盈利方案任务书〔决策〕评审任务书开发流程的输出：?产品开发业务方案书〔初稿〕??产品开发任务书?例如：典型的IPD概念阶段流程框架不同创新程度的产品开发主流程有所不同库柏对新产品的分类：全新产品新产品线新产品品种改进型新产品重新定位新产品降本钱新产品PDMA对新产品的分类：突破型新产品平台型新产品改进型新产品产品开发前期阶段流程划分的不同做法任务书开发概念方案……任务书与概念开发方案……决策评审决策评审决策评审决策评审模式二：模式三：决策评审立项〔或产品筹划〕方案设计……立项评审模式一：产品开发工程启动明确工程目标和范围组建工程团队明确工程团队成员职责明确沟通方式建立工程环境研讨：如何启动产品开发工程？产品需求对工程范围影响较大·书面标准·事实标准原始客户需求市场需求质量属性DFX标准约束产品需求设计需求总体设计软件需求规格硬件需求规格概念开发需求分解、分配·功能需求·非功能需求概念阶段市场管理方案阶段获取原始客户需求的有效方式成为使用者：成为自己或竞争对手产品的客户与客户一起：观察客户如何使用产品

倾听客户的声音准确的理解和描述客户需求清楚使用客户明白的语言防止二义完整一致可测试可修改可跟踪市场需求优先等级划分卡诺〔Kano〕模型：根本需求〔Basic〕满意需求〔Satisfier〕兴奋需求〔Attractor〕

/更有吸引力的库柏提出的划分方式：战略性需求/决定性需求战术性需求/重要需求细节需求其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，......产品需求转化为设计需求确定每项产品需求具体的操作方式及可接受的参数范围：功能性能环境强健性可靠性可维护性可用性平安性重量电源尺寸大小可运输性/可移动性灵活性 ……例如：某厨具产品需求外观需求线条流畅、时尚与高贵结合形状、颜色等功能/性能需求照明、吸力大小调节、自清洗、煤气泄漏报警等吸力、功率、风量、噪音、风压等性能指标安全性

需求无煤气泄漏、无漏电等安全隐患，安装牢固，炒菜时不碰头，外表面不割手产品应能通过CCC/CQC/卫生许可证等认证要求可维护性需求外型尺寸与橱柜及吊顶相配，对安装的墙壁无特殊要求；灯、电控部分的维修方便，集烟罩拆卸方便，方便拆卸叶轮（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生产性/可测试性需求产品上要有裸露的接地测试点模具要有安全防范装置相关标准国家标准：吸油烟机GB4706.1-1998；GB4706.28-1999；GB/T17713-1999内控标准：Q/FT006-2004吸油烟机产品需求的评估和选择产品需求可选项客户关注程度技术风险对上市速度的影响对产品成本的影响结论需求项一需求项二……多方面评估可选的产品需求项通过选择、评估形成确定的产品需求原始客户需求→“我希望〔上的〕照片能看得更清楚些〞市场需求→客户要求屏幕要更大一些，分辨率要更高一些，至少不低于“26万色，240×320像素，1.8英寸〞，最好能到“1600万色，240×400像素，2.8英寸〞产品需求→“1600万色，240×320像素，2.4英寸〞产品设计需求：“1600万色TFT彩色屏幕，240×320像素，2.4英寸〞可靠性：耐轻微磨损和划伤环境：耐潮湿天气、汗水腐蚀产品开发中期阶段的目的快速高质量的开发出符合需求的样机/样品为导入生产和产品上市提前做必要的准备例如：不同企业的产品开发中期阶段划分方案开发………………例如一：例如二：例如三：方案设计详细设计样机试制详细设计设计验证工程验证………………方案设计例如：典型的IPD方案阶段流程框架例如：典型的IPD开发阶段流程框架产品开发过程中的物料采购制定物料需求方案物料选型新供给商开发新物料认证物料采购原型机物料方案、工程样机物料方案、小批量物料方案关键物料选型、常规物料选型与供给链管理相衔接技术认证、商务认证原型机物料采购、工程样机物料采购、小批量物料采购研发工程师技术路线选择系统设计原型机物料风险采购申请工程经理批准风险采购决策层关键物料清单关键物料复核采购代表制定初步供给商和关键物料选择方案更新供给商和关键物料选择方案概要设计详细设计下达原型机物料采购方案供给商谈判订购原型机物料下发预测BOM原型机测试工程样机测试下达初始产品物料采购方案订购初始产品物料锁定BOM确定供给商下达生产物料采购方案长货期生产物料采购各类物料方案、采购与设计活动的衔接例如：不同企业的产品开发后期阶段划分验证………………例如一：例如二：例如三：发布小批量试制受控量产稳定量产工程验证小批试产量产生命周期例如：典型的IPD验证阶段流程框架例如：典型的IPD发布阶段流程框架目标在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注

