战略管理概说与产品创新战略决策XXXX

07战略管理概说•产品创新战略决策一、战略（企业战略）的内涵二、战略管理的概念、特点与作用三、企业管理者在战略管理中的角色四、战略管理过程

五、设定公司愿景、使命与战略目标六、设计产品创新战略七、产品创新战略实施、评价及修正战略管理概说产品创新战略管理框架2大师感言明天总会到来，又会与今天不同，如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事情感到吃惊是危险的，哪怕是最大和最富有的公司也难以承担这种危险……

——彼德．德鲁克3大师感言同以往的年代相比，当今商业环境中的一个更为突出的特征是：变化成为唯一不变的事物。成功的企业能够有效地适应变化，不断调整其官僚机构、战略、系统、产品与文化，以便能经受冲击，在残酷的竞争中得以繁荣。

——罗伯特．沃特曼4管理的特性科学性：高效（生理、理性、被动工具）──20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、

计划研究，培训工人，提高个体生产率。──法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、

非人性的职能设计，改善组织生产率。艺术性：愉快（心理、情感、能动主体）─20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。─各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。战略性：正确（精神、道德、意义方向）─20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。─跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。5在变革的时代，企业管理的四个转向：内向管理→外向管理产品市场管理→价值管理行为管理→文化管理过程管理→战略管理战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。6生产者：挥动砍刀开路的工人们━━他们解决实际问题，即在丛林里砍伐并清除灌木。管理者：在他们后面负责磨刀，拟定政策和工作流程，引进技术，培训员工，确定进度计划和劳动补贴的人。领导者：爬上最高的那棵树，俯瞰全局后大声嚷道：“我们要砍的不是这片丛林。”忙碌的生产者和管理者回答：“别嚷啦，我们正干得起劲呢。”什么叫战略管理？——俯瞰全局并出正确方向！生产者、管理者与领导者7（一）战略的内涵《不列颠百科全书》定义：战争中利用军事手段达成战争目的的科学和艺术。战略是组织在评估自身资源的优劣势与衡量外界环境机会与威胁后，为发挥其优势隐藏其劣势，掌控环境机会回避环境威胁，所采取的企图达成组织目标的行动方案。

——林建煌（台湾中央大学）一、企业战略的内涵8企业的基本问题

企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念）（顾客、员工、股东、社会“四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）一、企业战略的内涵9

西方管理文献对企业战略尚无统一界定，择其要者：

1、企业战略是一种决策模式，决定、揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，从而使企业形成自己的竞争优势。

——安德鲁斯（哈佛商学院教授）（二）企业战略的界定一、企业战略的内涵10（二）企业战略是什么2、战略是一种计划，将企业的重要目标、方针政策和主要活动，按一定顺序结成一个整体。一个有效战略必须包含三个基本要素：可以达到的主要目标、指导企业行动的重要政策、实现目标的活动程序。

