《供应链中的物流管理》

供应链中的物流管理股票研究：投资者对供应链的惩罚当公司接受某个事件的职责时，股票下跌7.1%;当公司指责其某供应商时，其股票下跌8.3%;当公司责怪客户改变需求周期时，股票下跌10.9%;如果一个公司报告在供应链上存在问题，不管是谁的错，它都将在资本市场受打击。摘自《SupplyChains:AManager’sGuide》企业与市场的挑战物流与供应链的模式物流与供应链的方案与计划高效物流操作与实现主要内容一、企业与市场的挑战5引子：市场的挑战企业困境客户要求越来越高交期越来越短，甚至客户在公司等货小批量、多种类已经成为一种普遍成本一压再压，老板还喊“费用太高”出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命生产中该来的不来，不要来的偏来停工待料，各说各的理，相互推脱竞争者越来越多……6采购：很累；生产：很忙；

销售：很辛苦；财务：不赚钱！

老板：Where’sprofits?利润企业盈利分析供应商企业客户8DELLVSCISCO上帝啊，为什么会是这样？？？兄弟啊，先改善您的物流供应系统！不同行业的物流成本减低对业绩的影响数据来源：2002年各个公司与行业财务报告公司名称物流成本降低业绩提高PHILIP2%12.1%IBM2%14%可口可乐2%3.58%康师傅2%15.8%大众2%64.34%沃尔玛2%47.73%IT行业2%25.41%…10企业赢得未来保证1、快速比竞争对手准、快地响应市场需求。2、系统通过对采购、生产、销售进行系统思考加以改进，降低成本。3、减库生产合理化、降低库存助于企业资本利用率。4、客服缩短生产周期、提高供货率等一揽子来提高客户满意度水平。二、物流与与供应链的的模式某巴西工厂厂的供应环环境运输ABCsupplierDELL与TOYOTA改变物流竞竞争模型传统竞争模模型现代竞争模模型产品单一化化小行业内竞竞争压制供应商商公司独立缺乏信任，，信息屏蔽蔽产品多样化化大行业外竞竞争培养与发展展供应商联合决策合作双赢，，高度共享享企业个体竞竞争供应链竞争争背后反思在自己企业业的四壁之之内能够取取得的效益益是有限的的。下一轮轮的巨大机机遇，在于于拆除企业业和用户之之间、以及及和上、下下游伙伴之之间的围墙墙。——美国管理学学大师迈迈克尔•哈默如果企业在在供应链运运作方面不不具有竞争争优势，就就干脆不要要竞争。——杰克•韦尔奇Haier最怕的问问题供应物流流整合失败新模式遭遭遇双刃刃剑98年，，实施供供应链优优化；99年5月，恢恢复原样样，意味味宣告失失败。17三、基于供应应链的物流流方案与计划18供应链战战略的确确定品类单件生产产方式1900年大量生产产方式（（福特））1914年大量生产产方式（（斯隆））20年年代精益生产产方式70年代数量敏捷制造造方式80年代19供应链战战略选择择品类数量敏捷供应应链精益供应应链柔性供应应链渠道供应应链20供应链物物流的开始：了了解客户户需求客户是SCM的主要焦焦点。SCM的第一步步是确认认关键客客户或客客户群，，通常表表现在事事业计划划(businessplan)中。客户服务务团队设设计并执执行关键键客户的的伙伴计计划(partneringprograms)。和关键客客户签定定产品与与服务合合约(productandserviceagreement)，，明确订定定客户服服务水准准。客户关系系管理导导致更好好的沟通通与需求求预测，，带来客客户服务务水准的的改善，，也能更更进一步步的确认认并消除除需求变变异的原原因。21DELL和WALM“其实，戴戴尔真正正的核心心竞争力力是它的的客户关关系。”戴尔（中中国）有有限公司司总裁麦麦大伟说说：“如果你不不知道客客户的需需求，则则无法做做到按单单生产，，也没法法做到零零库存，，也谈不不上供应应链管理理了。”沃尔玛创创始人沃沃尔顿在在其自传传中对客客户关系系的重要要有一段段质朴的的表述：：“顾客诚心心满意，，反复光光临，是是沃尔玛玛公司惊惊人利润润率的关关键……在沃尔玛玛公司的的整体规规划中，，建立商商店员工工与客户户的良好好关系被被视为最最为重要要的部分分。”（中译本本《富甲甲美国》》第１３３２页））22供应链价价值：OPP和VOP供应链：：商品从原原始起点点流向市市场或消消费终端端的过程程。需求链：：将市场的的需求转转化给供供应商的的过程。。两者的结结合点就就是采购购和销售售。其中中一个叫叫订单渗渗入点（（OrderPenetrationPoint），，另一个叫叫价值交交付点(Value-offeringPoint)。。23订单渗入入点OPP24价值交付付点VOP25案例：大大学课本本价值分分析26国际供应应链/物流模型型1、供应应商管理理库存（（VendorManagedInventory,VMI）2、联合管理理库存（（JointlyManagedInventory，JMI）3、集成预测测与补给给（AggregateForecastingandReplenishment,AFR）4、合作规划划、预测测与补给给（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR）5、及时生产（JustInTime,JIT）27供应链指标分分析与量化订订立优异性能和平平均性能的供供应链组织之之间存在重大大的物流成本本差异；供应链管理能能增加渠道的的竟争力；合作行为将减减少风险，提提高整个物物流过程的效效率，排除除浪费和重复复努力；28部分指标速度：指原材料料、零部件、、最终产品、、各种信息流流经过供应链链的快慢程度度。柔性：指响应新新的市场需求求或需求变化化的能力，包包括设计柔性性和生产柔性性。