管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；

证实发布阶段的假设。交付终止/替换产品生命周期IPD生命周期阶段流程概述新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中概念计划开发验证发布与生命周期工艺需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工艺总体方案制定装备总体方案制定制造计划……编制制造BOM工艺装配图纸设计制定工艺文件及作业指导书工装夹具制作……发放技术工艺文件制定小批量试产计划工艺验证小批量生产生产设备和生产线准备和确认……启动量产持续工艺改进……工程结束的标志是什么？典型做法一：样机通过评审后结项典型做法二：首批验证—更改批验证—稳定批验证后典型做法三：样机试制—受控量产—稳定量产后典型做法四：正式量产，五批“零不良〞后研发工程收尾部署产品后续维护工作整理工程文档并归档进行工程总结关闭工程环境解散工程团队，释放工程资源产品开发流程裁剪不同的业务模式，如自主开发与定制开发不同的产品类型：全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。新一代产品开发：在现有产品线根底上采用全新技术、全新系统架构的产品开发升级产品开发：在现有产品根底上局部采用新技术的产品开发现有产品改进：在现有产品根底上改进现有产品缺乏或局部功能扩展的产品开发降本钱产品开发……公司标准过程不可能适用于所有的产品开发通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式产品开发流程规划和裁剪的主要步骤新产品开发流程P0产品生命周期P1、P2、P3工程裁剪细那么组织级裁剪：业务模式产品类型开发类型工程级裁剪：技术复杂度工程周期工程规模人员技能工程风险工程定义过程工程方案演练：请各组按下表格式制定产品开发主流程：划分阶段，并确定各阶段主要内容：阶段名称各阶段主要内容目录一.研发工程管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发工程方案制定四.产品开发工程方案控制五.产品开发工程风险管理六.产品开发工程质量管理七.研发团队运作与鼓励全流程的、覆盖所有阶段的工程方案包括所有跨职能部门〔市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购〕的活动，确保各职能部门间的配合进度、资源、本钱、风险方案和控制过程有机的集成在一起跨部门产品开发工程方案ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围方案ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活开工期估算ScheduleDevelopment进度方案制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源方案CostEstimate本钱估算ProjectPlanDevelopmentandControl工程方案制定和控制RiskManagementPlanning风险管理方案风险管理本钱管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理方案质量管理CostBudgeting本钱预算工程方案核心过程工程方案书的主要内容：质量目标及过程质量控制方案客户试用方案测试与生产设备方案研发物料采购方案人力资源方案文档归档方案知识产权方案安规认证方案……产品开发工程方案的主要载体——工程方案书例如：工程方案书ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制工程进度管理分为五个步骤WBS的分解方法依据产品开发流程进行分解按产品开发流程分解到第一层依照产品分解结构进行分解各项活动分解到步骤利用WBS模板头脑风暴法，列出活动清单WBS：WorkBreakdownStructure〔工作分解结构〕销售信息系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.3WBS例如WBS的分解标准完整性。活动的总和完全定义了工程所有要完成的工作任务最底层工作包的历时估计不超过80h〔PMI〕不超过20h〔IPD〕最底层工作包可分配给个人分解后的活动结构清晰单板硬件调试与单元测试：单元电路功能调试信号质量测试时序测试单板根本功能调试失效分析与验证单元电路性能调试需求跟踪单板硬件调试与单元测试报告正规检视问题跟踪和解决例如：WBS分解细化结构件设计：2D图设计会同软件及硬件工程师选择并确定主要的元器件会同硬件工程师确定主要器件的放置位置输出供工业设计所用的设计输入文件拟制初版的BOM表参与工业设计各个阶段的评审归档所有相关文件完成—开始Finish-to-Start(FS)开始—开始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)开始—完成Start-to-Finish(SF)某活动结束前另一活动必须开始。