——奎因（达特茅斯学院教授）一、企业战略的内涵113、战略管理理的本质是是关于企业业经营性质质和运行方方式的决策。战略包括括两类：总体战略：：决定企业业进入何种种事业领域域。经营战略：：研究在选选定的领域域中如何运运行以获得得竞争优势势。——安索夫（战战略管理第第一代代表表人物）（二）企业业战略是什什么一、企业战战略的内涵涵124、战略是企企业的选择择，是企业为获获得相对于竞争争对手的持续竞争优优势而做出出的一系列列选择，包括优势势类型、竞竞争范围等等。——迈克尔．波波特（当代代战略管理理权威）（二）企业业战略是什什么一、企业战战略的内涵涵13战略的5P概念:战略是一种种计划(Plan)（事前的、、有意识的的）战略是一种种计谋(Ploy)（可以不付付诸实施））战略是一种种模式(Pattern)（一连串的的行动）战略是一种种定位(Position)（市场位置置）战略是一种种观念(Perspective)（企业价值值观）——明茨伯格（（加拿大麦麦吉尔大学学）（二）企业业战略是什什么一、企业战战略的内涵涵14做与对手不不同的活动动或以不同同于对手的的方式完成成类似活动动。提供（variety）特殊产品品或服务。。满足（needs）特殊顾客客群需要。。采用（access）特殊途径径满足顾客客。以特别的活活动（能耐耐与做法））能力，创创造独特的的有价值的的地位。（三）战略略出路（1）特色（Unique）：以独特特性赢得顾顾客一、企业战战略的内涵涵15有所为有所所不为：管理者及及企业的资资源、能力力、时间有有限，必须须权衡得失失，结合特特色建设作作出选择。。鱼和熊掌难难兼得：使竞争对对手欲学不不能，有所所得必有所所失（如：：形象与商商誉、活动动、内部管管理与协调调等的不相相容）。为他人留有有生机：让人活，，自己才能能活，只顾顾私利害人人终害己；；此外，全全面封杀，，还会引起起民怨及政政府干预，，从而带来来企业公众众形象的损损害。（三）战略略出路（2）取舍（Trade-offs）：权衡抉抉择利弊得得失一、企业战战略的内涵涵16在特色、取取舍较困难难时，采取取使各个没没有明显优优势的局部部有机组合合的做法，，实现顾客客、内部、、供应的配配套，以此此创造整体体战略优势势：管理群体协协同。市场网络协协同。资源竞合协协同。总之，特色、取舍舍、组合这三条战略略根本出路路，从相互互补充的不不同侧面描描绘了企业业战略的完完整框架。（三）战略略出路（3）组合（FitorCombine）：多个环环节配合默默契一、企业战战略的内涵涵17（四）企业业战略的构构成要素1、经营范围围2、战略目标标3、战略行动动4、资源配置置5、竞争优势势6、协同作用用企业内部通通过战略决决策，实现现整体性协协调后，内内部各部门门的功能耦耦合而成的的企业整体体性功能超超出企业各各部门功能能的简单加加和。一、企企业战战略的的内涵涵18（五））企业业战略略的层层次1、公司司战略略（总总体战战略））企业最最高层层次的的战略略。做正确确的事事：dotherightthings.多元化化公司司的公公司战战略任任务：：围绕使使命和和愿景景建立立业务务组合合。提高公公司涉涉足的的各项项业务务的综综合业业绩。。建立相相关业业务之之间的的协同同作用用和竞竞争优优势。。确定公公司的的投资资优先先序列列，将将公司司资源源导向向最有有吸引引力的的业务务单元元。一、企企业战战略的的内涵涵192、事业业部战战略（（竞争争战略略）如何在在选定定的业业务领领域中中获取取竞争争优势势。正确地地做事事：dothethingsright竞争战战略的的核心心是采采取恰恰当的的行动动开发发和建建立帮帮助公公司获获取竞竞争优优势的的独特特资源源、能能力与与核心心竞争争力。。将本业业务领领域中中各职职能范范围内内所采采取的的所有有行动动协调调统一一起来来。（五））企业业战略略的层层次一、企企业战战略的的内涵涵203、职能能战略略公司各各职能能部门门的战战略，，是公公司战战略在在职能能部门门中的的具体体体现现。公司的的每一一个与与竞争争有关关的业业务活活动和和组织织单元元都需需要有有一个个职能能战略略——研发、、生产产、营营销、、客户户服务务、财财务、、人力力资源源、信信息技技术等等。职能战战略的的首要要作用用是支支持公公司的的业务务竞争争战略略。为某一一具体体职能能部门门的业业务流流程、、关键键活动动提出出行动动方案案、运运作策策略、、操作作方案案。各职能能战略略应该该协同同一致致。（五））企业业战略略的层层次一、企企业战战略的的内涵涵21图1-1企业中中的战战略层层次职能战战略公司战战略经营战战略一、企企业战战略的的内涵涵22表1三种战战略决决策的的特点点特点公司战略事业部战略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突发的周期的或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中期短期灵活性大中等小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小23组织中中的计计划宗旨或或使命命——区别于于其他他组织织的标标志；；目标——围绕宗宗旨制制定的的现实实目标标；策略（（战略略）——为达到到目标标而采采取的的行动动和利利用资资源的的总计计划；；政策——指导或或沟通通决策策思想想的陈陈述书书；程序——处理某某种事事物的的必须须方法法；规则——行为或或不行行为的的强制制规定定；规划（（方案案）——包括组组织资资源的的安排排、行行动步步骤和和任务务分配配；预算——用数字字表示示的预预期结结果的的报表表。具体体化化一、企企业战战略的的内涵涵24二、战战略管管理的的概念念、特特点、、作用用（一））战略略管理理的概概念企业确确定其其使命命，根根据外外部环环境和和内部部条件件设定定战略略目标标，为为保证证目标标的正正确落落实和和实现现进行行谋划划，并并依靠靠企业业内部部能力力将这这种谋谋划和和决策策付诸诸实施施，以以及在在实施施过程程中进进行控控制的的一个个动态态管理理过程程。