企业流程管理基础概念

如何提高组织协同与效率—流程管理与流程整合企业运作中，企业中高层经常遇到的一些困惑1、什么是流程，流程管理和流程整合又是什么？2、我为什么要认识流程，没有流程企业一样在运作啊？3、企业里已经建立了很多制度规范，但还是不清楚企业现在有哪些流程？4、了解流程的重要性，但不清楚用什么方式来描述它？5、我不清楚用什么方法和工具来优化设计一个流程；6、流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？７、什么样的企业最需要考虑开展流程管理？这些问题你遇到过吗，通常怎样解决？目录二、流程管理（BPM）三、流程整合（BPR）四、回顾总结一、基础概念明晰你清楚“组织”的含义吗？人群集合体组织工作你清楚企业存在的原因吗？什么是企业存在的原因？谁在为顾客创造价值呢？是销售部？财务部？还是企业的一把手？管理的重心发生了转移：你清楚你所处的组织环境吗？创造价值顾客订单在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？

问题你知道顾客将会哪些要求吗？流程在传统组织中的陷阱

一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？实例计计算：：一个大大保险险公司司，其其处理理一个个新申申请表表单的的有效效时间间（VT））是26分分钟，，那么么流逝逝的时时间呢呢（ET））？28天天。也也就是是花近近一个个月时时间做做了半半个小小时的的工作作。计算VT/ET（一一天按按照8小时时工作作时间间计算算）什么是是一个个流程程呢？？定义：：一个流流程就就是一一组能能够一一起为为客户户创造价价值的相互关关联的活动进进程（跨越越部门门的业业务行行程））。。首先，，流程程是一一组活活动，，而非非一个个单独独的活活动。。其次，，流程程是一一组能能够创创造价价值的的活动动。ISO9000：一个流流程就就是一一组将将输入入转化化为输输出的的活动进进程。迈克尔尔·哈默：：流程程是把把一个个或多多个输输入转转化为为对顾顾客有有价值值的输输出的的活动动。企业通通常的的作业业流程程核心作作业流流程1、各各项作作业活活动:2、管管理活活动:3、信信息系系统活活动:支持作作业流流程流程的的组成成要素素和特特点流程的的六要要素：：输入入的资资源，，活动动，活活动的的相互互作用用（结结构））输输出的的结果果，顾顾客，，价值值流程的的特点点：目目标性性———有明明确的的输出出（目目标或或任务务）相相关关性———流流程的的活动动是互互相关关联的的动动态性性———流程程中的的活动动具有有时序序关系系层次性性———流程程中的的若干干活动动中又又有子子流程程结结构性性———流程程结构构有多多种表表现形形式：：串连连，并并连，，反馈馈等输入资资源输出结结果若干活活动我满意，因为流程为我创造了价值流程常常用标标准符符号解解释提供战战略规规划相关信信息表示流流程工工作环环节子公司司战略略规划划制订流流程表示与与本流流程关关联的的其他他流程程表示多多文档档信息息审核核表示判判断过过程表示流流程动动作或或信息息的流流动方方向战略投投资部部表示流流程动动作涉涉及的的部门门表示对对流程程工作作环节节的解解释表示““不交交叉””的含含义确定公公司战战略（正式式稿））表示流流程关关键控控制环环节财务部部根据据财务务制度度和资资金情情况对对合同同稿审审核并并签署署意见见项目可可研报报告（已审审批））表示文文档信信息A项目可可研报报告（已审审批））表示存存档开始表示流流程的的开始始或结结束表示逻逻辑““或””的含含义考核关关系：：直接接上级级考核核，隔隔级上上级审审定直接上上级下属绩效考考核沟沟通会会：1、对对总监监的考考核，，由董董事长长和考考核管管理领领导小小组成成员参参加；；2、对对中层层的考考核，，由董董事长长和考考核管管理工工作小小组成成员参参加。。