东风汽车业务流程设计与优化

业务流程设计与优化东风汽车有限公司乘用车公司2003年10月31日WerealizethevalueofpeopleTM1内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、流程绘制的方法

三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化2思考什么是流程？3两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？4流程是企业价值创造的机制5流程发展历史回顾6组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情7组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板8触目惊心的研究结果流程的VT/ET＝？9案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……10总结：流程的的作用11市场环境的变变化要求我们们更加关注客客户的需求和和满意12企业必须建立立为客户创造造价值的流程程管理机制13内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、流程识别别的方法2、流程绘制制的方法三、流程优化化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团队队3、收集信息息4、面谈和流流程现状建模模5、流程评估估和分析6、设计未来来的流程四、如何管理理流程的持续续优化14流程识别开始始于整体地观观察公司15流程体系的层层次化流程体系文档档应包括:一个企业流程程模型(Level0)对每个流程的的定义(Level1)对关键子流程程的定义(Level2)对关键活动的的操作规范(Level3)16例：H公司的的高端流程关关系图(Level0)17例：H公司的的关键业务流流程结构图(Level0)18流程识别工作作表－－通过过驱动事件识识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止19子流程描述概概要业务域：子流程名称描述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务20内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、流程识别别的方法2、流程绘制制的方法三、流程优化化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团队队3、收集信息息4、面谈和流流程现状建模模5、流程评估估和分析6、设计未来来的流程四、如何管理理流程的持续续优化21主要目标理解和整理现现有流程阐明企业关键键问题识别改进的良良机22流程图是一种种工具，可用用来了解、分分析和归档公公司的流程和和活动，帮助助确定改善机机会。一张流程图显显示了将特定定输入转化为为所要求的输输出的一系列列的步骤。什么是流程图图？23要改善流程，，你必须了解解流程流程的复杂程程度和缺乏对对流程必要的的了解限制了了管理阶层改改善流程的努努力分析技能和流流程图技能使使我们可以了了解流程，并并就此和管理理阶层进行沟沟通为什么要使用用流程图？24选择流程核心小组审审阅绘制现行流程程

并发现改改善机会计划和安排资资源(流程所有人人，日

期、、时间、物料料、议程等等）选择技术进行个人访谈谈如有必要，同同重新设计计/设计阶阶段连接绘制流程图的的过程如下……怎样绘制流程程图？进行集中讨论论

并设计25怎样绘制流程程图？如何准备使用标准的流流程图符号从上至下绘制制流程图和了解流程的的人员一起准准备如何执执行与流程程所有有人进进行小小组讨讨论必要时时进行行个人人访谈谈执行时时了解解成本本、质质量和和时间间（流流程运运行时时间和和共用用时间间）执行时时对用用于改改善流流程的的业务务需求求、人人员、、步骤骤和技技术进进行归归档如何归归档使用最最适宜宜的流流程以以及成成本、、时间间和质质量衡衡量标标准文文档在标准准格式式中获获得所所有改改善机机会26衡量指指标的的类别别质量我们的的产品品或服服务有有多““好””？衡量质质量的的指标标可以以评定定一家家公司司的产产品或或服务务在多多大程程度上上满足足客户户的需需要，，例如如：““满足足付款款要求求的平平均天天数””，““流程程出错错的平平均数数量””。