Aendix-风险新业务投资管理办法

机密附录四：

SVA风险投资管理方法上海广电股份有限公司最终项目汇报会二00一年六月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SVA风险投资管理的设置及运作战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选征集项目投资战略定位投资管理委员会决策把关式投资项目流系统的项目开发商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研投资条款谈判投资决策内部(行政、财务、人事、法务)外部(政府关系，业务开发，招聘)整合进广电股份单独上市出售SVA风险投资应有明确的战略及业务范围投资目标投资战略行业重点市场重点投资风格技术阶段 投资进入阶段提供服务投资规模考虑因素设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地区独立投资共同投资主导投资种子成熟发展扩展中期发展创建大(>5亿美元)小(<1000万美元)中SVA风险投资的定位开发早期开发后期开发中期SVA风险投资营业本部组织架构建议正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会顾问团公司内相关技术专家公司内相关政策专家公司内相关市场专家财政专家公司外成员猎头专家行业技术专家3-4个行业内知名的风险投资商，与广电股份共同投资成员总经理或分管副总SVA风险投资事业部负责人与业务相关的事业部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、IT等）下属新公司去/留决策前的深入调研与下属新公司退出策略有关的深入调研与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研政策与政府关系下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式筛选项目，为广电股份做战略性投资协助下属创业公司运作协调下属创业公司之间关系与合作待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略SVA风险投资事业部负责人投资管理项目征集项目审查前的深入调研投资管理委员会的作用和活动目标主要活动开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报制定实施严格的创业公司构建流程监督经营目标的实现决定高层人事–包括聘用，业绩考核与报酬设置根据需要协调与其它业务的关系做主要的战略性兼并、收购或联盟决策采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益投资管理委员会的运作采用风险投资的模式项目筛选/扶植价值实现/成熟业务项目建立起始阶段20%30%50%中止中止中止把关式投资指导思想采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点以制定严格客观的里程碑来保持监控设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性创业公司扶植阶段1阶段2阶段n里程碑1里程碑2里程碑n-1审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架批准，发放基金管理委员会最多一周把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去/留”决定业务建立流程创意退出业务孵化器业务发展价值实现概念完善创业前阶段技术和市场模型检验经济模型的可行性收入呈爆炸式增长可持续的收益增长主要工作参与人员时间安排重申商业计划–使战略目标与目前业务的目标一致确定最低的资金要求制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架经营层最多一周制定阶段性里程碑实施发放基金跟踪阶段性里程碑“去/留”决定企业自主实施商业计划经营层可变跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）得到市场反馈准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单经营层可变根据实际业绩审核阶段性里程碑如果没有问题，批准下一批基金如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施管理委员会批准重大决策管理委员会2-3天把关式投资流程SVA风险投资项目征集的要素----项目流战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功因素描述范例和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切催化新行业机遇的能力以在投资组合的企业内建立良好关系和取得协同效应为目的，寻找项目来源是外部项目的主要来源具有通过关系才能得到的市场机会和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇内部产生新项目先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务把投资组合看作商业技能共享，最佳范例，项目流的业务网络和一般的传统投资组合观点不同–一系列不相关的、独立的业务比尔·盖茨，麦可·戴尔的投资圈子Idealab!