远卓-珠海九丰战略定位及管理改善中期报告下

战略定位及管理改善中期报告（下）2000年1月珠海九丰阿科能源有限公司1目录一、远卓顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案2我们拟从以下结构描述我们对JOVOARCO战略的看法与建议系统流程人力资源组织结构业务战略前瞻性的人力资源规划和储备激励机制-关键业绩考核-培训突破部门甚至组织边界定位清晰、功能完备调整管理跨度、层级、用专业化、职能化来提高效率从发展的角度对区域市场进行战略规划实现以战略为中心的整合，坚实自己的客户基础依据战略培育核心能力3业务战略三维模型如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：产品/服务区域市场如何竞争：产业价值链最终用户竞争者供应商核心能力在时间上如何把握：业务战略的时间展开4JOVOARCO竞争态势珠海岩谷珠海煤气韶关阳江广州汕头加德士深圳华安福建华星直航船直航船国产气5我们是否对不同区域的不同威胁进行过认真的分析,以及如何区别对待不同区域的不同客户,是否有针对性的业务战略?珠江三角洲粤东粤西广西海南深圳粤北海运直航船深圳华安珠海岩谷福建华星浙江华电直航船深圳华安加德士直航船直航船直航船直航船深圳华安国产气陆运深圳华安珠海岩谷…阳江………区域战略???????6国家对广东地区做了天然气投资规划,面对天然气的巨大挑战，我们是否有针对性的应对战略?广州东莞深圳珠海肇庆江门佛山顺德国家规划液化天然气进口基地一期工程南海惠州二期工程二期工程天然气替代石油气是不可抵挡的能源潮流，一旦在上述地区的天然气管网建设完成，在这些地区的液化石油气行业将受到沉重的打击,市场范围将进一步缩小具有竞争力的生存期限5年10年资料来源:国家行业经济研究网7短期战术与长期战略的制订原则是完全不同的短期战术长期战略依据区域进入的难易度来判断销售发展区域依据现实销售情况对客户作出判断，特别是购买量与信用，并对客户归类，确定销售政策与价格依据价格及销售计划作采购计划，并由此产生低价采购技巧依据对区域市场的长期判断和竞争分析，选择营销发展区域依据对未来竞争的判断作客户细分，主要关心点是客户市场网络、当地区域占有率、发展潜力研究产品国际长期价格趋势，同时根据公司营销战略产生销售计划，原则是价格稳定和对对手实施打击以价差为导向以市场占有为导向8我们建议JOVOARCO应坦然面对天然气的威胁而制定自己的应对战略具有竞争力的生存期限5年10年市场应对策略建议对该区域客户销售策略以维持现金收益为主，保持其销量,可制订短期战术方案在维持现有经营范围和客户上，配合当地液化气管网建设，提供稳定的气源,延长生命周期,当天然气登陆后，能利用现有合作基础转向乡镇发展广州东莞深圳珠海肇庆江门佛山顺德南海惠州10年以上对该区域客户及网点有选择的加以扶持并结盟，同时配合当地城市液化气管网建设,重点支持管网建设与经营商9广州珠海深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关江门湛江潮州清远揭阳云浮岩古九丰阿科华安加德士国产气区域的现实盈利性与发展性珠江东岸:

需求和供给都很大,现实盈利性大

发展潜力小粤东:

需求也不大

但供给方的竞争激烈

现实盈利性小

发展潜力小粤北:需求相对较小但供给方的竞争小

现实盈利小发展潜力大粤西：

需求相对较小供给方的竞争小

现实盈利性小发展潜力大珠江西岸:

需求仅次于东岸供给大

现实盈利性大发展潜力中10JOVOARCO应应该该根根据据区区域域的的现现实实盈盈利利性性和和成成长长性性的的组组合合，，提提供供不不同同的的产产品品/服服务务成长长性性现实实盈盈利利性性？