（目标标→谋划→实施→控制））战略管管理包包括公公司在在完成成具体体目标标时对对不确确定因因素做做出的的一系系列判判断。。公司司在环环境检检测活活动的的基础础上制制定战战略。。25两点说说明：：第一，，战略略管理理是一一个全全过程程的管管理；；不仅涉涉及战战略的的制定定和规规划，，而且且也包包含着着将制制定出出的战战略付付诸实实施的的管理理。第二，，战略略管理理而是是一种种循环环的、、往复复性的的动态态管理理过程程。它不是是静态态的、、一次次性的的管理理。它它需要要根据据外部部环境境的变变化、、企业业内部部条件件的改改变，，以及及战略略执行行结果果的反反馈信信息等等，而而重复复进行行新一一轮战战略管管理过过程，，是不不间断断的管管理。。二、战战略管管理的的概念念、特特点、、作用用26（二））特点点全局性性管理理长远性性管理理高层次次管理理开放性性管理理适应性性管理理竞争性性管理理不确定定性管管理二、战战略管管理的的概念念、特特点、、作用用27（三））作用用把握机会会（更好地地把握外部环境境所提供供的机会，增强企企业经营营活动对对外部环环境的适适应性。。）运营纲领领（使企业业的战略略在日常常生产经经营活动动中充分分发挥其其纲领性的的作用。）长短结合合（将近期期目标/作业性目目标)与长远目目标/战略性目标相相结合，把总总体战略目标标同局部的战战术目标统一一了起来。））环境监控（使企业管理理者能不断地地在新的起点点上对外界环环境和企业战战略进行连续续性的探索，，增强创新意意识）二、战略管理理的概念、特特点、作用28三、企业管理理者在战略管管理中的责任任企业管理者和和战略管理层层次实现企业各层次战略的具体方法和步骤基层管理者和职工骨干战术制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略职能机构的中级管理人员职能战略制定和实施公司战略之下的相关事业部战略事业部主要管理者事业部战略制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略企业高层管理者公司战略战略管理工作重点责任者战略层次29三、企业管理者在在战略管理中中的责任1、向公司高层层管理者提供供本事业部执执行公司总体战略的事事业部战略；；2、制定本事业业部的经营计计划并获得上上级批准；3、为取得最佳佳利润率和业业务增长率而而经营；4、按照公司方方针、政策与与程序进行管管理事业部主要管管理者1、制定公司的的任务和战略略；2、确定公司各各事业部门的的任务；3、按照任务给给各部门分配配资源；4、批准各事业业部的计划、、预算和主要要投资；5、考核各事业业部的工作，，保证整个公公司按照战略规划顺利利运行。企业高层管理者战略管理过程程中的主要任任务企业管理者30战略管理过程中的主要任务（续）企业管理者参与制定公司战略；制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；制订职能部门系统的战略、目标和职责；对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；在需要的地方提供职能方面的服务。职能部门管理者三、企业管理者在在战略管理中中的责任31企业各层次管管理者职责比比较高层管理者中层管理者基层管理者战略管理作业管理经营管理高层管理者中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者32战略管理者构成：董事会高层管理者中层管理者战略管理部门门33（一）确定拟拟做什么阐明企业存在在理由，考虑虑动态、灵活活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略四、战略管理理过程34什么是可、该该、能、想、、敢做？什么是不可、、不该、不能能、不想、不不敢做？什么属别无选选择？什么可可相机抉择？？如何改变与拓拓展可选范围围？四、战略管理理过程（一）确定拟拟做什么35（二）主要活活动及开展方方式五项基本活动动构想战略愿景景与使命设定目标形成战略实施战略评价与控制战略先行还是是逐渐显现？？先立志，再创创业：先有目目标再做大先创业，再立立志：做大过过程现目标干中学，学中中干：目标呈呈动态调整四、战略管理理过程36设计战略设立目标定义企业使命命实施战略评价与修正改进修正修正改进循环任务1任务2任务3任务4任务537谁产大象不能能跳舞——战略经营单位位（SBU）战略经营单位位是于20世纪70年代美国通用用电器公司(GE)创造、发展的的一种分权组组织形式。一个SBU如同一个独特特的小型企业业或独立的经经营单位开展展生产经营活活动。SBU经理对产品负负有从研究开开发、市场研研究、生产、、营销等经营营责任，并对对利润负有最最后责任。在一个公司内内，战略经营营单位本身不不代表经营规规模的大小。。但要建立一一个战略经营营单位，必须须符合下列标标准：一个战略经营营单位要有具具体的任务，，即要有自己的经营营范围；经营的范围围内能有自己的市场场，并在这个个市场范围围内有同行行业的竞争争者；一个战略经经营单位相相对于公司司中的其他他战略经营营单位来说说，要有相对的独立立性，也就是说说各个战略略经营单位位之间在市市场、任务务等方面不不能重叠和和互相间有有很大的依依赖性；一个战略经经营单位的的经理人员员必须全权控制此经营单位位的活动。。38产品创新战战略管理框框架（一）回顾顾公司发展展历程（二）描描述公司司愿景（三）描描述公司司使命（四）提提炼公司司核心价价值观（五）设设定公司司战略目目标（六）分分析战略略目标差差距（七）明明确创新新绩效目目标（一）分分析企业业外部环环境（二）评评估企业业内部能能力（三）选选择战略略区域（三）选选择进攻攻战略（四）选选择进入入战略（一）分分配战略略资源（二）制定与实实施创新新战略行行动计划划（三）评评估创新新战略绩绩效六、设计产品创新战略五、设定公司愿景、