前后前后前后后前活动之间的四种依赖关系：活动的排序1活动紧前事件(前置任务）1收集数据－2可行性研究－3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出7……19准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧前事件序列表：活动的排序21、估计的层次〔产品〕系统级估计；〔软件/硬件〕子系统级估计；〔模块〕工程级估计；活动级估计；2、估计的对象可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系工作量＝规模/生产率工期(进度)＝工作量/资源(人数)工期估计类比/比较专家估计法三点估计法推测估计方法步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复3～5，直至有一个趋于一致的结果Delphi专家估计法采取对每项分工作估计三种时间的方法，然后加权平均计算出这项分任务的方案时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间方案时间T方案=〔T乐观+4T可能+T不利〕/6三点估计法类比/比较是工期估计的首要方法专家估计法是第2通用方法留有一定的余量〔10%-25%〕持续使用一种方法，逐步估计准确估计方法应用经验PERT图例如需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/14B概要设计808/0108/08C概要设计1108/0108/11B详细设计1008/0908/18C详细设计908/1208/20测试计划1009/1109/20后续活动4109/2110/31B编码808/1908/26C编码1108/2108/31A编码608/1508/20A单元测试708/2108/27B单元测试808/2709/03C单元测试1009/0109/10总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天41天里程碑方案1/2级工程方案1/2/3/4级工程方案周工作方案产品开发工程多级方案形式可选的活动组：小批量试制……演练：指定工程进度方案各小组任选一组活动进行WBS分解、细化、估计工时：工程方案的制定过程由上往下制订与由下往上修改相结合在制订每一层方案时均要充分考虑上下层方案的约束关系与各相互关联的方案、职能部门充分沟通、协调识别假设与约束留有余量70%30%资源线自上而下制定自下而上修订目录一.研发工程管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发工程方案制定四.产品开发工程方案控制五.产品开发工程风险管理六.产品开发工程质量管理七.研发团队运作与鼓励方案监控的重要性里程碑管理工程报告工程会议工程问题管理机制工程变更控制：设计变更、方案变更预警系统决策评审和例外管理非正规控制方案控制的主要手段各级监控点的设立遵循两个原那么： A、里程碑 B、时间间隔比较合理监控方案的表现形式为：方案监控总揽图和方案监控一览表。方案监控总揽图将各级方案的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。通过方案监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。方案监控控制手段：里程碑管理管理高层工程管理部部门经理产品经理工程经理QAQA经理质量部经理反响—解决问题、风险反响—解决问题、风险反响—解决问题、风险反响—解决问题、风险工程状态报告汇总报告工程状态报告质量周报质量周报工程状态报告升级问题汇报、反响相对应，业务线与质量线相互牵制，到达质量与进度的平衡控制手段：工程报告报告关系例如方案控制手段：工程报告产品开工会产品周例会产品月度例会产品阶段决策评审会产品工程结束会议方案控制手段：工程会议会议内容〔以问题为中心〕里程碑方案为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动方案？何日才能回到方案进度上来？〔如何保持会议高效？〕会议程序会前会中会后会议内容与程序控制手段：问题受理和升级机制提出问题受理问题指定问题责任人分析、制定解决方案工程经理制定解决方案IPMT决策工程组职能部门决策层问题升级升级问题解决问题解决决策对于A、B类问题，如果工程组无法解决，将分别升级到职能部门进行解决和IPMT进行决策。例如：产品开发问题分类问题类别问题定义A类问题该问题发生将导致：1、对于战略性研发项目进度延期超过5%,重大研发项目进度延期超过10%。2、造成重大送样机会损失3、大客户早期订单交付延期4、产品重大质量问题，如验证不足，测试设备不足，关键技术无法突破导致关键技术指标无法实现等5、产品成本超过目标成本6、项目费用超出预算20%B类问题该问题发生将导致：1、对项目进度有一定影响，对于战略性研发项目进度延期小于5%,重大研发项目进度延期小于10%2、对项目的质量有一定的影响，但不产生重大质量问题3、项目费用超出预算小于20%C类问题该问题发生将导致：1、对某项工作项目进度产生延误，但不影响总体项目进度研讨：以下哪些情况需要设计变更控制？小试过程中，市场部要求提高产品的分解温度。中试过程中，主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。中试完成后，在中试转批量试制的评审中，生产工艺工程师提出中和温度控制范围太宽，质量难以保证，要求缩小控制范围。批量试制过程中发现主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。控制手段：设计变更管理

