采购与供应链管理实务教材

采购与供应链管理实务2016-3-202016-3-20当我们谈苹果时，你想到什么？2016-3-20图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现2016-3-20图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现2016-3-20图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。2016-3-20刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。2016-3-20图4：苹果的战略供应链之旅随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。2016-3-20第一讲供应链管理需要全局观图5管理供应链，跨越供应链降本三台阶2016-3-20一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的集成管理，以给客户更具有价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。图6供应链管理是三流集成2016-3-20产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流和资金流的运作。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息问题而不是实物问题。技术问题和人为壁垒问题Eg.上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这些ERP实施大都以失败告终。2016-3-20资金流是企业业和供应链的的血液。造成企业倒闭的第第一原因不是是资不抵债，，也不是亏本本，而是资金金周转不灵。Eg."三角债"还记忆犹新：：公司甲欠乙乙的钱，乙欠欠丙的钱，丙丙欠甲的钱，，形成一个死死循环。很多情况下，，资金流问题题与库存问题题并存。库存则与信息流息息息相关，例例如"牛鞭效应"中需求预测信信息延供应链链传递时失真真、放大，导导致整条供应应链过量生产产、过度扩张张、库存积压压，从而导致致资金积压严重."拿信息换库存存"也是"拿信息换现金金"，即通过鼓励励供应链伙伴伴及时、准确确地共享信息息，来减小"牛鞭效应"、减小库存、、减小资金积积压，从而盘盘活整个供应应链。2016-3-20案例1：优化三流：罗尔斯斯•罗伊斯的四十十天引擎计划划存在的问题：：1、交货时间长从接单到交货，，罗尔斯•罗伊斯平均需需要260天，最长达1年半2、库存高库存周转率只有3.4次一年3、资金积压压库存一度接近近30亿英镑，比通用电气多多积压资金21亿英镑解决方案：1、在产品流方面，推行设计标准化和和精益生产。例如在引擎设计方方面，他们简简化减少零件件号、生产流流程、减少直直接供应商数数量。2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管管理系统，让让产、供、销销各部门有了了统一的信息息平台，针对对同一个计划划上工作，向向同一个目标标迈进。3、产品流和信信息流流的改改进也也改善善了资资金流流。产品品标准化化减少少料号号，降低低库存，腾出出了更多多现金金。生产产周期缩短大大幅降低过过程库库存，更快交货货，更快快收回回货款，改善善了现金金流。信息流流的改善善提高高了信信息准准确度度，供供应商商的发发货、、收货货、票票据准准确，，减少少了付付款过过程中中的审审核确确认，减少少了行行政管管理负担，减少人人工成成本。。2016-3-20二、复复杂度是供供应链链管理理的大大敌Eg.