能从Idealab!孵化器获得项目GeneralAtlantic意识到了网上经济业务的机会，在BillForter,E*trade的创始人开始寻找风险资本之前，就积极与其接触KleinerPerkins根据自己开发的创意创建公司CMGI仅投资于和其投资组合有协同效应的企业Atlas利用它旗下的企业参与项目筛选的流程SVA风险投资项目来源的一些思路 * 每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的重要性*孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC资本伙伴）Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI）战略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通过具体通过专一的行业战略和深厚专长举例主动寻找及创造机会个人到个人公司到公司顾问团风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触相关行业企业家圈子金融界风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触高资历的社会的顾问委员会，人员（如，JohnMajor，英国前首相担任CarlyleInternetPartnersEurope的顾问）高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如，MichaelDell和Benchmark）“你认识的人”Apax伙伴–医疗和IT方面的重要专业知识GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特网，与资产组合公司共享经验和资源GeneralAtlantic积极地认定E*Trade的机会高中“你知道的事情”营销/公关“你的宣传”？网站会议发言低获取项目流的具体途径获取高质量的项目流决定与战略相符的具体的组织结构与招聘机构接触行业协会等顾问团与孵化器接触/建立联系风险资本中介公司营销/公关网站参加会议并发言雇用风险投资人才建立广泛的网络发展行业关系建立品牌/知名度撰写文章董事会对业务进行早期投资对业务进行共同投资通过投资示范项目筛筛选与与项目目建立立流程程概述述战略与与结构构退出运作支支持项目建建立项目筛筛选项目征征集初步筛筛选以以确定定机遇遇的吸吸引力力商业计计划筛筛选初步会会谈专题会会谈深入入调调研研及及条条款款谈谈判判投资资决决策策初步步会会见见以以明明确确理理解解，，并并决决定定是是否否继继续续下下去去，，确确定定以以后后的的讨讨论论专专题题与管管理理层层的的几几次次专专题题讨讨论论，，以以确确定定是是否否需需要要进进入入深深入入调调研研阶阶段段对投投资资机机遇遇进进行行彻彻底底分分析析并并就就投投资资条条款款进进行行谈谈判判就股股东东协协议议、、公公司司章章程程及及认认购购协协议议进进行行谈谈判判并并签签约约投投资资子流流程程主要要活活动动项目筛选选与项目目建立流流程细述述投资管理理委员会会每月例例会工作量百百分比主要工作作时间长度度决策方法法建议文件件5153040初选以确确定是否否进一步步探索了解业务务概念判断人员员素质总结初步步评估及及议题决定进一一步会谈谈就专题请请专家参参加咨询询会后取得得专家评评估结论论综合专家家意见做做出决策策对议题清清单中的的所有问问题进行行彻底分分析，起起草条款款书就条款书书，法律律文本谈谈判，并并进行投投资1010分钟钟准备，报报告和讨讨论，总总计半天天15分钟钟3-4次次会议，，包括准准备工作作和报告告半小时2–3周周3-4周周二人审阅阅会后决策策投资管理理委员会会每月例例会讨论文稿稿专家评估估报告投资条款款书投资意见见初步会谈谈交流决策商业计划筛选投资决策专题会谈谈交流决策深入调研研及条款款谈判深入调研研财务分析析条款书投资管理理委员会会会议纪纪要投资授权权书示范商业计划划筛选清单单初步会谈谈小结讨论文稿稿会后决策策或每月月例会下属创业业公司发发展的运运作支持持投资委员员会项目投资资首轮投资资后的发发展(成长期期)业务稳步步发展(成熟熟期)退出鉴定项目目可行性性及做投投资决定定审批项目目工作计计划，设设置进展展里程碑碑用预设里里程碑来来鉴定新新公司进进展，做做追加/中止投投资决定定制定审批批未来工工作进展展里程碑碑协调解决决运作中中重大问问题决定包括括内部整整合、兼兼并收购购及上市市在内的的策略制定与决决定公司司退出策策略投资发展展部项目可行行性深入入调研下属新公公司去/留决策策前的深深入调研研与内部整整合、兼兼并收购购、上市市等有关关的深入入调研新公司运运作中的的市场及及客户信信息等与新公司司退出策策略有关关的深入入调研新产业营营业本部部组织总部部职能部部门给予予下属新新公司的的职能支支持，包包括战略略，财务务，人事事，IT，政府关系系等在业务成成熟时，，协助新新公司建建立自有有重要职职能部门门协助下属属新公司司的业务务运作，，包括市市场关系系建立，，营销与与客户支支持等协调与其其它下属属新公司司之间的的关系与与合作协助实施施退出策策略工商注册册