时间我们的的流程程有多多“快快”？？衡量时时间的的指标标可以以表明明流程程的效效率，，例如如：““应付付帐款款平均均周转转时间间”显显示了了应付付帐款款流程程的周周期。。成本我们的的流程程有多多“贵贵”？？衡量成成本的的指标标则注注重流流程在在财务务方面面的绩绩效，，例如如：““应收收帐款款的财财务成成本““。27流程图图绘制制流程图图绘制制主要要包括括以下下三项项内容容：理解流流程编制流流程图图完善流流程图图28流程图图绘制制流程图图绘制制基础础有明确确定义义的开开端和和结束束有输入入必有有输出出在整个个企业业组织织中““流动动”不局限限于单单一的的功能能和部部门流程输入输出理解流程编制流程图完善流程图29完成企企业特特殊目目的的的现有有流程程：流程图图绘制制履行核核心企企业活活动（（为外外部客客户服服务））提供支支持服服务（（为内内部客客户服服务））理解流程编制流程图完善流程图30流程图图绘制制流程/子流流程概述企企业活活动流程图图直接接阐明明组织织的主主要业业务/功能能单位位（部部门级级）的的关键键目标标流程步步骤描述中中级组组织单单位（（部门门级））的任任何活活动在一个个流程程中能能得到到主要要的输输入、、输出出信息息任务描述个人能能完成的活活动所有个人应应完成的工工作组成他他/她的岗岗位职责标准化的定定义允许流流程分析的的一贯性理解流程编制流程图完善流程图31为什么要进进行流程图图绘制？为了改进一一个流程，，必须首先先了解现有有流程流程图能帮帮助我们““回溯”，，对整个流流程而不仅仅仅是对一一个活动有有一个回顾顾分析技能和和流程匹配配技能帮助助我们理解解流程并和和管理层进进行沟通我们能从我我们的流程程图中识别别改进的良良机流程图绘制制理解流程编制流程图完善流程图32我们需要获获得下列信信息以绘制制流程图：：责任 活动动 输入输输出客客户画流程图需需了解的信信息流程图所包包括的主要要责任流程图所包包括的主要要活动每一活动的的主要输入入每一活动的的主要输出出每一活动输输出的接收收者（内部部以及外部部）理解流程编制流程图完善流程图33确保文件标标准/惯例例在整个项项目过程中中达成一致致。定义明细程程度流程分类（（第1层））；例如：：预算管理理流程（（第2层）；例例如：预算算编制流程步骤（（第3层））；例如：：财务部汇汇总各部门门上报预算算编号规定便于查找文文件方便项目目工作量量分配和其它交交付成果果相联系系，例如如岗位职职责和程程序手册册流程图符符号规定定流程图绘绘制理解流程编制流程图完善流程图34文件/表表格：该标识文文件，包包括表格格，字母母和报告告。它既既可表示示输入，，又可表表示输出出。可在在该标识识上写下下标题用用以代表表特定的的文件。。系统名称称：该标识用用于表明明信息从从现有的的计算机机系统中中流入或或流出。。该计算算机系统统表现为为输入，，处理或或输出。。可在标标识中写写明特定定的系统统名称。。流程图绘绘制标识识一套标准准的符号号能帮助助我们快快速并一一致地沟沟通流程程图。理解流程编制流程图完善流程图35流程参见见:该标识用用于指示示从一个个流程转转向下一一个流程程。手工操作作：该标识用用于指示示一项需需要人工工处理的的活动，，例如手手工处理理一个文文件（如如手写的的采购单单），或或人工检检查一个个文件。。流程图绘制标标识理解流程编制流程图完善流程图36决定批复：该菱形框代表表一个决定或或批复。它给给人以强烈的的视觉提示，，即此处需要要作出决定或或批复。该标标识经常用在在流程栏中。。其右方联接接“否”的情情况，下方联联接“是”的的情况。方向标记：流向箭头代表表任务执行时时的次序，它它们引导着流流程。它们可可以在所有三三栏中使用。。流向从左到到右代表输入入被接收并被被处理；流向向从上到下代代表任务被完完成。流程图绘制标标识理解流程编制流程图完善流程图37存档:该框代表一个个文档在此处处需要被存档档。开始/结束:该框用以表示示一个流程的的开始和结束束。流程图绘制标标识理解流程编制流程图完善流程图38流程图连接标标识：该标识用于流流程图中页和和页的连续或或者用于从一一个决定框转转到另一页或或另一个流程程。当画到页页底时，可以以在图中最后后一项内容后后使用连接标标识。连接标标识的画法：：在标识内以以A开始，然然后写上后续续流程所在的的页码。例如如，A/2是是指在第2页页上寻找A节节点。然后在在合适的地方方画上对应的的流程连接标标识。在该标标识上写下相相同的字母以以及被连接的的页码。流程图绘制标标识理解流程编制流程图完善流程图继续“是”情情况下的流程程是否状况表是否否被批准?对状况表作作修改39在决定框之前前使用手工操操作标识：如果流程分叉叉为是/否，，则有人作出出决定。