复杂度度是如如何随随着产产品、、型号号的泛泛滥而而失控控：1、月度度预测测，1种产品品，25种型号号，一一共只只需要要25各数据据点；；2、月度度预测测，10种产品品，25种型号号，需需要250各数据据点；；3、100个销售售人员员，月月度预预测，，10种产品品，每每种都都有25种型号，25000各数据点准确预测的的可能性是是？结果：高产能、高高库存、高高成本2016-3-20复杂度难以以控制的原原因：1、复杂度是是由行家增增加的2、复杂度是是处于善意意、为了满满足合理的的诉求增加加的3、复杂度难难以度量规规模模效益递减减、复杂度度增加Eg.生产一个杯杯子、一个个型号、一一个销售点点，单位成成本1元；生产4种杯子、6种颜色、20各销售点，，假设4种杯子的单单位生产成成本都一样样，6种颜色的原原材料采购购成本也一一样。2016-3-20控制方法：：1、管理独特特需求客户愿意付付钱的是真真正需要的的，是好的的复杂度，，可以盈利利Eg.戴尔直销模模式下的的计算机配配置连接公司内内部和供应应商的供应应链管理职职能，及早早将成本信信息反馈给给设计、营营销和客户户，形成闭闭环2、有约束的的创新尽可能多使使用标准件件Eg.Iphone和ipad共用同一种螺螺丝钉3、控制供应应商数量数量泛滥、、采购额分分散、规模模效益下降降，采购成成本高。小批量行业业，品种多多，批量小小，客户定定制多。结结果是产品品型号越来来越多，批批量越来越越小，零件件号泛滥，，规模优势势丧失。公公司的市场场占有率越越高，为了了进一步增增加市场占占有率，就就得进入更更加细分的的市场；市市场越是细细分，定制制就越多，，批量就越越小，产品品设计就越越复杂；复复杂度越高高，相应的的生产、采采购、售后后服务单位位成本也就就更高，公公司在成本本上的竞争争力就越低低。这时，，低成本竞竞争对手就就会乘虚而而入，蚕食食公司的市市场份额，，可由图7中的"成本本败退"曲曲线来解释释。单位产品成本由由两大因素素驱动：批批量和品种种。经验表表明，同一一产品的批批量翻倍，，产品单位位成本下降降15%到到25%；；产品品种种数量翻倍倍，产品单单位成本上上升20%到35%。图7"成本败退"曲线2016-3-20控制复杂度度：与"成成本败退"做斗争振华重工振华重工以以重型装备备为核心业务，在崛起之前，，港口机械械被外国企企业垄断。。作为低成成本竞争对对手，振华华重工首先先进入的是是批量相对对大、技术术难度相对对低的产品品。他们以以更低的成成本进入，，夺取一定定的市场份份额，导致致外国竞争争对手在这这些产品的的市场份额额下降，批批量更小。。这样，他他们的批量量驱动的单单位成本就就上升，就就如图中（（1）的箭箭头所示。。作为应对对措施，外外国企业利利用自身优优势，开发发更多技术术要求高、、但批量往往往更小的的产品，结结果产品线线、产品型型号更多，，造成品种种驱动的单单位成本上上升，就如如图中（2）的箭头头所示。（（1）和（（2）在一一起，就造造成外国企企业的总体体单位成本本上升，给给振华重工工等低成本本竞争对手手更大的空空间，导致致前者更多多的产品线线受到攻击击，形成恶恶性循环，，最终不得得不退出更更多的市场场。这就是是所谓的"成本败退退"曲线。。就这样，，振华重工工就一步步步蚕食国际际竞争对手手的市场，，在港口机机械的国际际市场占有有率达到惊惊人的78%。2016-3-20三、供应应链设计：：产品、、信息和和资金流流的优化化供应链的的一些重重点决策策，都可划入入供应链链设计的的范畴,比如:自己做还是外包;集中配送还是是多级配送;自建渠道还还是加盟盟店;单点寻源还是是多点寻寻源;全球采购还是是本地采购;空运还是海运运等。相应地，供应应链设计计可进一一步细化化为产品品流、信信息流和和资金流流的设计计。2016-3-201、从产品品流从供应商的的供应商商到客户户的客户户，包括括原材料料、半成成品和成成品的流流动、加加工和储储存。宏观层次次:涉及到厂房、、仓库、、配送中中心、门门店等的的设置；微观层次次:涉及到供应链链的推拉拉结合等等（按照预测生产产为推、、按照订订单生产产为拉））。