隔级上上级考核审定定调调控控考考核核考核管管理工工作小小组绩效考考核沟沟通会会组织监督举例考核管管理流流程———员员工考考核表表单编编制流流程行政人人事部部考核者者间接上上级被考核核者年度经经营计计划部门工工作计计划个人工工作计计划提出考考核目目标考核前前沟通通考核目目标审批执行考考核考核目目标存存档编制考考核目目标审核通过未通过过未通过过考核标准通过举例考核管管理流流程———员员工考考核实实施流流程行政人人事部部考核者者被考核核者被考核核者绩效考考核标标准绩效考考核结结果存存档履行工工作职职责执行工工作计计划确认被被考核核者工工作考核信信息考核中中沟通通执行考考核考核结结果审核组织考考核后沟通通通过未通过过间接上上级审核通过未通过过审批未通过过总经理理举例练习：：1、简简要表表述（（图示示）本本公司司目前前的绩绩效管管理流流程。。2、分分析一一项业业务流流程中中的（VT/ET））的值值大约约是多多少？？目录录二、流流程管管理（（BPM））三、流流程整整合（（BPR））四、回回顾总总结一、基基础概概念明明晰什么是是流程程管理理（BPM）呢呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程E化流程点：围围绕一一些具具体流流程的的提升升面：流流程管管理体体系的的整体体建设设BPM是一个长期持续改进的过程点面结结合怎么理理解““增值值”？？怎么知知道哪哪些环环节是是“增增值””的？？正面示示例反面示示例流程管管理的的思想想原则则（一））组织结结构以产出出为中中心而不是是以任任务为为中心心要全才才还是是专才才？流程的的集成成与合合并对对员工工素质质提出出了更更高的的要求求案例分分析：：MBL公公司流流程集集成MBL（MutualBenefitLifeInsurance）——（（全美美第十十八大大人寿寿保险险公司司）原来，，从顾顾客填填写保保单，，到信信用评评估、、承保保，直直到开开具保保单需需要经经过30个个步骤骤，跨跨5个个部门门，19位位员工工，最最快24小小时完完成申申请过过程，，正常常需要要5到到25天。。这么么漫长长的时时间究究竟有有多少少是创创造附附加价价值的的呢？？有人人推算算过，，假设设整个个过程程要22天天的话话，则则真正正用于于创造造价值值的时时间只只有17分分钟，，即不不到0.05%，而而99.95%的时时间都都在从从事不不创造造价值值的工工作。。面对这这种情情形，，MBL总总裁提提出将将工作作效率率提高高60%的的目标标。如果你是是MBL的高层层管理者者，你会会怎样做做？案例分析析：MBL公公司流程程集成（（续）MBL的的新做法法我一个人就“搞定”了!成效：优势：流程管理理的思想想原则（（续）（二）让让那些需需要得到到流程产产出的人人自己执执行流程程否则，即即使采购购一只铅铅笔，其其间接成成本可能能高于产产品成本本（三）将将信息处处理工作作纳入产产生信息息的实际际工作环环节中如：福特特的付款款流程（（验收部部-付款款部）流程管理理的思想想原则（（续）（四）利利用信息息系统，，将各地地分散的的资源视视为一体体，统一一管理。。如：惠普普公司重重建采购购流程，，建立标标准采购购系统，，统一同同供应商商签订总总的采购购合同，，下属制制造单位位根据系系统各自自发出订订单。结结果果：发货货及时率率提高150%，交货货期缩短短50%，潜在在顾客丢丢失率降降低75%；并并且由于于折扣，，采购成成本大幅幅下降。。流程管理理的思想想原则（（续）（五）将并并行工作作联系起起来，而而不是仅仅仅联系系它们的的产出（六）把把决策点点下放到到业务执执行点，，在业务务流程中中建立控控制程序序；（七）流流程多样样化；如航空旅旅客登机机流程，，商务仓仓和经济济仓的登登机流程程。流程管理理的思想想原则（（续）（八）单单点接触触顾客；；改变传统统的多点点接触顾顾客，但但实际上上又无人人负责的的局面（九）信信息单点点录入，，避免重重复录入入1、采购购部门向向供货商商发出订订单，并并将订单单的复印印件送往往应付款款部门;2、供货货商发货货，福特特的验收收部门收收检，并并将验收收报告送送到应付付款部门门(验收收部门自自己无权权处理验验收信息息);3、、同时，，供货商商将产品品发票送送至应付付款部门门。当且且仅当““订单””、“验验收报告告”以及及“发票票”三者者一致时时，应付付款部门门才能付付款。而而往往该该部门的的大部分分时间都都花费在在处理这这三者的的不吻合合上，从从而造成成了人员员、资金金和时间间的浪费费。