方案发布概念开发验证生命周期BL(基线)BLBLBLBL各阶段过程中应进行版本控制，对于尚未建立BL的内容进行的变更，不需执行变更控制流程产品开发工作的交付成果经过评审并建立基线(BL)后，对该交付成果内容进行的变更，都应执行严格的变更控制建立设计变更影响分类标准例如：典型的变更影响程度分类标准A类更改：关键性技术方案变动，关键部件的更改将严重影响项目进度的更改导致生产库存物料报废数额或金额较大的更改C类更改：功能模块的局部设计优化,不影响原设计思路或效果按照已确认文件进行的更改尚未设计确认，生产批量极少时的更改客户觉察不到，又不影响其使用的更改对生产、采购、发货没有影响的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新报备B类更改：关键性技术方案不变，

产品主要功能不变，对关键物料、组件替换，或弥补设计漏洞的更改已设计确认，但生产批量较少时的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新认证D类更改：能现场决定实施方案，能够得到立即验证及实施的简单更改控制手段：方案变更管理方案变更：对里程碑方案变动超过一定程度的变更影响程度：绝对时间，如：1周以上时间比例，如：总方案10%对客户试用产生影响 ……变更控制流程提出变更变更分析变更批准变更实施变更批准由相应层级的CCB〔公司级、工程级〕进行批准

如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由工程级CCB批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB系统工程师工程师例：不同变更影响程度的批准者例如：变更控制委员会CCB的构成项目经理测试组长PPQA(质量保证)配置管理员架构设计师系统工程师工程级CCB项目经理测试部经理质量部经理制造部经理研发部经理客服部经理公司级CCB市场部经理............控制手段：预警系统控制手段：决策评审和例外管理通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更老实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多控制手段：非正规控制目录一.研发工程管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发工程方案制定四.产品开发工程方案控制五.产品开发工程风险管理六.产品开发工程质量管理七.研发团队运作与鼓励风险不可管理？PM：工程根本不可控，一天到晚都在忙于突发事件。今天老总说还要抽调3个人去支援别的工程。采购人员：供给商无法准时供货，我们没有后备供给商。只能等待他们供货。市场人员：你们怎么搞的嘛？这么慢！Andeway已经推出新产品了，我们的方案被全部打乱了。RD人员：没有方法，我们的进度只能Delay了。原以为没有问题的算法现在无法采用，只能重写。风险vs.问题风险〔Risk〕是可能发生的、潜在的事件。问题已经发生的对工程有害或负面的事件风险及其影响风险管理4个步骤风险识别风险评估风险响应方案风险监控项目团队风险识别标识风险的常用方法访谈、调查头脑风暴〔Brainstorming〕专题讨论会〔Workshop〕历史经验数据、风险数据库RDB〔HistoricalInformation〕专家建议法〔SMEs：SubjectMatterExperts〕确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源，识别风险触发器，定义风险。风险来源市场突变/客户需求变化技术不成熟竞争对手行为合作伙伴/供给商事件资源冲突资金困难风险评估比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序。风险评估维度发生概率〔RiskProbability〕得失量〔影响程度〕〔Amountatstake〕风险影响〔RiskImpact〕=发生概率平P*得失量A确定风险等级〔定性〕MHHLMHLLM概率P得失量A(影响程度〕高中低低 中 高风险响应方案制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施，包括风险规避、转移、缓解、接受。风险应对策略躲避转移缓解接受风险控制/监控风险控制〔RiskControl〕对风险管理和响应方案进行监控并确保顺利实施的过程。这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控制过程中，必须注意识别新风险。监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。风险管理职责PDT经理持续地组织风险识别，分析风险，并制定风险响应计划；指派风险响应计划的责任人；安排项目例会审视风险响应计划，监控风险状态；当风险响应计划评审通过3个工作日内，归档所有风险和更新风险响应计划；在每个DCP向IPMT报告项目风险状态;关闭风险。业务代表识别风险，经PDT经理认可后进行归档。风险行动责任人监控风险；执行风险响应计划。风险管理跟踪表风险管理方案项目注释1介绍描述风险管理计划的用途。风险管理计划陈述项目风险和危险性，项目过程中对风险的重新估计，风险征兆和减缓或规避的计划。2项目风险描述项目风险的识别方法。如果使用检查表，那么应在附录中附上这个表格。列出有极高或高危害的风险。3风险重估过程描述项目过程中如何估计风险和风险状态值改变时的措施。评估程序可以包括以下步骤，如周期性的检查风险或召开关于风险的专门的项目团队的会议，会上逐一讨论每个风险发生可能性和影响力的变化。当风险发生变化或新风险发生时，要及时更新风险管理计划及相关内容，确保文件的阅读者能了解当前的风险，而不仅仅是项目前期识别的风险。风险管理方案〔续〕4风险分析完成对每个极高或高危害的风险的识别。4.1（风险1）4.1.1描述对风险进行详尽的描述4.1.2风险征兆列出一些事件和征兆，当这些事件和征兆发生时，风险即将出现。4.1.1风险缓解描述如何缓解每一个风险。是风险缓解程序的事例。4.2（风险2）4.2.1描述4.2.2风险征兆