质量：指设计、、出售、生产产、交付产品品、售后服务务和传递信息息的优良程度度。29部门指标（续续）成本：是指供应链链中变换为单单位产品的费费用。服务：指包括在规规定的交货期期内的产品交交付率，未及及时交付时的的处理方式，，售后服务态态度等用户服服务质量。库存水平：包括原材料料库存、生产产过程中的中中间产品库存存和最终产品品库存。30ERP实施-供应链链实现采购供给计划生产调度系统统物流计划生产计划系统统订单管理需求计划供给物流生产过程控制系统整合共享信息平台台实施战术战略供应链战略规规划系统生产实时分派派系统虚拟企业生产产管理系统销售供应链管理计划频率虚拟企业生产产管理：月/季度生产计划：周/月生产调度：小时/天生产实时分派派：分31企业信息与流流程采购部供应商应付帐款部门门仓库采购订单副本本采购订单货物收货单发票付款32信息化集成采购部供应商应付帐款部门门仓库发送采购订单单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成331.1基本本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划划产品结构信息息物品库存信息息物料采购计划划安排加工计划划341.2闭环环MRP闭环MRP理论认为主生生产计划与物物料需求计划划（MRP）应该是可行的的，即考虑能能力的约束，，或者对能力力提出需求计计划，在满足足能力需求的的前提下，才才能保证物料料需求计划的的执行和实现现。在这种思思想要求下，，企业必须对对投入与产出出进行控制，，也就是对企企业的能力进进行校检、执执行和控制。。351.3MRP-II1977年9月，由美国国著名生产管管理专家奥列列弗·怀特（OliverW·Wight））提出了一个新新概念——制造资源计划划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企企业资源进行行有效计划的的一整套方法法。它是一个个围绕企业的的基本经营目目标，以生产产计划为主线线，对企业制制造的各种资资源进行统一一的计划和控控制，使企业业的物流、信信息流、资金金流流动畅通通的动态反馈馈系统。361.4ERP的形成成MRP-II的局限限性企业之之间的的竞争争范围围的扩扩大，，这就就要求求在企企业管管理的的各个个方面面加强强管理理，要要求企企业的的信息息化建建设应应有更更高的的集成成度，，同时时企业业信息息管理理的范范畴要要求扩扩大到到对企企业的的整个个资源源集成成管理理而不不单单单是对对企业业的制制造资资源的的集成成管理理；企业规规模扩扩大化化，多多集团团、多多工厂厂要求求协同同作战战，统统一部部署，，这已已经超超出了了MRP-II的管理理范围围；37供应应市场场采购购加工工销售售需求求市场场物流流过过程程资金金流流过过程程资金流流入信信息息流流资资金流流出物料流流入信信息息流流物物料料流出出企业供供应链链38ERP的未来来1990年年，GartnerGroup率先提提出ERP的概念念，10年年之后后，Gartner又提出出一个个新的的概念念—ERPII。。管理范范围更更加扩扩大继续支支持与与扩展展企业业的流流程重重组运用最最先进进的计计算机机技术术信息化化硬件件39供应-关系系接口口EX-IN衔接管管理资料来来源christopher,1997客户供应商商卖买R&D配送生产营销R&D配送运作业务开开发传统的的买卖卖界面面（单单点联联系））40共同生生产实实现价价值研究开开发研研究究开发发生产和和运营营生生产产和运运营市场营营销市市场营营销配送配配送送价值导导向价值导导向共同设设计、、共同同开发发、共共同选选址、、共同同生产产、共共同客客户41逻辑路径径优化与与物流效效率供应源需求源原辅料供供应商供应商的的供应商商间接客户户直接客户户企业业外部供应应链EX-SCM内部供应应链IN-SCM外部供应应链EX-SCM42四、供应链物流操操作与实践43供应链物流操操作的原则根据客户户所需的的服务特特性来划划分客户户群设计企业业的供应应网络倾听市场场的需求求信息与供应链链建立双双赢的合合作策略略在整个供供应链领领域建立立信息系系统建立绩效效考核准准则44供应链三三流合一一信息流产品流资金流供应商制造商分销商零售商组织流45新技术推推动供应应链物流纵纵深发展供应链上上各个环环节有机机连接的的基本策策略合理设定定不同环环节的衔衔接界面面对各个环环节信息息沟通方方式及信信息内容容进行统统一化、、标准准化建立整个个供应链链上各个个成员间间的有效效的合作作机制46供应链中中的信息息畸变（（长尾效效应）零售商批发商分销商生产厂客户（消消费者））原料供应应商44444啤酒游戏戏是由麻麻省理工工学院（（管理学学院）于于60年年代设计计的一个个模拟实实际供应应链组织织运行的的游戏47供应链链中的的信息息畸变变：长长尾效效应订单量量（需需求））订单量量（需需求））订单量量（需需求））订单量量（需需求））客户（（消费费）零售商商批发（（分销销）商商生产厂厂存货流流动48为什么要存存货？--抵御御供应链中中的不确定定性供应商供货货水平企业运营：：采购、生产产、销售库存：原材料、WIP、产成品客户需求（（订单）49决定存货水水平的因素素供应商的不确定性需求的不确定性平均补充时时间标准差平均消费量量标准差存货量运营策略查货周期交付频度服务水平mean=50克服长尾效效应原因消除策略需求数据处处理（独立预测测）需求信息共共享，建立立业务伙伴伴，联合制定联联合预测订单批量限限制运输工具共共享与集中中管理；采采用第三方方物流服务务（3PL）价格波动采购订单与与收货同步步，建立伙伙伴关系短缺屯货重新设定配配货规则，，仓库和存存货共享51最基本的解解决方案：：信息共享享改进预