经典案例例：福特特公司付付款流程程重组Ford传统流流程当时福特特北美预预付款部部门雇佣佣员工500余余人，冗冗员严重重，效率率低下。。他们最最初制定定的改革革方案是是:运用用信息技技术，减减少信息息传递，，以达到到裁员20%的的目标。。然而，福福特公司司随即发发现，在在他们拥拥有22%股份份的马自自达公司司(Mazda)之后，，他们震震惊了，，Mazda是是家小公公司，其其应付款款部门仅仅有5人人，就算算按公司司规模进进行数据据调整之之后，福福特公司司也多雇雇佣了5倍的员员工，于于是他们们推翻了了第一种种方案，，决定彻彻底重建建其流程程。经典案例例：福特特公司付付款流程程重组（（续）经典案例例：福特特公司付付款流程程重组（续）Ford新流程程经典案例例：福特特公司付付款流程程重组（（续）Ford公司流流程重建建的成果果经典案例例：福特特公司付付款流程程重组（（续）12、Ford公司流流程重建建的启示示练习：1、分析析本公司司的绩效效管理流流程。现状：问题：原因：目录录二、流程程管理（（BPM）三、流程程整合（（BPR）一、基础础概念明明晰四、回顾顾总结BPR的的提出是是顺应时时代发展展的结果果这三股力量本身有了根本变化并且势头强劲，对企业的影响日益强大，它们是：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change），简称为“3C”顾客80年代代初期至至今，买买卖双方方的关系系发生了了重要变变化，现现在完全全是买方方市场，，顾客主主宰着买买卖关系系竞争世界经济济从国际际化向全全球化演演变的趋趋势日趋趋明显，，全球一一体化使使原本激激烈的市市场竞争争变得更更加激烈烈变化顾客和竞竞争的演演变，背背后其实实就有变变化的影影响，变变化是““3C””中最本本质的内内容，信信息时代代更是加加快了变变化的节节奏BPR传统的职职能型组组织的利利弊传统职能能型组织织优点专业化分分工加强强：拿到一项项工作，，不管它它是否满满足一个个订单、、开发一一个产品品或回复复一个顾顾客的询询问，我我们都会会将它分分解成一一系列简简单的任任务。这这里的假假设是：：给简单单的人简简单的任任务。缺点以“老板板”中心心而非““客户户”：执行，监监督和决决策权严严格分离离；“横向““流程没没有统一一的控制制，难以以协调；；对外接口口不统一一，如销销售部门门只负责责处理销销售问题题，顾客客关于发发票的问问题就必必须去找找财务部部门。职能部门门间界限限会导致致一些无无效工作作的存在在，而这这些工作作仅仅是是为了满满足公司司内部的的需求什么是BPR?BPR是是一种改改进思想想，它的的目标是是通过重新设计计组织经营营的流程程，以使使得这些些流程的的增值内内容最大大化，其其他方面面的内容容最小化化，从而而获得绩绩效改善善的跃进进。流程重组组的结果果应该体体现在：：T(时时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个个方面的的改善。。注意：重新设计计不等于于抛弃从从前；最大化不不等于全全部；最最小化不不等于放放弃；跃进不等等于突进进，而应应逐渐改改变。内部价值值链：外部价值值链：供应链环环境下的的流程———价值值链（Porter））库存生产制造造销售售后服务务采购零售商分销商制造商供应商为什么要要实施BPR?企业面临临不断加加剧的市市场竞争争，日益益多样化化的客户户需求及及更加复复杂的技技术服务务市场为保持在在中国市市场的领领先地位位，并逐逐渐发展展具有国国际先进进水平，，企业应应把流程程重组的的重点放放在•满足并超超过客户户需求•超过竞争争对手的的服务水水平•只在满足足客户需需求并能能取得良良好财务务回报的的领域进进行投资资国内市场场竞争日日趋激烈烈市场垄断断逐步打打破，行行业的竞竞争者不不断加入入，企业业的市场场份额将将面临很很大的压压力产品/服服务复杂性提提高随着技术术的不断断发展，，带动新新的服务务日益遍遍及，产产品/服服务的复复杂性提提高日益多样样化的客户需求求由于各地地区经济济发展水水平的不不同，对对于产品品和服务务的需求求日趋多多样化。。国际企业业潜在的的竞争随着中国国加入世世贸，国国际大型型跨国企企业也将将加入中中国市场场的竞争争，尤其其是对高高端用户户的竞争争将非常常激烈。。同时跨跨国集团团将带来来国际先先进的管管理和营营销手段段什么样的的企业需需要实施施BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。