瘦狗狗金牛牛珠江西岸粤西粤北问题题明星星深圳成长长性性：：天然然气气进进入入时时间间气化化率率市场场容容量量珠江东岸广西瓶装装LPG管道道LPG天然然气气管管网网×粤东海南瓶装装LPG瓶装装LPGBCG矩矩阵阵瓶装装LPG瓶装装LPG以上上仅仅为为顾顾问问组组主主观观判判断断，，以以作作抛抛砖砖引引玉玉，，区区域域的的真真实实排排列列仍仍需需进进一一步步了了解解并并作作专专题题讨讨论论后后得得出出11对不同同战略略区域域、不不同性性质的的客户户，我我们的的战略略重点点应有有所不不同客户性性质43210社区管管网装瓶站站城市管管网管网建建设商商珠江三三角洲东东珠江三三角洲西西粤东海南粤粤北北广广西西粤粤西西战略区区域深圳重要次要战略重重要性性以上仅仅为顾顾问组组主观观判断断，以以作抛抛砖引引玉，，区域域的真真实排排列仍仍需进进一步步了解解并作作专题题讨论论后得得出12产业链链上不不同环环节所所需要要的核核心能能力是是不同同的，，而最最终掌掌握市市场需需要不不同核核心能能力的的组合合国际采采购营销储运国内采采购营销库存当地销销售能能力华安虽虽然是是一级级进口口商，，但他他同时时拥有有三级级站与与门市市，这这为他他在一一定区区域拥拥有忠忠实的的最终终客户户打下下了基基础，，但也也对他他的能能力提提出了了挑战战；虽然九九丰集集团拥拥有一一定的的网络络，可可以作作为九九丰阿阿科的的依托托，但但他的的网络络仍需需进一一步发发展；；供应商商一级进进口商商二级码码头三级门门市明显导导向吸引盟盟友间接掌掌握地域市市场控控制直接进入下游市场对公司多样化核心能力提出了挑战！13建立更更高效效与更更经济济的物物流把液化化气市市场蛋蛋糕做做大建立正正确及及时的的信息息流节省相相互交交易费费用与与时间间抵御竞竞争、、巩固固地盘盘结盟是是进行行纵向向整合合，锁锁定势势力范范围的的可行行方式式与战略略客户户组建建战略略联盟盟与二级级或三三级结结盟，，并鼓鼓励其其向下下延伸伸将物流流体系系做到到客户户内部部去，，构建建从进进口到到最终终用户户的最最便捷捷通道道战略联联盟三级站站二级码码头一级进进口……怎样结结盟与谁结结盟结盟的的形式式（例））结盟的的作用用（例））14业务战战略小小结1、根根据发发展原原则选选择自自己的的势力力范围围2、选选择结结盟对对象，，确定定结盟盟方式式3、建建立与与坚实实自己己的市市场基基础4、打打击和和抵御御竞争争对手手5、扩扩充自自己的的势力力范围围15在战略略的指指导下下，在在不同同时期期，面面对不不同的的竞争争者，，我们们可以以采取取不同同的竞竞争战战术在重要要区域域组建建战术术联盟盟，实实现共共同的的战术术目标标正面攻攻击侧翼攻攻击联盟包围攻攻击本地防防御通过提提高对对手进进入本本行业业的障障碍、、封锁锁销售售渠道道入口口等方方法建建立自自己的的本地地防御御体系系，也也可以以通过过完善善的客客户管管理、、企业业形象象定位位、独独特的的服务务产品品，来来提高高服务务差异异性；；在竞争争者尚尚未站站稳脚脚跟之之前，，回避避其攻攻击，，发展展其他他对手手不及及的空空间，，以稳稳固自自己为为原则则；预测到到竞争争对手手未来来行动动的方方向和和进攻攻强度度，同同时，，及时时采取取反击击行动动，阻阻止事事态的的发生生；进行横横向整整合，，形成成对竞竞争对对手的的包围围那么,我们们应该该培育育什么么核心心能力力来实实施这这些战战略战战术呢呢?16我们认认为,营销销、采采购是是JOVOARCO的核核心能能力,其中中，采采购是是营销销的依依托,而储储运是是营销销与采采购的的基础础采购核心能力营销核心能力JOVOARCO战略实现储运17完善的的营销销能力力应由由如下下功能能构成成，目目前JOVOARCO在在营销销功能能上尚尚不完完整销售坐商意识较重，客户管理不完善，市场开拓能力与信息分析能力薄弱渠道没有针对性地为客户提供快捷的解决方案服务与竞争者相比没有差异对不同客户也没有差异市场基本没有此功能18市场功功能是是营销销活动动的基基础信息的的收集集与分分析消费量量竞争对对手态态势价格走走向客户动动态新进入入者替代品品……提出策策略客户策策略价格策策略服务策策略销售营业客户管管理客户维维护客户开开拓渠道服务渠道选选择配送遗留问问题的的处理理大客户户的回回访客户差差异服服务19对竞争争者与与客户户的充充分了了解是是制订订营销销战术术的重重要依依据每个竞争者者的市场地地位如何？？什么是他采采取促销行行动的动力力？他有什么样样的战略特特征？他有优秀的的信息系统统吗？他的财务状状况如何？？他是否已嬴嬴得规模经经济？他与供应商商的关系如如何？他对员工提提供什么样样的培训？？他的主要竞竞争手段是是什么？他是否在试试图建立自自己的品牌牌？他最近有什什么样的战战术举措？？我们的客户户分布情况况如何？哪些客户是是我们的忠忠实者？他的主要供供应商有哪哪些？