2016-3-20宏观层次的供供应链设计Eg1：苹果。。1997年前，即即乔布斯斯重回苹苹果的那那一年，，苹果的的计算机机在美国国设计、、成品在在爱尔兰兰组装、、零部件件在台湾湾等地生生产，最最后销售售到全世世界。当当时苹果果管理混混乱，一一到销售售旺季，，比如圣圣诞节，，零部件件短缺，，一路从从台湾加加急空运运到爱尔尔兰；赶赶工加急急组装好好了，又又一路加加急空运运到香港港、台湾湾、日本本，卖给给那里的的消费者者。折腾腾下来，，苹果没没赚什么么钱；钱钱都给航航空公司司了。1998年，乔布布斯从康康柏挖来来供应链链运营专专家库克克。在随随后的几几年里，，库克关关掉了北北美、爱爱尔兰的的生产设设施，把把生产组组装外包包给亚洲洲的合同同制造商商。这样样，零部部件在亚亚洲生产产、成品品在亚洲洲组装、、大部分分的消费费者也在在亚洲，，供应链链的产品品流也更更为简单单、高效效。相应应地，苹苹果的库库存大幅幅下降，，库存周周转率大大幅上扬扬，产品品的利润润率也节节节攀升升。2016-3-20Eg.2海尔，在2008年金融危危机后，，生产制制造的投投资回报报更低，，促使海海尔下决决心外包包生产。根据施振荣的"微笑曲线线"：研发与与行销附附加值高高，生产产制造附附加值低低。2009年前的海海尔，产产品设计计主要是是围绕零零部件，，供应商商加工好好零部件件，海尔尔买回来来，在自自己的生生产线上上一级级级组装成成子模块块、模块块、子系系统、系系统，一一直到成成品；生生产外包包后，产产品需要要模块化化设计，，由下级级供应商商组装成成模块或或子系统统，再到到总装供供应商处处组装成成成品。。2016-3-20微观层次的供供应链设计，，应推拉结合点。当需求的可预测测度高时，产产品流以推式式为主，即按按照预测生产产，这样便于于降低产品成成本、提高响响应速度；当需求很难预测测时，企业会会尽量采用拉拉式供应链，，由订单来驱驱动生产，否否则库存风险险太大。对产品的时效效性要求越高高，推拉的结结合点就离消消费者越近。。但大型设备的关键备备件，因为对对有货率要求求非常高，尽尽管需求很难难预测，公司司还得准备现现货，否则停停机待料，损损失很大。2016-3-202、从信息流、、资金流直接传递销售售数据eg沃尔玛和宝洁洁上下级供应商商分享预测信信息eg供应商库存管管理（VMI）付款条件eg60天结账，按发发票额结清；；30天结账，1%折扣；10天结清，2%的折扣；产能投资、买断断等；eg苹果及其供应应商2016-3-20四、控制牛鞭鞭效应游戏：啤酒制造商1名分销商1名、批发商1名零售商3名正常情况下每每月零售商的的销售量约10000瓶，每月订货货一次，最近近市场每月增增长5%。请分别向你的的上一级供应应商提交订单单。2016-3-20牛鞭效应：在供应链上，需需求的微小变变化，会从零零售商到制造造商、供应商商逐级放大的现象。。Eg.假定全球消费者对对计算机的需需求预测轻微微增长2%，转化到联想想（制造商））时就可能成成了5%，传递到英特特尔（一级供供应商）时则则可能是10%，而到了英特特尔的设备商商（次级供应应商）时则可可能变为20%。简言之，越越是处于供应应链的后端，，需求变化幅幅度越大。2016-3-20图8：半导体行业的的"牛鞭效应"（以整体库存存水平为例））越是处于供应应链后端，企企业响应速度度越慢（也因因为其响应幅幅度最大）。。其结果是，，当市场需求求增加的时候候，供应商往往往产能不足足，无法支持持制造商；而而当市场需求求放缓时，供供应商则往往往继续过量生生产，造成库库存积压。由由于牛鞭效应应，伴随着过过量生产的是是整个供应链链的生产能力力过度膨胀。。2016-3-20牛鞭效应有以以下四大成因：1．多重需求预预测。当处于不同供应应链位置的企企业预测需求求时，都会包包括一定的安安全库存，以以对付变化莫莫测的市场需需求和可能的的供应商供货货中断。