第二类企业：当前日子还过得去，财政状况暂时看来是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，但公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。读读《华华为的冬冬天》！！华为是一一家1988年年才在深深圳成立立的民营营通讯企企业，，2000年实实现利润润29亿亿元，利利润率为为19.08%，研发发投入率率为13.62%。这这些指标标大大超超过“百百强”中中营业收收入排老老大的中中国普天天信息产产业集团团——465亿亿元的营营业收入入，利润润21.49亿亿元，利利润率4.62%；排排第二的的海尔集集团，406.28亿亿元的销销售收入入，利润润率为3.36%，研研发投入入占收入入比为3.86%；排排第三的的联想集集团，利利润率3.60%，研研发投入入占收入入比3.01%。然然而………读读《华华为的冬冬天》！！十年来我我天天思思考的都都是失败败，对成成功视而而不见，，也没有有什么荣荣誉感、、自豪感感，而是是危机感感。也许许是这样样才存活活了十年年。我们们大家要要一起来来想，怎怎样才能能活下去去，也许许才能存存活得久久一些。。失败这这一天是是一定会会到来，，大家要要准备迎迎接，这这是我从从不动摇摇的看法法，这是是历史规规律。均衡发展展，就是是抓短的的一块木木板。要要建立起起一个均均衡的考考核体系系，才能能使全公公司短木木板变成成长木板板，桶装装水才会会更多。。不不盲盲目创新新，才能能缩小庞庞大的机机关。庙小一点点，方丈丈减几个个，和尚尚少一点点，机关关的改革革就是这这样。总总的原则则是我们们一定要要压缩机机关，为为什么？？因为我我们建设设了IT。为什什么要建建设IT？道路路设计时时要博士士，炼钢钢制轨要要硕士，，铺路要要本科生生。但是是道路修修好了扳扳岔道就就不要这这么高的的学历了了，否则则谁也坐坐不起这这个火车车。面对变革革要有一一颗平常常心，要要有承受受变革的的心理素素质。“华为的的危机，，以及萎萎缩、破破产是一一定会到到来的。。”通过关键键流程再再造提高高企业总总体管理理和服务务水平总体目标标•提高企业业的整体体服务和和管理水水平•建立以客客户为中中心，对对市场快快速反应应的企业业运作模模式，从从而为提提高整体体运作效效率，最最大限度度满足客客户不断断变化的的需求，，为企业业带来良良好的效效益和可可持续的的快速发发展打下下基础详细目标标•勾画企业业未来即即整体管管控模式式和组织织结构•在进行客客户细分分、市场场需求调调研的基基础上建建立以客客户和市市场为中中心的业业务和管管理流程程体系•确定与流流程运行行相适应应的岗位位设置（（岗位描描述）和和绩效考考核的KPI指标体系系，首先先在分公公司设计计推行，，并以此此完善分分公司激激励机制制•建立与流程程管理相适适应的基层层组织结构构，并明确确与公司管管理层的界界面与接口口•明确新的流流程体系(包括业务务与管理流流程)所需需的IT支持(但不不会设计详详细的IT系统本身)•在试点范围围内使流程程操作人员员掌握项目目成果所需需的知识与与技能•较高且稳稳定的投资资回报率与与合理的财财务结构•高素质的的管理队伍伍与高效率率的内部管管理与决策策BPR的目目标BPR的原原则以客户为中中心的目标标原则强调客户满满意，而不不是上司满满意的原则则强调内外部部客户满意意相统一的的原则强调把整个个供应链纳纳入“客户户满意”流流程体系的的原则全面关注业业务流程的的系统优化化重流程，而而不重组织织、重部门门、重职能能的原则使用绩效度度量和整体体最优原则则借助最新IT成果，，最大限度度实现信息息实时共享享基础上的的集成管理理自上而下，，将企业员员工培养成成面向客户户需要的专专员强调高层管管理者的推推动和参与与强调培养一一个团结、、综合力与与示范效