他的财务状状况如何？？他的信用好好吗？他对我们的的依赖有多多大？他是否积极极配合我们们的工作？？他对员工提提供什么样样的培训？？他的主要竞竞争手段是是什么？他是否在试试图建立自自己的品牌牌？他最近有什什么样的战战术举措？？竞争者客户20建立营销数数据库从检讨现有资料库开始1重新确定需要收集的信息结构2制订信息制度与信息组织3全员均有义务收集信息，开始收集4信息收集、整理、分析并采取相应的行动521营销数据库库应着重关关注其实时时变化以及及其未来发发展趋势，，对每一笔笔交易应详详细记录，，及时作出出判断与分分析档案JOVOARCO采取活页式式的管理档档案，更加加关注变化化22JOVOARCO客户管理档案（企业概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：本档案有效期至2000年月日止客户全称简称区域我司在该区域政策地址联系人职务电话E-MAIL公司资产规模年贸易量主要销售地区经营范围主营开户银行帐号管理变动大事记对本司影响备注：例：客户档档案以上格式或或许不能完完全满足九九丰阿科公公司的要求求23应有详细的的交易纪录录、合同总总结以及理理赔纪录JOVOARCO客户管理档案（交易记录-1/n）与本司交易详情合同编号付款条件合同期限执行方式协定数量理赔方式协定折让信息传递合同总结商业理赔纪录A客户B客户序号数量履约情况发票号价格执行理赔单编号商业信用理赔事项折让情况处置结果理赔配合情况信息配合情况以上格式或或许不能完完全满足九九丰阿科公公司的要求求24JOVOARCO客户管理档案（分析记录-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：本档案有效期至2000年月日止去年与本司交易总额本司交易额占其总交易额比例预计今年与本司交易额本月价格信用额度信用时间与本司交易详情与本司竞争对手交易情况分析：应对交易纪纪录作及时时的分析以上格式或或许不能完完全满足九九丰阿科公公司的要求求25只有通过分分析，我们们才能在区区域政策的的基础上，，确定自己己的客户政政策，以及及针对什么么客户建立立什么样的的差异服务务黄金客户发展快的客客户策略1、不要对对他们吝啬啬2、不要让让他们等待待3、最大限限度的满足足4、对要人人重点对待待5、尽可能能地优先6、提供知知识培训7、提供解解决方案1、帮助其其在适当的的范围内快快速发展2、与其建建立地区联联盟关系3、提供知知识培训4、施惠于于他，让他他感恩5、互相学学习管理经经验近期销售增增加的客户户1、销售很很好2、我们价价格很低3、其他供供应商出现现问题4、支持我我们排仓5、与我们们关系更好好6、其他原原因近期销售减减少的客户户起因分析1、销售不不旺2、我们价价格较高3、其他供供应商降价价4、对我们们服务有意见5、其他原原因26差异化服务务实际上是是一切从客客户的角度度考虑，哪哪怕是微不不足道的服服务设立客户休休息室为前来库区区内装气的的客户提供供休息室，，为核心客客户提供更更优质的非非专业服务务设立核心客户专用槽车装卸台

在现有汽车槽车装卸台中设立一个核心客户专用台，为核心客户提供无等待服务为客户提供供解决方案案1、与客户户商定库存存控制线，协定定每日平均供应量量2、实现每每日供应承承诺3、对客户户提出计划划精度的要求求4、商定最最佳的运输输方式5、协助其其在当地市市场竞争力的提提高27对核心客户户，我们应应该经常征征求客户的的意见，并并有计划地地对核心客客户开展差差异化服务务有计划地召召开核心客客户会议公司高层领领导对核心心客户进行行针对性拜拜访与核心客户户建立联盟盟关系向核心客户户提供我们们的解决方方案28营销能力培培育小结1、立即完完善市场功功能，加强强信息作用用2、战略性性的制定销销售政策3、加强服服务意识4、提供差差异化服务务5、重点在在核心客户户29市场信息价格信息渠道信息供应商档案供应商构成二八结构临时采购战略采购库存衔接最佳库存最低成本采购核心能能力的培育育主要解决决四个问题题市场信息供应商管理采购结构经济批量支持公司的的市场目标标和市场策策略30对供应市场场信息的把把握是采购购至关重要要的能力，，JOVOARCO应在目前前的基础上上更加完善善地建立市市场信息库库和供应商商档案液化气市场场信息液化气价格格