使命与战略目标七、产品创新战略实施、

评价及修正39（一）回回顾公司司发展历历程公司发展展主要经经历了哪哪几个阶阶段？公司的哪哪些做法法值得继继续发扬扬？公司发展展历程中中有哪些些值得吸吸取的教教训？我们现在在的业务务是什么么？我们的业业务应该该是什么么？为什什么？我们将来来的业务务会是什什么？为为什么？？审视公司司的业务回顾和总总结公司司的发展展历程五、设定定公司愿愿景、使使命与战战略目标标40（二）描描述公司司愿景公司愿景（Vision）回答“我们希希望成为为一个什什么样的的企业””的问题——对希望实实现的长长远目标标的一种种陈述，，可能在在若干年年后实现现，也可可能是一一个企业业永恒的的追求。。让全体员工拥拥有共同愿景景——领导力的重要要体现。愿景产生的办办法：领袖式式（独裁式））；提炼式。。☆例：微软的愿景：“让每一个个家庭、每一一张书桌都有有一台电脑，，都用微软的的软件。”（（1975）“帮助全球的的个人用户和和企业展现他他们所有的潜潜力。”（2002）五、设定公司司愿景、使命命与战略目标标41（二）描述公公司使命使命是实现愿景的的关键步骤或或手段，回答答“我们通过什什么方式实现现愿景”的问题。使命也是组织织成立的目的的和存在的原原因。企业使命不仅仅回答企业是是做什么的，，更重要的是是回答为什么么做。（方向向、意义、内内心深处的动动机）☆例：2008年9月，微软CEO斯蒂夫·巴默尔宣布“把软件的神神奇和网络的的力量结合起起来，在全世世界的设备上上创造崭新体体验。”——把软件和服务务应用于每一一个功能强大大的互联网连连接设备上，，以实现微软软公司“帮助助全球的个人人用户和企业业实现他们所所有的潜力”五、设定公司司愿景、使命命与战略目标标42（四）提炼公公司核心价值值观核心价值观：是指企业在在经营过程中中坚持不懈，，努力使全体体员工都必须须信奉的信条条。判断是非及处处理公司内外外矛盾的一系系列准则。如企业对市场场、顾客、员员工的看法或或态度，它是是表明企业如如何生存的主主张。我们必须具备备什么品质的的员工团队才才能实现我们们的愿景？常见问题：““墙上挂挂、、纸上画画、、嘴上夸夸。。”☆例：2003年，IBM在全球展开了了72小时的即兴大大讨论，32万名员工一起起在网上探讨讨什么是IBM的核心价值观观。──“创新为要、、成就顾客、、诚信负责””五、设定公司司愿景、使命命与战略目标标43（五）设定公公司战略目标标目标是企业通过努努力希望实现现的未来的业业绩结果。战略目标是指对公司生生存和长远发发展具有重大大影响的目标标——如果这些目标标没有实现，，或者只实现现部分目标，，公司的生存存和可持续发发展就会受到到很大影响。。公司战略目标标分为：短期目标（最近1年）中期目标（3～5年）长期目标（5年以上）战略目标决决定了企业业的组织结结构、主要要任务、资资源分配和和人员安排排等。五、设定定公司愿愿景、使使命与战战略目标标44五、设定定公司愿愿景、使使命与战战略目标标──八个方面面的战略略目标序目标分类具体内容1市场营销现有产品服务目标；现有市场的新产品和服务目标；新市场开拓；渠道建设；品牌建设……2创新新产品、新服务、技术开发、基础研究、商业模式、运营创新等方面的目标3人力资源各类人员供应、开发和绩效目标，态度和技能目标等。4资本资源融资目标、上市目标5物质资源原材料、零部件供应，机器设备、办公场地等目标6生产率人均产值、人均利润，资本投资回报率等7社会责任环保、健康和安全目标8利润要求利润率目标、利润目标45（六）分分析战略略目标差差距实现增长长的两大大源泉：：1、现有产产品能带带来的收收入；2、新增业业务（并并购&新产品开开发）能带来来的收入入。分析现有有业务组组合的目目的：发发现绩效效目标差差距。五、设定定公司愿愿景、使使命与战战略目标标461、评审现现有产品品（线））的增长长潜力通过分析析每条产产品线，，明确每每条产品品线各产产品处于于生命周周期的何何阶段；；分析市市场容量量和对手手动态，，评估各各产品在在未来几几年可能能的市场场份额、、销售量量等。公司现在产产品（线））未来收入入（利润））预测产品线CY－1CYCY＋1CY＋2CY＋3产品线1产品线2产品线2……小计（六）分析析战略目标标差距五、设定公公司愿景、、使命与战战略目标472、弥补措施施通过上页分分析，弄清清未来战略略绩效目标标实现的差差距，考虑虑能采取哪哪些措施弥弥补绩效目目标差距───开发新新产品or并购战略绩效目目标弥补措措施分析实现绩效目标的主要措施措施分解收入/利润措施说明CY＋1CY＋2CY＋3现有产品