(或或首轮投投资)追加投投资追加投投资对下属创创业公司司的管理理模式在在不同阶阶段应有有不同的的侧重点点阶段成长期运作型成熟期管理模式式管控型管理内容容战略规划融资业务开拓拓市场政府关系系组织结构与岗岗位设置置人员招聘聘运作财务人事IT直接操作作无参与当一个创创业公司司业务成成熟后，，广电股股份应把把它转化化为主营营业务价值实现策略放弃管控控保持管控控方案适当时候候流程出售潜在的价价值提升升并不一一定要追追加投资资策略的改改变出让给客客户/供供应商由投资银银行安排排可能是部部分或全全部技术授权权或出售售开发不同同的应用用，同时时保持核核心知识识产权研究市场场，寻找找感兴趣趣的被授授权方营销权力力的出售售把重点放放在重点点领域的的同时，，创造收收入首次上市市发行(控股)给创业者者/领导导人创造造市场上上升的条条件变现投资资的可能能性聘请投资资银行准准备上市市发行整合进现现有业务务本部成为稳定定的战略略性业务务把该业务务转入现现有业务务本部中中，使之之成为全全资或控控股的业业务单元元与管理层层就酬金金问题达达成协议议内部退出出/商业业化第三方退退出/商商业化广电股份份的侧重重点研究市场场以寻找找潜在的的合作伙伙伴(国国内和国国际)模板附录录资料来源源:小小组分析析评审商业业计划书书的关键键问题商业计划划评估表表评审商业业计划书书的关键键问题资料来源源:小小组分析析产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述所建议成立立的企业想想达到什么么目标?提供什么产产品/服务务?清清晰地描述述业务––从客户户和供应商商的角度说说明业务链链的运作方方式如何?客户是那些些人？客户户能取得何何种价值?可能的竞争争对手是谁谁?建议采用的的组织结构构如何?管理层有何何专业知识识及管理经经验?融资要求和和计划如何何?预期的风险险和投资回回报怎样?如何实施?评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述产品/服务务有何特色色或功能？？目标客户是是谁？产品/服务务向客户提提供何种价价值定位？？(比如如：把客户户未满足的的需求以及及以产品／／服务满足足这些需求求的方式制制成表格)收入模式如如何？(比如：收收入来源说说明–广广告收入入、交易收收入、月租租收入、统统一收费或或按比例收收费)产品处于何何种开发周周期？为将将业务创意意转化为有有形产品或或服务应做做些什么?该业务模式式在其它地地方经过证证明吗？有有哪些成功功先例?保持客户忠忠诚度的计计划？资料来源: 小组分分析评审商业计计划书的关关键问题集团的发起起人是谁？？他们有什什么资历、、经验和以以往的成功功业绩？创意者对企企业以后取取得成功有有多重要？？管理层如何何共同承担担管理职责责？（如，，以表格的的形式明确确小组成员员的职位和和主要工作作/职责））未来如何强强化管理队队伍？（如如，未来管管理人员招招聘计划和和所需的技技能）产品或服务务内容概述市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资管理队伍评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述产品/服务务的潜在市市场规模多多大？（例例如：从目目标客户的的数量、售售出的数量量、销售额额等进行的的计算）所期望的市市场增长是是多少？影影响市场增增长的关键键因素是什什么？谁是可能的的竞争者？？他们提供供什么？竞争者的优优势、弱点点是什么？？与对手相相比，您的的竞争态势势如何？（（比如：竞竞争者及其其在关键标标准项目（（如启动时时间、技术术能力、获获得专有技技术的能力力、与供应应商及客户户的特殊关关系，等））的评分表表）评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析产品或服务务管理理队队伍伍市场场和和竞竞争争营销销和和销销售售业务务系系统统和和组组织织实施施时时间间表表机遇遇和和风风险险融资资规规划划和和融融资资内容容概概述述产品品/服服务务推推广广的的具具体体计计划划是是什什么么?如何何分分销销产产品品/服服务务？？在在分分销销渠渠道道中中需需要要哪哪些些合合作作伙伙伴伴?定价价战战略略怎怎样样?(例如如，，对对不不同同的的客客户户细细分分，，数数量量等等应应如如何何收收费费)评审审商商业业计计划划书书的的关关键键问问题题资料料来来源源:小小组组分分析析建议议的的组组织织架架构构是是怎怎样样的的?这一一组组织织架架构构将将如如何何有有助助于于实实现现业业务务目目标标?需要要哪哪些些技技能能和和怎怎样样的的招招聘聘计计划划?(如如，，以以表表格格的的方方式式明明确确职职位位总总数数，，岗岗位位职职能能描描述述，，每每个个部部门门前前3个个职职位位所所需需的的技技能能)业务范围围有多大大?即即哪些业业务由企企业自主主经营，，哪些业业务需要要外包?是否已经经确定战战略伙伴伴关系?