信息供应渠道信信息市场对液化化气产品的的总供求量量、供求结结构、供求求特点及变变化趋势主要生产商商经营状况况及产地政政治因素市场上进口口液化气的的替代品发发展趋势新生产商的的出现与发发展情况市场上同类类产品不同同经销商的的定价目标标和定价方方法国际、国内内市场上的的价格水平平替代品价格格状况及发发展趋势在不同细分分市场上，，消费者对对液化气价价格的反应应国际市场““价格领袖袖”、价格格歧视、倾倾销等情况况及有关方方面的对策策国际销售渠渠道惯例各种不同渠渠道进口的的价格差异异各销售渠道道的安全性性31我们可通过过各种途径径获得我们们需要的供供应市场信信息。同时，光有信息收收集是没有有价值的，，关键是如如何利用这这些信息供应商邮寄寄的保价单单、商品目目录、公司司年报、刊刊物主动向供应应商索取的的各种资料料各级政府机机构收集和和发布的信信息及数据据资料国内外市场场研究机构构，专业咨咨询策划公公司Internet行业杂志采购营营销战战略32供应商管理理档案与营营销档案一一样，应时时常关注其其变化JOVOARCO供应商管理档案（企业概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：本档案有效期至2000年月日止供应商全称简称中文名国家地址联系人职务电话E-MAIL公司资产规模年贸易量主要销售地区经营范围主营开户银行帐号供应商管理变动大事记对本司影响备注：例：以上格式或或许不能完完全满足九九丰阿科公公司的要求求33JOVOARCO供应商管理档案（合同纪录-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：本档案有效期至2000年月日止去年与本司交易总额本司交易额占其总交易额比例预计今年与本司交易额信用等级（1、2、3、4、5）售后服务等级（1、2、3、4、5）产品质量等级（1、2、3、4、5）与本司交易详情合同编号付款条件合同期限执行方式协定数量理赔方式协定折让信息传递与本司竞争对手交易情况备注：而且，要求求详细以及及及时作出出总结与判判断，由评评审委员会会对供应商商做出评审审以上格式或或许不能完完全满足九九丰阿科公公司的要求求34在采购结构构与经济批批量的确定定上，我们们要注重其其科学性采购结构“二八”定定律目标实现采购和和储运成本本最小化方法供应商管理理根据市场变变化及时调调整整采购结构构货源地组合合原则经济批量保证供应控制采购成成本长期合同和和即时采购的配配合安全库存经济路线根据各区域域公司的销销售计划和和采购计划划，结合市市场价格制制定并实施施采购策略略库存规划规划运输方方式、路线线35采购能力培培育小结1、加强信信息功能2、注重供供应商管理理3、确定合合理的采购购结构4、注重与与仓储的配配合，研究究经济批量量36采购功能与与营销功能能的衔接及及相互协调调是保证核核心能力健健康的关键键采购核心能能力营销核心能能力JOVOARCO战略实现储运37为配合核心心能力的培培育，我们们认为有必必要对JOVOARCO的原原有组织进进行调整组织调调整整思思路解决管理层层级过多的的现象；加大高层领领导的跨度度加强市场功功能，提高高决策速度度与质量为培育公司司核心能力力服务，让让其专业化化发展。增强协调力力度没有必要拆拆分的要合合并38方案一：董事会／总裁总裁办副总裁采购部销售部市场科计划调度科副总裁报关组行政部财务部储运中心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组调度科总务科39从培育核心心能力看，，经营组织织应走专业业化道路，，并直接由由副总裁领领导将原销售科科与采购科科力量增加加，销售、、采购与储储运中心协协调开展工工作副总裁直接接领导市场场科与计划划调度科，，并作为整整个营运组组织的幕僚僚与总协调调部门副总裁可以以设立助理理职位，协协助其开展展经营活动动市场科统一一管理供应应商档案、、竞争对手手档案、客客户档案、、市场信息息档案、安安全技术档档案等，并并根据职别别权限为销销售部、采采购部、储储运中心提提供信息服服务，保证证必须的信信息一定要要畅通市场科承担担市场开拓拓职能信息、调度度储运、销售售、采购副总裁采购部销售部储运中心市场科计划调度科40调度职能将将从更广义义的角度来来理解协调有关营营销和