4.2.1风险缓解

研讨：风险应对措施请各小组分析所选工程风险及应对措施目录一.研发工程管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发工程方案制定四.产品开发工程方案控制五.产品开发工程风险管理六.产品开发工程质量管理七.研发团队运作与鼓励产品开发质量控制的主要手段技术评审测试技术评审的目的技术评审的操作方式优化设计发现错误跟踪需求质量评估风险规避静态分析评审对象 技术文档计划测试用例和数据测试报告/试验结果正式及非正式的评审方法技术评审的目的和操作方式技术评审是早期发现问题的重要手段缺陷纠正本钱越早发现问题总体本钱越低子过程子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束结束结束配合关系TR评审会子评审子过程活动内部评审产品级评审：引用子评审的结果对产品质量进行评估，对PDT提出改正建议。包括：需求评审、技术方案评审、概要设计评审、样机评审、试产评审等。子评审〔功能级〕：对各功能领域活动输出质量把关。包括：软件/硬件/测试/结构评审、工艺/装备开发评审、产品数据评审等。正规检视/走读〔模块级评审〕：非正式，同行设计和问题讨论。包括：PCB走查、软件代码走读、零件图纸走查等。技术评审的多个层次和多种形式正规检视流程评审会议前，评审人员做好准备，发现问题评审会议上，确认问题并寻找解决方案评审会议后，解决所有发现的问题走读/走查计划：确定产品是否满足检视入口标准，安排检视资源和方案。介绍会议：可选阶段。开发人员向检视小组介绍产品的背景信息。如果检视小组成员对被检视对象很熟悉，可不用召开产品介绍会议。会议准备：这是一个关键阶段。本阶段检视小组的成员单独对检视对象进行审查，检查和发现错误。发现的问题将在检视会议上进行确认。检视会议：正规检视的小组一起审查产品，发现、分类和记录经确认的问题，但不讨论问题的解决方法。第3小时会议：可选阶段。主要讨论无法确认问题的解决方法，也包括其它问题的解决方法等。修改错误：修改已确认的错误。问题跟踪：确认错误是否被改正，并保证修改正程中没有引入新的错误。走读/走查走读是最宽松的一种评审形式，被走读的材料量比较少，适用于。走读可兼有培训、指导的目的。通常情况下都是由作者兼任组织者、讲解者、记录员。在走读过程中，收集数据无正规的工程要求，可就地做。在需做决定时，都由作者来决定。发现问题或缺陷的更改，是作者的权利。更改验证留给其他工程控制人员。评审方案预审材料自检预审材料审核预评审预审问题沟通及解决签署并发布评审报告评审问题处理及跟踪技术评审会议技术评审流程预审材料自检由工程组成员完成也可建立互审机制，不同工程组之间互相检查对照评审要素表进行检查自我确认是否到达评审要求预评审是工程组和各评审专家在评审会前的沟通各评审专家要留出充分的时间阅读评审材料各评审专家提出问题工程组就问题与各评审专家沟通工程组主动提出潜在问题和希望讨论的重点能形成一致意见的按意见实施，需要解决的问题及时解决不能达成一致意见的留到评审会上讨论技术评审会议主要是就预评审不能达成一致意见的问题进行讨论工程组不在评审会议上介绍情况各评审专家不在评审会议上了解情况技术评审中的角色和职责SE——“技术主持人〞PQA——“过程主持人〞PDT核心组——代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家——奉献个人才智，不承担直接责任PDTLeader——以业务需要为出发点对技术问题做决策IPMT——介入到PCR〔工程更改请求〕中技术评审的三个结论通过：