现有市场

新市场新产品

现有市场

新市场小计（六）分析析战略目标标差距五、设定公公司愿景、、使命与战战略目标48（七）明确确创新绩效目标定义目标是公司产品品创新的起起点。公司要有清晰的、书书面的、整整体创新目目标。公司的产品品创新目标标必须为公司的所所有人所理理解。●战略层面的产品创新新绩效指标标：来源于新产产品的销售售额百分比比。来源于新产产品的销售售额增长百百分比。在X年来自新产产品的销售售额。来源于新产产品的利润润百分比。。由新产品产产生的年利利润。新产品研发发的投资回回报率例：三年内内，从新产产品获得的的收入从当当前的14%提高到30%。五、设定公公司愿景、、使命与战战略目标49创新绩效目标标要响亮、清清晰、易于理理解。●战术层面面的产品创新绩绩效指标：开发的新产品品成功率、失失败率和被枪枪毙的项目的的比例。项目可接受的的最低的财务务回报（IRR、ROI）每年要产生的的新产品创意意的数量。每年要上市的的新产品的数数量。每年上市的重重大产品的数数量。每年进入开发发阶段的项目目的数量。上市/开发产品的成成功率。例1：将重大新产产品上市数量量从现在的每每年1个增加到每年年3个。例2：15in5──未来五年内我我们要上市15个重要的新产产品。注：重大新产产品：3年内至少实现现2000万元销售收入入的新产品。。（七）明确创创新绩效目标标五、设定公司司愿景、使命命与战略目标标50（一）分析企企业外部环境境●公司外部环境境分析的目的的：寻找实现创新新绩效目标的的机会和途径。●通过外部部环境分析，，企业要回答答：企业应进入哪哪些新市场？？为什么?企业应开发哪哪些新产品？？为什么?企业应利用哪哪些新技术？？为什么？企业应采取什什么新商业模模式？为什么么？企业应在内部部运营流程上上进行哪些创创新？为什么么？顾客环境利益相关者环境宏观环境企业生态系统六、设计公司司创新战略511、宏观环境分分析（PEST分析）政治环境（P）经济济环环境境（（E）社会会环环境境（（S）技术术环环境境（（T）环保保环环境境法律律环环境境很多多公公司司忽忽视视了了对对宏宏观观环环境境的的持持续续关关注注而而错错失失发发展展机机会会。。（一一））分分析析企企业业外外部部环环境境六、、设设计计公公司司创创新新战战略略52（一一））分分析析企企业业外外部部环环境境───“五力力模模型型””/竞争争定定位位模模型型（（迈迈克克尔尔·波特特））六、、设设计计公公司司创创新新战战略略53（一一））分分析析企企业业外外部部环环境境2、利利益益相相关关者者分分析析参与与者者有有哪哪些些？？他们们的的角角色色是是什什么么？？这些些角角色色正正在在变变化化吗吗？？谁是是赢赢家家，，谁谁是是输输家家？？谁控控制制你你的的价价值值链链？？谁可可能能会会出出局局？？为为什什么么？？在你你的的价价值值链链上上正正在在发发生生什什么么变变化化？？这些些变变化化将将会会如如何何影影响响你你的的行行业业及及其其主主要要的的参参与与者者？？公司管理者供应者竞争者互补者影响者顾客六、、设设计计公公司司创创新新战战略略543、顾顾客客环环境境分分析析顾客客是是创创新新之之母母。。不但但要要分分析析顾顾客客的的需需要要，，还要要分分析析““顾顾客客的的顾顾客客””的的需需求求，甚甚至至要要分分析析最最终终用用户户的的需需求求。。反反例例：：丰丰田田的的踏踏板板门门。。●应应该该考考虑虑的的问问题题：：分析析影影响响顾顾客客所所在在行行业业成成功功的的关关键键因因素素，，因因素素的的变变化化趋趋势势。。分析析““顾顾客客的的顾顾客客””的的需需求求，，我我们们的的顾顾客客的的表表现现。。是否否有有机机会会提提供供新新的的解解决决方方案案以以帮帮助助顾顾客客？？是否否有有服服务务不不够够或或被被遗遗忘忘的的顾顾客客？？供应商顾客顾客的顾客供应商顾客顾客的顾客（一一））分分析析企企业业外外部部环环境境六、、设设计计公公司司创创新新战战略略554、外外部部机机会会与与威威胁胁影影响响分分析析区域或主题行业中的威胁、重大变化和趋势，正在发生的事件发生的可能性紧迫性(时间)对公司的威胁机会（新的区域、产品类型、新的市场或商业模式）宏观环境利益相关者环境顾客环境（一一））分分析析企企业业外外部部环环境境六、、设设计计公公司司创创新新战战略略56（二））评估估企业业内部部能力力●核心竞争力力三大特点：：应当为顾客客带来感知知到的利益益。能广泛用于于很多产品品和市场。。竞争对手很很难模仿。。●企业核核心竞争力力主要来自自三个方面面：营销、分销、品品牌和销售售能力。技术能力，特别别是与产品品开发相关关的技术能能力。运营或生产能力力。六、设计公公司创新战战略571、相对于竞竞争者的市场和和销售售优势势评估关键顾顾客群群的忠忠诚度度和顾顾客关关系。。市场场上上品品牌牌的的知知名名度度和和美美誉誉度度。。产品品-质量量、、性性能能、、可可靠靠性性和和价价值值声声誉誉。。分销销和和渠渠道道（（与与关关键键顾顾客客相相关关的的））销售售力力量量（（覆覆盖盖范范围围、、技技能能、、声声誉誉））广告告、、沟沟通通公公共共关关系系技技能能服务务、、支支持持和和技技术术服服务务技技能能市场场份份额额、、在在某某些些市市场场或或细细分分市市场场的的地地位位、、整整体体的的声声誉誉。（二二））评评估估企企业业内内部部能能力力六、、设设计计公公司司创创新新战战略略582、相相对对于于竞竞争争者者的的产品品和和技技术术优优势势评估估从技技术术上上看看，，产产品品领领先先的的方方面面（特征、、功能、、性能等等）技术开发发能力。。内部或外外部与新新技术的的接触。。独有的技技术或技技术能力力。知识产权权和地位位。内部的技技术能力力基础。。（二）评评估企业业内部能能力六、设计计公司创创新战略略593、相对于于竞争者者的运营或生生产能力力、技术术优势生产或运运营资源源、设备备和产能能。独有的技技能或能能力（成成本、产产量、灵灵活性、、可靠性性）在生产或或运营方方面的技技术能力力。独有的生生产技术术、知识识产权及及保护。。与原材料料供应商商的独特特关系。。劳动力力───技能能、知知识和和可获获得性性。（二））评估估企业业内部部能力力六、设设计公公司创创新战战略60（三））选择择战略略区域域1、战略略分析析战略区域选择战略分析创新战略目标外部环境分析内部能力分析战略机会识别可能的市场、行业、应用、产品类型、技术列表战略区域选择根据“必须满足”的准则和“应该满足”的准则定义目标战略区域战略目标(想)外部环境(可)内部能力(能)战略分分析是是“想想、可、能能”三三者的的结合合。六、设设计公公司创创新战战略612、战略略机会会识别别从三个个维度度定义义目标标战略略区域域：为谁做做（Whom）：目标标顾客客群、、目标标市场场做什么么（What）：满足足什么么需求求、提提供什什么应应用、、交付付什么么产品品。如何做做（How）：采取取哪些些技术术、采采用什什么样样的商商业模模式、、采用用什么么样的的运营营流程程。这三个个方面面如果果有一一个或或者多多个方方面与与现在在的做做法不不同，，则可可能是是一个个新的的战略略区域域。可以采采用二二维或或三维维的组组合来来识别别和评评估新新的战战略区区域。。（三））选择择战略略区域域六、设设计公公司创创新战战略622、战略略机会会识别别（1）市场─产产品矩阵（（市场─产品品组合矩阵阵）用户群产品1产品2产品3产品4产品5用户群A☆☆用户群B☆☆☆用户群C☆☆用户群D☆用户群E☆☆例：电信运运营商：家家庭用户、、集团用户户、中小企企业用户、、个人用户户；语言、、数据、视视频、信息息服务等；；可能的新新服务（三）选择择战略区域域六、设计公公司创新战战略632、战略机会会识别（2）市场─应应用矩阵（（市场─应用用组合矩阵阵）市场现有应用新应用1新应用2新应用3现有市场新市场1新市场2新市场3例：电信运运营商可能能为家庭用用户提供无无线固定电电话服务。。随着三网网融合的速速度不断加加快，其还还可以为家家庭和个人人用户提供供电视及电电影点播等等新的应用用服务。（三）选择择战略区域域六、设计公公司创新战战略642、战略机会会识别（3）市场─应应用─技术术三维图现有的市场场、现有的的应用能否否采用新技技术实现，，以增加新新的产品功功能、降低低产品成本本？例：电信运运营商的数数据业务：：从调制解调调器到ADSL再到无线上网。。新市场用户群C用户B用户C技术B技术A新应用新技术应用B应用C应用A企业现状（三）选择择战略区域域六、设计公公司创新战战略653、战战略略区区域域选选择择战略略机机会会识识别别阶阶段段需需要要发发散散思思维维；；战略略区区域域选选择择阶阶段段需需要要收收敛敛思思维维────聚聚焦焦战战略略区区域域包包括括市市场场、、行行业业、、应应用用、、产产品品类类型型、、技技术术等等。。定定义义目目标标区区域域要要回回答答：：公司的新产品品开发工作应应该聚焦哪些些业务、产品品、市场或技技术？确定不进入的的区域与要进进入的区域同同样重要。（（广种薄收））☆例：华为为公司（华为为基本法）专注于为电信信运营商提供供电信设备，，将“永不进进入信息服务务领域”……（三）选选择战略略区域六、设计计公司创创新战略略663、战略区区域选择择最佳区域高风险区域最差区域保守区域公司核心心能力市场吸引力仅选择上上半部分分：“高风险、、高回报报”仅选择左左半部分分：“低风险、、低回报报”一般做法法：优先选择择最佳区域域；进行一些些平衡：选择一一些高风风险而高高吸引力力的区域域，也选选择一些些低风险险低吸引引力的区区域。10024681002468市场吸引引力─公公司核心心能力矩矩阵（三）选选择战略略区域六、设计计公司创创新战略略67（四）选选择进攻攻战略（（AttackStrategy）我们如何何在选定定的战场场取胜？？采取什什么进攻攻战略？？1、基于创创新程度度的进攻战战略选择择快速跟随者（fastFollower）分析者仔细监控竞争者的行动快速模仿并且超越创新者的创新产品创新者（Innovators）行业领先者通过新产品及新技术的“第一个进入者”对新机会的早期信号快速反应反应者（Reactor）维护已有产品和市场，缺乏进攻性感受压力时才反应对竞争者和外部压力做出反应战略缺乏一致性防御者（Defender）试图在稳定的区域保持安全地位或利基市场通过提供更高品质或更低价格产品保护其地位创新时的的被动与与主动程程度被动反应应主动应对对重大微小产品创新的重要性六、设计公公司创新战战略682、基于竞争方方法的进攻战略略选择1、成本领先（CostLeadership）