采购购、储运之之间的问题题作为指令传传递机构，，传递经营营系统中的的重要信息息并担负监监控职能原储运中心心调度科职职能不变职别为科级级，但可由由副总裁助助理一级的的领导来管管理销售计划库存计划采购计划调度职能41整合会计科科和资金科科，重新定定义财务部部职责，全全面管理企企业资金运运作财务部承担担资金运作作和会计两两大职能突出财务部部对资金进进行高效运运作的功能能，推行对对各部门的的财务预算算机制，定定期对资金金实行统筹筹安排，提提高资金运运作效率由会计负责责对公司财财务报表的的虚拟合并并在充分了解解企业资金金现状和未未来需求的的基础上，，财务部应应实现融资资风险最小小化的目标标42总裁办的新新职能以流程为中中心的制度化建建设综合管理部门总裁办成为为公司管理理的核心机机构之一43方案一的利利弊分析副总裁直接接领导市场场，决策更更快，更准准确市场组与计计划调度科科成为公司司营销战略略的重要建建议部门营销、采购购与储运的的工作更易易协调信息更集中中副总裁事务务性工作增增多一旦经营副副总裁不在在公司，将将暂时失去去市场控制制功能利弊董事会／总裁总裁办副总裁采购部销售部市场科计划调度科副总裁报关组行政部财务部储运中心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组调度科总务科44方案二：董事会／总裁总裁办副总裁行政部财务部采购科销售科储运中心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组副总裁经营部调度科总务科市场科计划调度科45方案二的利利弊分析利弊经营部涵盖盖两大核心心能力，由由一个中层层经理领导导职权不足足市场组在销销售下层，，无法起到到战略作用用采购与销售售之间仍然然缺少协调调功能一但但信信息息传传递递事事务务，，公公司司上上层层无无法法得得到到准准确确的的战战略略依依据据在事事务务与与副副总总裁裁之之间间有有了了一一个个缓缓冲冲层层面面，，减减少少副副总总裁裁事事务务性性工工作作销售售与与市市场场结结合合更更紧紧密密董事会／总裁总裁办副总裁行政部财务部采购科销售科储运中心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组副总裁经营部调度科总务科市场科计划调度科46为配配合合战战略略，，JOVOARCO人人力力资资源源系系统统应应进进行行改改革革和和创创新新组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。人才招聘有清晰的招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。绩效评估与报酬全面评估，挑选出真正高素质的人才，建立KPI体系，为奖励/淘汰提供主要事实依据。人员发展各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。打红红框框者者为为公公司司应应重重点点改改善善的的方方面面47为了了对对不不同同岗岗位位、、不不同同级级别别员员工工的的工工作作有有正正确确的的考考评评，，JOVOARCO应应建建立立KPI关关键键业业绩绩指指标标考考评评体体系系三大大基基本本功功能能KPI业业绩绩考考评评体体系系定定义义KPI业业绩绩考考评评体体系系是是一一整整套套覆覆盖盖各各项项职职能能和和各各个个层层级级的的关关键键业业绩绩指指标标管管理理系系统统，，是是从从分分析析和和计计划划、、汇汇报报和和指指导导、、考考核核等等三三个个方方面面实实现现管管理理规规范范化化，，提提高高业业务务水水平平。。