用决决定框来表示示。由于所作作的决定和批批复很少无效效，因此在决决定框之前通通常有人工活活动标识。验证统计数数据的有效性性是否有效否？流程图绘制标标识理解流程编制流程图完善流程图40流程图绘制编制采购订单单箭头在流入行行动框后有可可能终止；只只可能有一个个箭头从一个个行动框流出出，与另一个个行动框相连连行动框内的文文字描述完整整的行为对错X理解流程编制流程图完善流程图采购订单编制采购订单单41流程图绘制是否与采购订订单匹配?在使用判断框框时，“是是”的流程应应当沿主体方方向画，““否”的流程程必须往右画画对错是否是否X理解流程编制流程图完善流程图是否与采购订订单匹配?42流程图绘制供应商数据库库存档框应该尽尽可能描述系系统、数据库库、和其它信信息的存储数据/信息框框应当描述行行动框中生成成的数据和信信息表对错新供应商详细情况供应商价格清清单X理解流程编制流程图完善流程图选择供应商选择物料供应商选择物料供应商选择供应商新供应商详细情况供应商价格清单43流程图绘制主要特征起始点、终止止点和客户应应该清楚和一一致输入和输出应应当尽可能量量化为每一个任务务框标明负责责的人员和部部门为每一个任务务框标明人员员的职务/负负责的范围做到对流程不不熟悉的人，，不需要任何何解释就能轻轻而易举的读读懂流程图详细程度应达达到足以识别别无效率的活活动理解流程编制流程图完善流程图44询问一个流程程活动的问题题包括：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制流程/任务生生成什么？职员怎样执行行它？为什么要这样样做？何时、由谁对对它进行复核核？流程活动需要要多少时间？？流程活动何时时需要？错误/问题的的种类，频率率和发生原因因是什么？怎样处理错误误/问题/例例外？输出什么？输输出多少？输出至哪里？流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表表格流程流转时间间特定政策45重复书面文件重复循环延期（包括流流程内和流程程外）劳动力活动/任务多余的控制措措施一旦我们得到到流程图，我我们可以开始始进行“快速速见效”方案案和长期改进进方案的分析析。我们可以以运用排除和和简化的方法法改进工作流流。简化内容容：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制46从定量的数据据中得出结论论从访谈中发现现相关问题并并确定对绩效效的影响识别简化流程程的良机量化所有的要要求和结论进行流程分析析时应参考的的原则：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制47流程图的格式式宋体标题采用14号字体、加加粗、中间对对齐部门采用10号字体、加加粗、下划线线、中间对齐齐框内采用6－－8号字体、、普通不加粗粗、中间对齐齐连线线采采用用与与框框内内同同样样字字体体、、中中间间对对齐齐尽量量避避免免相相交交线线业务务流流程程图图交交付付要要求求48流程程图图的的组组成成流程程图图标标题题涉及及部部门门部门门分分隔隔线线标识识符符连线线框内内的字宋体体6－－8号普通通不加粗粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号加粗下划线线中间对对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求业务流流程图图交付付要求求49起始点点、终终止点点和对对象必必须清清晰输入和和输出出应当当明确确应当在在合适适的地地方标标出估估计时时间（（流程程时间间）为每一一个任任务框框标明明人员员的职职务/负责责的范范围做到对对流程程不熟熟悉的的人，，不需需要任任何解解释就就能轻轻而易易举的的读懂懂流程程图详细程程度应应达到到足以以识别别无效效率的的活动动目前的的关键键绩效效考评评应被被量化化业务流流程图图交付付要求求50内容一、关关注流流程、、关注注顾客客二、流流程识识别与与流程程设计计1、流流程识识别的的方法法2、流流程绘绘制的的方法法三、流流程优优化1、流流程优优化的的步骤骤2、选选择流流程和和组建建团队队3、收收集信信息4、面面谈和和流程程现状状建模模5、流流程评评估和和分析析6、设设计未未来的的流程程四、如如何管管理流流程的的持续续优化化51业务流流程建建设按按变革革的程程度可可分为为三个个层次次52业务流流程变变革通通常要要从业业务、、组织织和IT（（可选选项））三个个方面面切入入53国际上上流程程变革革的标标准化化程序序和步步骤54内容一、关关注流流程、、关注注顾客客二、流流程识识别与与流程程设计计1、流流程识识别的的方法法2、逻逻辑流流程图图3、物物理流流程图图三、流流程优优化1、流流程优优化的的步骤骤2、选选择流流程和和组建建团队队3、收收集信信息4、面面谈和和流程程现状状建模模5、流流程评评估和和分析析6、设设计未未来的的流程程四、如如何管管理流流程的的持续续优化化55韬睿公公司了了解到到东风风乘用用车在在过去去工作作的基基础上上，已已建立立了相相对完完善的的业务务与管管理流流程操操作指指引。。