以竞争者中最低的价格提供产品。竞争优势低成本差异化广阔的市场竞争范围2、差异化（Differentiated）

以有优势的价格提供高度差异化的产品。3、成本聚焦（CostFocus）

在目标市场上以竞争者中最低的价格提供产品，是利基市场的参与者4、差异化聚焦（DifferentiatedFocus）在目标市场上以有优势的价格提供高度差异化的产品，是利基市场的参与者狭小的市场5、低预算保保守战战略略；6、顾客友好好战略。（四）选择择进攻战略略（AttackStrategy）六、、设设计计公公司司创创新新战战略略693、基于于国国际际化化的进进攻攻战战略略选选择择1、本本土土战战略略为本本土土市市场场开开发发产产品，，只只在在本本土土销销售售。。目标标市市场场战战略略一个个国国家家全球球(世界界)本土产品战略2、本本土土产产品品,出口口周周边边为本本土土市市场场开开发发产产品品，，只在在本本土土和和周周边边销销售售。。3、本本土土产产品品，，出出口口全全球球为本本土土市市场场开开发发产产品品，，出口口到到全全世世界界。。4、全全球球化化单单一一产产品品，，区域域市市场场开发发单单一一产产品品，，使使用用区区域市市场场作作为为输输入入，，卖卖给给区区域市市场场。。5、全全球球化化单单一一产产品品，，世界界市市场场为全全球球市市场场开开发发单单一一产产品，，使使用用多多个个全全球球市市场场作作为输输入入，，卖卖到到全全球球。。6、全全球球化化多多种种产产品品，，区域域市市场场开发发一一款款客客户户化化的的产产品：：一一个个平平台台，，为为区区域域中中的本本土土市市场场开开发发多多种种变变形形产品。7、为世界市市场开发全全球化多种种产品，开发一款客客户化的产产品：一个平平台。为全全球的多个本土市市场开发多多各种变形产品全球单一产品全球多种产品区域(贸易区)（四）选择择进攻战略略（AttackStrategy）六、设计公公司创新战战略704、三种进攻攻战略的匹匹配（1）同类型的的不同战略略一般不能能在一个组组织内兼容容。低成本和差差异化难以以兼容；创新者和快快速跟随者者也很难兼兼容，等等等。（2）一个企业业可以同时时采用不同同的战略类类型。如：创新者者+差异化竞争争+全球市场参参与者（四）选选择进攻攻战略（（AttackStrategy）六、设计计公司创创新战略略71（五）选选择进入入战略（（EntryStrategy）选择进攻攻战略后后，我们们通过什什么方式式进入这这些战略略区域？？1、三种主主要的进进入战略略进入战略优势劣势内部开发InternalDev.利用现有资料熟悉的市场和技术