分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况48建立立KPI业业绩绩考考评评体体系系的的工工作作将将分分为为四四部部分分依据据三三个个判判断断依依据据选选择择各各职职位位的的关关键键业业绩绩指指标标：：对公公司司价价值值/利利润润的的影影响响程程度度指标标计计算算的的可可操操作作程程度度该岗岗位位对对指指标标的的可可控控程程度度每年年年年初初由由高高层层管管理理人人员员、、董董事事会会秘秘书书室室和和财财务务部部门门制制订订公公司司整整体体经经营营计计划划和和财财务务预预算算，，再再由由人人事事科科统统一一制制订订每每个个机机构构、、职职位位的的具具体体指指标标年终终根根据据关关键键业业绩绩指指标标的的表表现现进进行行业业绩绩考考评评和和实实施施奖奖惩惩以指指标标为为中中心心进进行行业绩绩考考评评和和实实施施奖奖惩惩工作作要要点点定期期计计算算指指标标并制制作作报报表表制订订年年度度工工作作计计划划与与财财务务预预算算确定定每每一一岗岗位位的的关键键业业绩绩指指标标每个个经经营营期期末末，，由由人人事事科科负负责责计计算算结结果果将报表表作为为公司司上下下级讨讨论业业绩的的依据据召开高高层经经理决决策会会议，，针对对指标标进行行工作作总结结及计计划49KPI评分分依据据各职职位的的具体体KPI考考核指指标计计算而而得出出——销售售经理理KPI评评分标标准表表举例例举例例指标标总销售售额(年度度)核心客客户所所占比比例(季度度)客户投投诉率率(季度度)区域营营销策策略执执行(年度度)远超超目目标标5超过过目目标标25%以以上上超过过目目标标25%以以上上超过过目目标标25%以以上上低於於目目标标20%以以上上超过过目目标标4超过过目目标标10%超过过目目标标10%超过过目目标标10%低於於目目标标5%达到到目目标标3达标达标达标达标远低低目目标标1低於於目标标25%以以上上低於於目标标25%以以上上低於於目标标25%以以上上超过过目目标标10%以以上上权重重30%20%30%20%低於於目目标标2低於於目标标10%低於於目标标10%低於於目标标10%超过过目目标标5%资料来来源财务部部财务部部经营组组织经营组组织销售部部经理理KPI评评分标标准表表以权重重反映映各指指标的相对对重要要性该职位位可控控指标标，且可以以反映映业绩绩达到目目标定定为3分，，为高业绩绩者留留有空空间以上仅仅为举举例，，并不不一定定适合合九丰丰阿科科实际际情况况50总经理理主持持召开开高层层经理理决策策会议议，总总结本本季度度的经经营情情况，，并制制定下下季度度工作作的具具体安安排目的：：在KPI考考核的的基础础上，，对各各部门门本季季度的的工作作业绩作全全面总总结和和考核核，并并制定定下季季度的的工作作计划划参加者者：总裁、、各副副总裁裁主持者者：总裁会议时时间：：半天至至一天天高层经经理决决策会会议议议题：：总结本本季度度各部部门的的工作作成果果以KPI考考核结结果为为基础础，对对部门门经理理本经经营期期间的的工作作绩效进进行全全方面面的总总结充分讨讨论各各部门门本经经营期期间工工作，，讨论论本经经营期期间各各部门门间的的协作作，协协调各各部门门间的的矛盾盾制定下下季度度各部门门的工工作计计划51制定计计划后后，由由直接接上级级与各各部门门经理理沟通通下季季度工工作计计划交流沟沟通程程序：：直接上上级向向经理理介绍绍下季季度工工作计计划回答经经理可可能提提出的的问题题双方就就下季季度计计划及及实现现办法法达成成共识识目的：：参加者者：时间：：下达下下季度度工作作计划划进行必必要的的沟通通各经理理直接接上级级各经理理约半小小时52由部门门经理理与员员工单单独进进行交交流并并制定定考核核指标标交流沟沟通程程序：：员工汇报本本季度度工作作要点点和下下季度度工作作目标标直接上上级与与员工讨论KPI评分分结果果员工就考核结果果提出意见见和解释可可能存在的的问题双方就考核核结果达成成共识目的：参加者：时间：交流沟通初初步的考核核结果给员工提出出意见和解解释问题的的机会员工直接上级员工约1小时53各年年终，，由总经理理或高层决决策会议对对员工进行行年终考评评实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人事科负责责平均本年年度各经理理四个季度度的KPI考核结果果,并取得得年度KPI指标数数据，填写写员工考核核表相关部部分评估对象对对本年工作作进行小结结，并对KPI考核核中的问题题进行解释释由直接上级级与员工进进行个别交交流听取该经理理的意见和和对初步考考核结果的的陈述并初步决定定该经理的的奖惩方案案由总裁主持持召开高层层经理决策策会议，决决定各部门门经理和下下属公司经经理的奖惩惩方案由总裁单独独决定各副副总裁的奖奖惩方案人事科记录录并实施奖奖惩结果，，撰写各经经理本年度度的考核报报告，并存存档由直接上级级通知