韬睿睿公司司结合合多年年咨询询经验验，归归纳和和总结结出通通常在在对企企业核核心流流程进进行评评审时时重点点关注注的核核心流流程的的种类类：不完整整的业业务流流程属于瓶瓶颈的的业务务流程程高附加值值的业务务流程对全局工工作有重重大影响响的业务务流程跨职能、、跨部门门的核心心流程选择流程程要考虑虑的原则则56选择流程程要考虑虑的原则则判断原则则一：绩绩效低下下－是否否是问题题流程判断原则则二：重重要性－－是否是是比较核核心的流流程判断原则则三：准准备度－－实施优优化是否否有较大大的困难难57通常首先先对企业业的流程程在企业业生产经经营活动动中的相相对重要要性进行行分析和和初步的的排序，，其次对对这些流流程在实实际运行行中的表表现进行行分析评评估，采采用下图图所示的的分析工工具，找找出需要要进行重重点评审审和改进进的流程程所在。。流程的运作业绩表现流程的相对重要性选择流程程要考虑虑的原则则58组建流程程优化团团队通过跨部部门的优优化项目目的运作作，可能能有效改改善部门门间的沟沟通，达达成理解解。思考：谁谁来当项项目经理理？项目成员员是来自自各业务务单元的的代表，，可以按按以下分分类：功能区域域地理位置置产品线客户群或或市场项目参与与者有时时还包括括客户和和供应商商59内容一、关注注流程、、关注顾顾客二、流程程识别与与流程设设计1、流程程识别的的方法2、逻辑辑流程图图3、物理理流程图图三、流程程优化1、流程程优化的的步骤2、选择择流程和和组建团团队3、收集集信息4、面谈谈和流程程现状建建模5、流程程评估和和分析6、设计计未来的的流程四、如何何管理流流程的持持续优化化60收集信息息的步骤骤任何流程程分析都都需要有有集和和归纳信信息的系系统方法法论来支支持对流程进进行框架架性的理理解识别流程程的主管管或单元元主管访谈流程程主管访谈单元元主管工作流调调查和数数据收集集61流程主管管图XYZ业业务领域域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人262流程主管管/单元元主管识识别图（费用报报销流程程）费用报销销$$M.Bucks总部办公公会计经经理实地会计计经理M.BucksJ.Joe财务总监监高层流程程主管分支流程程主管总部办公公报销主主管实地报销销主管支票开立立支票获取取支票申请请支票发放放支票获取取单元主管管63访谈流程程主管谈什么？？验证你对对流程的的理解确认流程程目标确认业务务风险确认关键键控制点点确认衡量量成功的的标准编制流程程概况表表64流程概况况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准65例：费用用报销流流程概况况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EPJ.乔——财务总监M.BUCKS——总部费用报销经理P.Change——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商66例：费用报销销流程概况表表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页67访谈单元主管管谈什么？发现事实（理理解当前流程程是如何运作作的）识别当前流程程的问题倾听解决问题题的想法68工作流调查（（面向流程中中更广泛的角角色承担者））我们需要以下下信息，以研研究您部门的的工作流。我我们需要您简简要描述工作作职责，提供供履行工作职职责的各项任任务的信息。。请用填表写写以下表格，，一页不够可可复印。谢谢谢您的协助。。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行行的特殊任务务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）69例：索赔工作作流调查———索赔代表我们需要以下下信息，以完完成对索赔的的工作流的调调查。