没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题有条件通过：

遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动不通过：

遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决，然后再次进行技术评审做好技术评审的关键留出充分的时间和预算给评审工作评审前充分准备和沟通安排合理的预审时间以便评审人员阅读评审材料技术评审应当“就是论事〞，不要把评审会开成“批斗会〞，不要打击有失误的开发人员的工作积极性，更不准搞人身攻击，如挖苦、挖苦等记录评审中出现的问题，跟踪改进定期改进技术评审检查单，把检查单作为知识经验积累的重要载体自查、走查、评审相结合，抓住容易出错的环节重点评审评审者必须是领域内的专家概要设计产品需求分析总体方案设计详细设计产品测试框架流程模块集成与测试用户测试、认证测试等产品整体集成与测试单元/器件/零件测试单元/零件实现产品测试是与产品设计与实现过程相辅相成的测试/实验通常的过程测试/实验方案与方案测试/实验准备测试/实验执行测试/实验评估分析测试/实验方案调整与优化测试/实验方案与方案测试/实验策略工作量估计、进度资源、分工测试方法环境、工具例如：实验方案实验步骤：反响：降温到25℃以下开始滴加溴素，反响温度控制在25~28℃，滴加完毕保温2个小时。中和：参加浓度12%的亚钠溶液，升温到80℃搅拌洗涤45分钟。停搅拌静止分层。 ……关键控制点：在溴化加料时温度上升较快，应严格控制溴素滴加速度，操作时应提前开启循环水测试/实验准备测试/实验工具开发脚本和用例编写环境准备测试用例/实验方法的内容测试用例编号<项目名>_UT_<模块名>_<001/002/003>测试用例说明<描述测试用例针对的功能项>测试条件<进行测试所需的环境设置>测试输入/过程<描述进行测试的所有输入>预期结果<描述在测试后预期得到的结果>……测试/实验执行检查测试对象执行测试用例记录结果测试/实验评估分析有效性分析预期差异分析测试/实验方案调整与优化调整方向和思路调整后预期效果做好测试/实验的关键做好充分的需求分析根据行业特点建立不同的测试/实验子流程制定详细的测试/实验方案和方案良好的测试/实验记录充分的测试/实验结果分析和方案修订目录一.研发工程管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发工程方案制定四.产品开发工程方案控制五.产品开发工程风险管理六.产品开发工程质量管理七.研发团队运作与鼓励研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置“轻度矩阵〞团队结构DEVSVCMKTFMFMFM工程经理〔L)工程经理的影响组员(M)MMLM主管“重度矩阵〞团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT工程经理是协调人工程组成员是职能部门的联络员〔没有权力〕职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持工程经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门工程经理和成员有工程权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂工程和组织的最好的组织结构不同紧密程度的跨部门团队

核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有工程权力和责任职能部门经理〔资源经理〕关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂工程和组织的最正确结构核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销质量PDT〔产品开发团队〕采用“重度矩阵结构〞模式，保证沟通、协调和决策的高效。重度矩阵跨部门团队的先进实践--核心小组法供给部生产部财务部生产部长效劳部长效劳部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部…产品线总监产品总监助理品质部品质部长供给部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办