经理理奖惩方案案，并进行行必要的沟沟通54远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性KPI指标标销售额计划划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上上例1实际：超超出出目标20%例2实际：低低于于目标5%可折算性指指标尽量折折算定性KPI指标标例3实际:介于于5分和4分之间得分:4.5例4实际:介于于2分和1分之间得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可可以取整或或半分评分标准（20%-10%））/（25%-10%））+4=4.67得分：3-（5%-0%））/（10%-0%）=2.5得分：KPI评分分时可以尽尽量进行折折算55各经理的年年终奖主要要根据其年年度KPI综合评分分和基本工工资确定年终奖计算算公式:年终奖=月月基本工资资╳年终奖奖系数╳KPI综合合评分年终奖系数数确定表KPI综合合评分经理类别部门经理员工工小于2.02.0至4.0大于4.032001256清晰的业绩绩要求和公公正的评估估是对员工工最重要的的导向及推推动工具，，并为奖励励、提升和和报酬提供供客观的事事实依据。。工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键键业绩指标标评价特点：对现现实的已发发生的工作作进行评价价目的：考核核奖惩素质及潜力力指标评价价特点：对未未来的能力力进行评价价目的：岗位位提升激励全面发展57完整的评价价指标体系系应该包括括现实业绩绩的考评和和潜力、能能力的评价价业绩表现的的评估-关键业绩绩指标体系系潜力的判断断-自学能力力强-悟性好-事业心强强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因能力的判断断-协作能力力-职业道德德-组织能力力潜力和能力力的评估58人力资源小小结1、不同岗岗位有不同同的业绩指指标2、不同的的绩效有不不同的奖惩惩3、考评应应公平、公公正、公开开4、考评不不光是对过过去的评价价5、注重人人力培养，，加强培训训6、为员工工设计职业业生涯59系统流程的的特点与作作用总裁副总裁部门科室班组突破部门甚甚至组织边边界关注每个部部门衔接的的接口指令线路业务战略的的实施除了了通过组织织结构规定定的指令线线路来保障障外，还需需要跨越部部门甚至组组织边界的的系统流程程配合采购流程销售流程定价流程预算流程考评流程JOVOARCO核心业务流程60核心业务流流程的设计计原则流程分为几几个层级，，1、2层层为跨部门门层级；由由公司根据据核心能力力需要而统统一制订，，相对固定定；3层及及3层以下下为部门内内部工作流流程，由部部门内部讨讨论制订，，并不断优优化与调整整；流程必须有有责任人，，其中总责责任人是该该流程的总总协调人，，流程中牵牵涉到的其其他责任人人，即使职职别较高，，在该流程程工作中受受总责任人人协调支配配；流程设计尽尽可能少跨跨越部门，，但不能忽忽视监控部部门的作用用；流程描述详详细，责任任人清晰，，并附有权权限表流程在运行行中出现问问题，由责责任人提出出修改意见见，总责任任人及上级级领导核批批61根据对现有有系统问题题的诊断，，对JOVOARCO的核心心业务流程程进行重新新规划销售流程流程顶层流程层级级1流程程总总责责任任人人流程程概概要要文件件编编号号：：JA-PX101本本流流程程共共1页页之之第第1页页流流程程批批准准执执行行日日期期：：批批准准人人：：×××有有限限公公司司业业务务流流程程采购购流流程程公司司主主要要核核心心流流程程的的关关系系结结构构收款款流流程程定价价流流程程预算算流流程程……………2层层级级3层层级级4层层级级5层层级级考评评流流程程采购购计计划划流流程程客户户管管理理流流程程调度度流流程程…安全全作作业业流流程程船务务调调度度流流程程…例62定价价流流程程确定定款款到到确定定销销售售方方式式调度度流流程程JA－－PD301流程程销售售流流程程层级级2流程程总总责责任任人人流程程概概要要客户户营营销销部部市市场场科科计计划划调调度度科科采采购购部部储储运运中中心心财财务务部部流程程责责任任人人装车车装装船船流流程程JA-PZ304库存存管管理理流流程程JA－－PC303催款款客户户管管理理流流程程JA－－PK302文件件编编号号：：JA-PX201本本流流程程共共1页页之之第第1页页流流程程批批准准执执行行日日期期：：批批准准人人：：客户户管管理理流流程程JA－－PK302×××有有限限公公司司业业务务流流程程销售售流流程程例63流程程采购购流流程程层级级2流程程总总责责任任人人流程程概概要要流程程责责任任人人采购购流流程程库存存信信息息是否否需需要要采采购购？？