(更多经验，较少意外)资源可能会被其他项目占用盈亏平衡时间长对某些市场的不熟悉可能导致企业运作失误并购Acquisition快速进入市场新公司对母公司不熟悉并购通常成本高昂两种文化融合可能有问题，费时、成本高专利授权Licensing快速获取经验证的技术和市场减少资金支出不能替代内部能力不是专有技术，受制于授权方六、设计计公司创创新战略略722、三种可可选的其其他进入入战略进入战略优势劣势内部风险投资InternalVenture利用现有资源企业保留中、培养有创业精神的人才成功率有限企业内部氛围可能不合适或不支持合资或联盟JointVentureorAlliance技术与市场的联合可以利用大、小公司之间的协同效应分散风险合作伙伴之间的潜在矛盾──文化差异有时双方的能力或承诺难以符合预期风险投资和风险孵化VentureCapitalandVentureNurturing可以开拓新的技术或市场机会不易成为企业增长的主要动力（五）选选择进入入战略（（EntryStrategy）六、设计计公司创创新战略略733、确定进进入战略略可根据对对战略区区域市场场及技术术的新颖颖度与熟熟悉度的的组合来来选择进进入战略略。产品目标市场产品开发中须用到的技术现有技术新的，熟悉新的，不熟悉新的不熟悉合资风险投资和风险孵化，教育性并购风险投资和风险孵化，教育性并购