如果果是，如如何维护护这些战战略伙伴伴关系?如果果不是，，有哪些些获得合合作伙伴伴的计划划?是否已经经确定了了主要的的供应商商?如果果是，如如何维护护这些供供应关系系?如果果不是，，有哪些些获得供供应商的的计划?产品或服服务管理队伍伍市场和竞竞争营销和销销售业务系统统和组织织实施时间间表机遇和风风险融资规划划和融资资内容概述述评审商业业计划书书的关键键问题资料来源源:小小组分析析具体的短短期实施施计划如如何？（（如，标标出了每每个月的的具体工工作的Gantt图）每项工作作由谁负负责？主要的里里程碑是是什么？？各项工作作之间的的独立性性及相关关性如何何？五年实施施计划如如何？（（如，，标出了了每个季季度的具具体工作作的Gantt图）每项工作作由谁负负责？主要的里里程碑是是什么？？业务长期期方案是是否现实实、可行行？产品或服服务管理队伍伍市场和竞竞争营销和销销售业务系统统和组织织实施时间间表机遇和风风险融资规划划和融资资内容概述述评审商业业计划书书的关键键问题资料来源源:小小组分析析五年财务务预测中中最好和和最坏的的情况如如何？各各个关键键参数的的主要假假设如何何？(如如，市场场份额、、利润率率)单独改变变每个假假设条件件进行敏敏感度分分析为了使风风险最小小化，应应该如何何规划过过渡步骤骤及应运运对策？？产品或服服务管理队伍伍市场和竞竞争营销和销销售业务系统统和组织织实施时间间表机遇和风风险融资规划划和融资资内容概述述评审商业业计划书书的关键键问题资料来源源:小小组分析析今后五年年（至少少到盈亏亏平衡之之后一年年）对下下列指标标的预测测：收入报表表（包括括业务模模型中所所述的具具体收入入来源））现金流量量表公司价值值评估，，利用：：折现现金金流分析析倍数计算算法资产负债债表财务预测测中所使使用的关关键假设设有哪些些？（如如，资本本成本、、市场份份额、利利润率等等）业务的融融资要求求是什么么，已确确定了哪哪些财务务来源？？（如，，包括总总额和可可能的融融资来源源的财务务方案））产品或服服务管理队伍伍市场和竞竞争营销和销销售业务系统统和组织织实施时间间表机遇和风风险融资规划划和融资资内容概述述模板附录录资料来源源:小小组分析析评审商业业计划书书的关键键问题商业计划划评估表表商业计划划评估表表(1/2)得分:与总体战战略需求求相配程程度0246810完全不一一致大部分不不一致部分不一一致，但但大部分分还是不不一致大部分与与总体战战略一致致，还需需作部分分调整与总体战战略完全全一致与总体战战略完全全一致，，并对战战略有所所强化产品/服服务客户价值值对目标群群体仅有有粗略的的定义，，不能确确认价值值对目标群群体有定定义，但但难以确确认，最最多只能能勉强确确认定义了市市场细分分和目标标群体及及价值，，但较低低定义了市市场细分分和目标标群体，，并确认认了平均均水平的的价值定义了市市场细分分和目标标群体，，并确认认了较高高的价值值定义了市市场细分分和目标标群体，，并确认认了很高高的价值值状态和市市场区分分仅有初步步想法，，对如何何在市场场上持续续保持区区分不明明确或没没有说明明明确说明了了想法，对对如何在市市场上持续续保持区分分有部分说说明（如，专利，，受保护的的权利）确保了可行行性（如，，对功能进进行了测试试），制定了区分分战略（如，专利，，受保护的的权利）详细的概念念（原型已已在使用），制定了区分分战略，并并已采取了了第一步行行动最终成果很很明确（原型已经完完成），和/或取得得了试点用用户的极大大兴趣，已已采用了关关键措施以以保持区分分（如，申申请专利）最终成果基基本完成（如，原型已已可以成批批生产），和/或取得得了试点用用户的合同同，已采用用了大量的的措施以保保持区分（（如，申请请专利已获获批准）管理队伍没有特别经经验/能力力的个人没有特别经经验/能力力的小组，，有少量特特别经验/能力个人人一个小组成成员有特别别经验/能能力多个小组成成员有特别别经验/能能力，但都都没有包括括所有领域域小组拥有所所有领域的的特别经验验/能力小组拥有所所有领域的的特别经验验/能力，，并为公司司提供了高高资历的人人员市场和竞争争市场没有市场小型且在萎萎缩的市场场小型或正在在萎缩的大大型市场小型增长或或大型稳定定的市场小型高增长长或大型增增长市场大型高增长长市场竞争竞争很激烈烈竞争激烈，，或短期预预计如此中等竞争或或在短期预预计如此，，在中长期期预计出现现激烈竞争争短期竞争不不激烈或预预计如此，，中长期预预计竞争激激烈短期竞争不不激烈或预预计如此，，中长期预预计中等竞竞争没有竞争或或预计短期期如此，中中长期预计计竞争不激激烈营销和销售售没有4P（产品、价格格、地点、、促销）或做得很差差。总体营销战战略不明确确或没有说说服力缺3P或做得很差差。只有个别想想法，但总总体营销战战略不明确确或不够有有说服力缺2P或做得很差差。只有初略的的营销战略略，但差距距明显缺1P或做得很差差。有明确的营营销战略，，但差距明明显4P都做得到了了，总体营营销战略完完整、明确确且统一4P都做得很好好，总体营营销战略很很有说服力力，也很有有吸引力（（可以预计计取得很高高的市场渗渗透率）商业计划评评估表(2/2)得分:业务体系/组织0246810没有重点或或重点不对对，组织不不力仅有部分重重点，组织织效率低部分重点正正确，大部部分组织得得力重点基本正正确，组织织完全得力力重点完全