市场场信信息息订货货流流程程是计划划文件件编编号号：：JA-PX202本本流流程程1页页之之第第1页页流流程程批批准准执执行行日日期期：：批批准准人人：：供应应商商采采购购部部市市场场科科储储运运销销售售部部经经营营副副总总财财务务部部销售售计计划划计划划流流程程价格格信信息息付款款制制度度进货货流流程程×××有有限限公公司司业业务务流流程程信息息管管理理流流程程监督督例64流程程预算算流流程程层级级2流程程总总责责任任人人流程程概概要要责任任人人预算算流流程程财务务部部预算算制制定定高层层及及总总裁裁办办各部部门门下年年度度工工作作目目标标撰写写预预算算大大纲纲汇总总各各部部门门的的工工作作计计划划根据据目目标标制制定定工工作作计计划划召开开工工作作计计划划协协调调会会确定定各各部部门门工工作作目目标标文件件编编号号：：JA-PX203本本流流程程共共1页页之之第第1页页流流程程批批准准执执行行日日期期：：批批准准人人：：×××有有限限公公司司业业务务流流程程制定定各各自自收收支支详详细细预预算算汇总总各各部部门门预预算算编制制公公司司预预算算召开开会会议议讨讨论论预预算算调整整预预算算审核核汇总总例65定价价流流程程流程程定价价流流程程层级级2流程程总总责责任任人人流程程概概要要营销销部部市市场场科科采采购购部部财财务务部部经经营营副副总总总总裁裁流程程责责任任人人文件件编编号号：：JA-PX204本本流流程程共共1页页之之第第1页页流流程程批批准准执执行行日日期期：：批批准准人人：：×××有有限限公公司司业业务务流流程程采购购信信息息定价价会会议议市场场信信息息价格格建建议议财务务分分析析审核核审批批执行行陈述述价价格格建建议议详详细细理理由由存档档例66系统统流流程程重重点点小小结结1、、目目的的是是处处理理部部门门间间的的协协调调问问题题2、、关关键键是是确确立立流流程程每每一一步步责责任任人人3、、流流程程总总责责任任人人具具有有跨跨部部门门协协作作职职能能4、、流流程程应应以以制制度度化化的的程程序序文文件件固固定定下下来来5、、流流程程必必须须在在公公司司统统一一领领导导下下由由一一定定的的审审批程程序序来来审审批批确确定定67领导风格Style组织织结结构构Structure运营营系系统统Systems营销销能能力力采购购能能力力储运运能能力力直面面竞竞争争，，制制订订以以战战略略为为原原则则的的经经营营区区域域用联联盟盟方方式式的的实实现现整整合合员工Staff业务战略Strategy价值观SharedValues核心技能Skills公司远景Vision7S总总结结前瞻瞻性性的的人人力力资资源源规规划划和和储储备备激励励机机制制-关关键键业业绩绩考考核核-培培训训突破破部部门门甚甚至至组组织织边边界界定位位清清晰晰、、功功能能完完备备调整整管管理理跨跨度度、、层层级级、、用专专业业化化、、职职能能化化来来提提高高效效率率68目录录一、、远远卓卓顾顾问问组组前前期期工工作作概概述述二、、行行业业SCP分分析析三、、顾顾问问组组对对JOVOARCO现现有有管管理理问问题题的的诊诊断断四、、管管理理改改善善的的初初步步建建议议五、、管理理改改善善计计划划实实施施方方案案69改善善计计划划需需完完成成的的主主要要工工作作任任务务界界定定职能部室的改组与调整制度的进一步完善功能的整合与分解以形成业务清晰的流程核心能力的重点扶持绩效考核体系的改革区域市场规划70战略略建建议议实实施施顺顺序序流程程与与制制度度化化组织织调调整整区域域市市场场规规划划KPI指指标标设设计计建立立联联盟盟4月月底底3月月底底2000年年底底2001年年底底远卓卓配配合合完完成成远卓卓配配合合完完成成远卓卓配配合合完完成成