新的熟悉内部开发，并购，风险投资内部风险投资，并购，专利授权风险投资和风险孵化，教育性并购

现有市场内部开发或并购内部开发，并凤，专利授权合资（通常是大公司与小公司合资）关键词词：技术新新颖度度；市市场新新颖度度；技技术熟熟悉度度；市市场熟熟悉度度（五））选择择进入入战略略（EntryStrategy）六、设设计公公司创创新战战略74（一））分配配战略略资源源创新资资源：：资金金、人人、时时间●战战略性性的创创新资资源分分配的的方法法：战略池池方法法：按照项项目的的性质质分配配公司司的创创新资资源。。平台项项目、、新产产品项项目、、改进进型项项目……兼顾现现金流流和长长期战战略性性项目目的平平衡产品路路线图图方法法：从时间间维度度看问问题。。通过产产品路路线图图的绘绘制，，直观观看出出未来来相当当长一一段时时间内内分别别须投投入多多少创创新资资源进进行产产品平平台开开发、、产品品开发发及技技术开开发。。七、产产品创创新战战略实实施、、评价价及修修正75（二））制定定与实实施创创新战战略行行动计计划制定计计划不不一定定能实实现绩绩效目目标，，但不不制定定计划划也能能实现现绩效效目标标的概概率基基本为为零。●制制定战战略计计划的的意义义：为战略略行动动提供供指引引；能明确确战略略行动动的重重点（（抓““主要要矛盾盾”和和“矛矛盾的的主要要方面面”））及时发发现创创新资资源的的差距距易于团团队成成员中中达成成共识识便于对对照发发现项项目绩绩效差差距七、产产品创创新战战略实实施、、评价价及修修正76●典型型的的战战略略计计划划包包括括：：绩效效目目标标；；主主要要任任务务；；责责任任人人；；团团队队成成员员及及分分工工；；起止止时时限限；；主主要要交交付付件件应该该为为每每条条产产品品线线制制定定战战略略行行动动计计划划，，包包括括：：产产品品平平台台开开发发与与更更新新计计划划；；产产品品线线计计划划；；新新产产品品开开发发计计划划及及技技术术开开发发计计划划。。产品平平台计计划与与产品品线计计划：：3～5年的计计划；；新产品品开发发计划划和技技术开开发计计划：：以1年为期期考虑虑（二））制定定与实实施创创新战战略行行动计计划七、产产品创创新战战略实实施、、评价价及修修正77（三））评估估创新新战略略绩效效产品创创新绩绩效的的闭环环反馈馈模型型设定公公司产产品创新绩绩效目目标制定创创新战战略制定行行动计计划执行创创新战战略和行动动计划划对照初初始目目标评价绩绩效结结果差距修改目目标，，使目目标更更现实实差距差距修改和和调整整执行行重新思思考战战略，，重新新制定定行动动计划划七、产产品创创新战战略实实施、、评价价及修修正781、造成成创新新绩效效差距距的主主要原原因执行不不力战略与与计划划有偏偏差目标设设定不不现实实2、创新新绩效效的过过程评评价与与结果果评价价过程评评价是指在在创新新项目目执行行过程程中，，适时时拿设设定的的目标标与进进度目目标及及可能能实现现的目目标进进行比比较，，发现现差距距，及及时制制定并并实施施改进进措施施，保保证创创新绩绩效目目标的的实现现。结果评评价是创新新项目目完成成后，，对实实际实实现的的绩效效与预预设目目标进进行对对比。。主要要目的的：总总结经经验教教训，，以利利持续续改进进，提提升公公司整整体创创新能能力。。哪一个个更重重要？？（三））评估估创新新战略略绩效效七、产产品创创新战战略实实施、、评价价及修修正推荐阅阅读（（附件件）：：美国西西南航航空案例分分析外部环环境分分析行业环环境分分析价值链链分析析关键成成功因因素分分析SWOT分分析战略聚聚类分分析目录录美国西西南航航空公公司美国西西南航航空公公司成成立于于1967年，总总部设设立在在美国国德克克萨斯斯州达达拉斯斯。在在载客客量上上，它它是世世界第第三大大航空空公司司，是是行业业内““廉价价航空空”的的经营营鼻祖祖。实施战战略的的原因因：外外部环环境分分析行业分分析经济政治|法律技术人口美国历史史上的人人口迁移移年代迁移方向迁移原因第一次19世纪中期西迁南北战争第二次19世纪末20世纪初农村往城市工业化、城镇化第三次20世纪20年代到60年代南部人口迁往北部和西部农业危机、自然灾害第四次20世纪60年代末70年代初西部“阳光地带”新资源、新工业区1、人口口流动速速度加快快，乘坐坐飞机的的人口数数量增多多，需求求提高。。2、红色色区域成成为新的的人口高高密度地地区。外部环境境分析—经济1、人口口迁移带带来美国国南部贸贸易频繁繁，人们们开始选选择乘坐坐飞机出出行。2、20世纪70年代代中期、、80和和90年年代初美美国相继继陷入经经济危机机和石油油危机，，人们更更倾向于于选择价价格低的的机票。。3、走出经济济危机的美国国，经济进入入高速发展阶阶段，乘坐飞飞机的需求增增加，国内市市场广阔。国际油价从每桶3美元涨到12美元，1973-1975美国国实际GDP下降了0.7%。国际油价从每每桶14美元元涨到40美美元，1979-1980美国实际际GDP下降降了0.23%。国际油价从每每桶14美元元涨到40美美元，1990-1991美国实际际GDP下降降了0.17%。美国历史上的的4次石油危危机外部环境分析析—经济外部环境分析析—经济外部环境分析析—政治/法律律1、1978年美美国国会通过过法案《航空空公司排除法法规案》全方方位解除对航航空业的管制制，以至于许许多新的航空空公司得以进进入市场。2、1970年仅有39家航空公司司，1996年达到高峰峰为88家，，25年间增增加率高达138%。外部环境分析析—技术1、20世纪纪70年代至至90年代，，由于政府对对科学技术的的重视，资金金投入增加，，是科技发展展的高速时期期。2、新机型不不断开发，但但是西南航空空公司始终选选择一种机型型。在运行软软件和操作系系统上，坚持持使用最新的的操作，提高高效率、保证证安全。行业分析现有行业内的的竞争对手潜在进入者的的威胁供方力量买方力量替代品供应商的议价价能力1、西南航空空公司成立初初期，由于只只使用一种机机型的飞机，，且飞机数量量少，航线少少，航材和油油料的供应商商议价能力强强。2、经过高速速发展时期，，通航能力强强，线路多，，对于飞机的的需求量大，，大批量采购购（油料、飞飞机、机上用用品）增强了了议价的能力力，供方力量量减弱。3、西南航空空成功运营带带来的高额利利润减弱了供供应商的影响响。买方的议价能能力1、产品的不不可储存性（（旅客的边际际成本接近于于零），为了了提高边际利利润航空公司司不惜以低廉廉的票价吸引引顾客，提高高上座率。2、西南航空空的票价已经经低于大部分分城市间的长长途车票价格格，且能提供供更可靠、快快捷的服务，，客户满意度度很高。潜在进入者1、1978年，美国国国会解除对航航空业空中管管制，且当时时国内航空市市场缺口大，，吸引了大批批潜在进入者者。2、西南航空空极低的价格格使新进入者者很难把成本本降到更低，，难以获得平平均利润。破破产航空公司司数量逐年增增加，提高了了进入壁垒。。3、西南航空空在极低的票票价下，为顾顾客提供有限限服务，但它它能满足顾客客基本的需求求且为顾客带带来愉悦的旅旅程，顾客忠忠诚度极高。。19701990199520002005美国航空公司数量4057836968替代品与航空业务最最主要的竞争争出行工具为为汽车、火车车。1、安全问题题飞机的重大事事故是极少发发生的，造成成多人伤亡的的事故率约为为三百万分之之一。航空是是远程交通最最安全的方式式，而且它变变得越来越安安全。大约在在30年前，飞飞机重大事故故的发生率为为每飞行一亿亿四千万英里里一次。如今今巳达14亿亿英里才发生生一起重大事事故，安全性性提高了十倍倍。2、油油耗问问题美国2014年年公布布了一一项新新的汽汽车油油耗标标准，，该标标准的的规定定比原原标准准更加加严格格：截截至２２０１１６年年，美美国汽汽车每每加仑仑汽油油平均均行驶驶里程程要达达到３３５．．５英英里（（约合合６．．６升升／百百公里里）。。照美美国政政府的的测算算，随随着油油耗标标准愈愈加严严格，美国国消费费者将将平均均为每每辆２２０１１２年年款汽汽车多多支付付４３３４美美元，，为２２０１１６年年款汽汽车多多支付付９２２６美美元。。美国车车百公公里油油耗普普遍在在10升以以上，，油耗耗较高高。替代品品3、保保养费费用问问题美国以以中型型普通通车为为例，，约需需２０００００多美美元，，这笔笔开支支要占占美国国中产产阶层层人士士年收收入的的１／／１００左右右。养养车的的费用用主要要有以以下几几种：：其一是牌照照费。。费大大致要要占车车主购购车价价的５５％至至８％％。其二是保险险费。。保险险费在在养车车费用用中占占有较较大份份额。。其三是停车车费。。在一一般城城市的的公寓寓停车车，一一个月月在５５０~８００美元元之间间。如如因违违章泊泊车而而被拖拖车公公司的的车拖拖走一一次收收费就就要２２０００美元元。其四是燃油油费。。其五是维修修费。。美国国的汽汽车维维修工工时费费较高高，１１小时时付５５０美美元，，修车车材料料费另另计。。其六