eg计算机制造商预测到到某型号计算算机的市场需需求是10万台，但可能、供应商下11万的零件订单；同理，计算机零件生产商可可能向其供应应商定购12万的原材料。。以此类推，库存将逐级放大。。有些预测方法也会会系统地扭曲曲需求。Eg.前三个月的趋势是每月月递增10%，那第四个月月的预测也将将递增10%。但市场增长长不是无限的的，总有一天天实际需求会会降低，这差差额就成了多多余库存。如如果供应链各各个企业采用用同样的预测测方法，这种种系统性的放放大就会非常常明显。2016-3-202．批量生产、、订购。为了达到生产、运运输上的规模模效应，厂家家往往批量生生产或购货，，以积压一定定库存为代价价，换取较高高的生产效率率和较低成本本。3．价格浮动和和促销。厂家为促销往往会会推出各种促促销措施，其其结果是买方方大批量买进进而导致部分分积压。价格格浮动和促销销只是把未来来的需求提前前，到头来整整个供应链很很难从中获利利，人工制造造的波动反倒倒是成本更高高。4．理性预期。如果某种产品的需需求大于供给给，且这种情情况可能持续续一段时间，，厂家给供应应商的订单可可能大于其实实际需求，以以期供应商能能多分配一些些产品给它，，但同时也传传递虚假需求求信息，导致致供应商错误误地解读市场场需求，从而而过量生产。。2016-3-20三种应对措施：跨行。不同的行业周期性性往往不同。。一个行业低低迷的时候，，另一个行业业可能上扬。两相抵消，以以降低波峰与与波谷，公司司整体营收就就比较稳定。外包。牛鞭效应带来业业务上的起起起伏伏，有些职能，比如财财务、人事、、总务，受业业务变化的影响小，变动成本较少少；而生产、、客服和物流流等部门，变变动成本相对对较多。对于于变动成本较较多的职能，，可以考虑外外包或者部分分外包策略。Eg.一个第三方仓储储服务计算机机、医疗设备备和半导体行行业，假定医医疗设备行业业的业务上升升20%，而医疗设备备只占这个仓仓储公司30%的份额，这就就意味着该仓仓储公司的业业务只增加了了6%，波动小多了了。信息共享。比如协同计划划

、预测和和补货（CPFR）。Eg.CPFR之前，沃尔玛玛的销售数据据需要先在公公司内部整合合，经过几道道手后转化成成订单或预测测给保洁。我我们都知道，，凡是人手触触到，就有扭扭曲的可能。。所以，保洁洁得到的信息息在准确度和和时效上都不不够好。CPFR下，保洁得到到实时销售数数据，可以更更好地安排计计划、生产和和补货，提高高响应速度的的同时，降低低了供应链的的库存和成本本。2016-3-20五、库存三类库存来源：（1）周转周期，，比如生产、、运输的时间间；（2）不确定性，，比如需求和和供应的不确确定因素；（3）人的行为，，比如预测不不准、计划职能的缺失、计划失失败（计划团队的能力不够、没有建立计划划预测的责任任机制、计划系统、流流程不健全）、指标标体系的缺失等。三类库存：（1）周转库存（2）安全库存（3）多余库存。应对措施：（1）缩短周转周期。（2）减少不确定定因素，或者降降低服务水平平。不确定性来自两处：需需求和供应。需求的不确定性，通通过管理需求、平平滑需求来应应对，不然的的话就是建安安全库存。供应端的不确定性性，加强供应的按时交交货率。2016-3-202016-3-202016-3-202016-3-202016-3-202016-3-202016-3-202016-3-20六、推推动工艺和和设计计优化化，跨跨越供供应链链降本本三台台阶案例2从昆山爆爆炸案案说供供应链链降本本三台台阶图9：供应链链的降降本三三台阶阶2016-3-20第一个个台阶阶是谈谈判降降价，，即通通过谈谈判降降低采采购价价。对于生生产制制造企企业来来说，，产品品成本本的50%甚至更更多来来自供供应商商。对对通用用等美美国整整车厂厂而言言，这这一比比例达达到70%。跟供供应商商谈判判降价价，每每节省省一块块钱，，利润润就增增加一一块；；而多多卖掉掉一块块钱的的产品品，利利润不不过增增加一一毛钱钱左右右。这这就是是所谓谓的"卖地好好不如如买地地好"。正因因为如如此，，跟供供应商商的谈