请提供供我们需要的的信息，如有有必要请另附附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）70索赔工作流流调查———索赔代表表（续）（接上表））附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？71内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识识别的方法法2、逻辑流流程图3、物理流流程图三、流程优优化1、流程优优化的步骤骤2、选择流流程和组建建团队3、收集信信息4、面谈和和流程现状状建模5、流程评评估和分析析6、设计未未来的流程程四、如何管管理流程的的持续优化化72为什么要了了解现状流流程（As-IsProcess)思考：能否否跳过这一一步？了解现状流流程的理由由：为了识别流流程改进机机会点关注事实而而非印象建立绩效改改进的基线线显示利益相相关者识别与其他他流程和系系统的关联联性73现状流程建建模面谈的的准备工作作在展开现状状流程建模模面谈前，，要进行一一些必要的的准备工作作创建故事板板选择一个墙墙上可以张张帖的会议议室或房间间材料准备（（海报纸、、充足的黄黄纸贴、粗粗笔等）将流程拆分分成几个部部分，并准准备多张海海报纸分别别来记录面面谈结果74创建故事板板在对现状流流程建模前前，要先建建立一张故故事板，然然后根据故故事的情节节一步步展展开面谈和和建模75黄纸贴的革革命－记录录和整合头头脑风暴的的结果如何使用黄黄纸贴？现状流程建建模面谈－－－记录现现状流程活活动、流程程角色、流流程问题点点现状流程评评估和分析析－－记录录流程优点点、流程问问题点、rootcause、改进进建议未来流程设设计－－记记录未来流流程的改进进点、活动动、角色黄纸贴代表表集体的智智慧，通过过对记录的的黄纸贴进进行分类、、组合，可可以产生奇奇特的效果果76面谈的基本本规则通过与雇员员代表面谈谈，来完善善故事板借力安排充足的的时间安排单独的的会面地点点创造友好的的氛围积极地聆听听选择适当的的人来执行行面谈(主主访者、被被访者、记记录者）77面谈的步骤骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)——开放式提问问、事实型型提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summarizeinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)面谈的主要要步骤可以以概括为““PROCESS””：78创建现状流流程模型的的技巧面谈时五个个关键的问问题Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?79808182创建现状流流程模型的的难点应该如何应应对这些困困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程程与未来的的理想流程程混淆不能达成一一致或多种种流程版本本83内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识识别的方法法2、逻辑流流程图3、物理流流程图三、流程优优化1、流程优优化的步骤骤2、选择流流程和组建建团队3、收集信信息4、面谈和和流程现状状建模5、设计未未来的流程程四、如何管管理流程的的持续优化化84设计未来流流程的步骤骤集成评估期期的关键材材料通过审视最最佳实践来来获取灵感感应用用流流程程重重设设计计技技巧巧应用用挑挑战战流流程程评估估和和选选择择改改进进方方案案建立立未未来来的的流流程程85集成成评评估估期期的的关关键键材材料料回顾顾流流程程的的现现状状图图回顾流程程的愿景景和目标标回顾流程程中的关键杠杆杆点回顾评估估期的关关键问题题和改进进建议86通过审视视最佳实实践来获获取灵感感87应用挑战战流程识别流程每个个步骤背背后的假假设挑战流程每个个步骤背背后的假假设习惯性的的不良词词汇：““only”？？、““must”?、““never””?可以通过过以下问问题进行行挑战：这个步骤骤产生有有用的结结果吗？？这个步骤骤非得要要执行吗吗？这个步骤骤非得要要由当前前的角色色来执行行吗？这个步骤骤非得要要的按当当前的顺顺序进行行吗？这个步骤骤非得要要按当前前的方式式进行吗吗？这个步骤骤非得要要在当前前的地点点来进行行吗？88评估和和选择择改进进方案案是否对对流程程的目目标有有较大大的影影响？？是否是是“Quickwin”?新流程程中每每个活活动是是否都都是