应应强的团队队强调使组织织扁平化，，减少决策策层级，充充分发挥员员工作用强调企业上上下的团队队合作和并并行工作氛氛围如何实施BPR?BPR的核核心——客客户满意度度提高客户满满意度运用先进的的管理理论论和技术压缩科层组组织中的管管理层级摒弃职能导导向的管理理方式“业务流程程再造”有有两种方法法系统化改造造法BPR的方方法全新设计法法辨析理解现现有流程，，系统地通通过在现有有流程基础础上创建提提供所需产产出的新流流程——日企多多用，但本本身有瓶颈颈从根本上重重新考虑产产品或服务务的提供方方式，零起起点设计新新流程——西方公公司多用，，激进，失失败率高达达70%许多组织都都是选择两两种方式相相结合的方方式风险低风险高改进程度时间新流程开始时并不不一定比现现有流程好好，但有巨巨大的潜力力。现有流程改改善收效的的降低推动动新流程的的开发现有流程改改善收效的的降低推动动新流程的的开发系统化改造造法的瓶颈颈新流程重新新设计从何何处入手：：学习五角角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问学习公司可以从从不同的来来源学习了了解需要改改进的领域域：顾客、、供应商、、员工、顾顾问以及标标杆瞄准最最佳实践的的过程全新流程的的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)BPR的程程序和方法法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第一阶段调调研研诊断主要方法：：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：：2、构建问问题，并解解决问题陈述议题分解议题（（问题树））消除非关键键议题制定详细计计划进行关键分分析综合结果建建立结论整理可操作作的文档以周为单位位循环Step1陈陈述议题清晰地阐述述要解决的问题题一个好的议议题陈述的的特点•一个主要问问题或可靠靠性很高的的假设•具体陈述而而非笼统说说明•富有内涵（（而不是一一种事实的的罗列或一种无可争争议的主张张）•行动性强•以决策者下下一步所需需的行动为为重点例：我们是否要要更加努力力的工作来来提高效率率？我们是否可可以通过创创新产品、、拓展渠道道、降低成成本来提高高效率？Step2分分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用逻逻辑树1.将问问题分成几几个部分使使：•问题可被被细分为可可被解决的的小问题•不同部分分可有轻重重缓急之分分•将解决问问题的责任任分配到每每个人2.保证证解决问题题的完整性性•解决小问问题即可解解决整个大大问题•所有小问问题相互不不重复并又又包括解决决大问题的的方方面面面（没有重重复，没有有遗漏）3.使项项目小组共共同了解解解决问题的的框架4.协助助重点使用用有效的框框架及理论论Step3消消除非关键键议题陈述议题议题/假设设2议题/假设设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题•首先经过反反复推敲•在最重要的的议题上多多花功夫•在做一个高高难度项目目时，淘汰汰非关键问问题能使项项目小组有有合理的休休息时间解释Step4制制定详细的的工作计划划工作计划的的最佳做法法提早－不要等待待数据搜集集完毕才开开始工作经常－通过反复复的数据分分析和信息息处理来加加以修改、、补充和改改善具体－具体分析析、明确资资料来源综合－同项目小小组成员一一起检测，，尝试其它它假设里程碑－有序的工工作–使用用80/20方法按按时交付有意义－只制定将将来2至4周的详细细工作计划划。不要写写万宝全书书Step5进进行关键分分析评注•不要拘泥于于“数据”，追究“我试图回答答什么问题题”•不要在一个个问题里面面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据据”更清晰的指指导方向•记住假设也也可能被推推翻•检验你的观观点，“准准备扼杀自自己的婴儿儿”•细心观察•寻找突破性性观点原则•以假设为为驱动，以以结果为导导向•经常进行行假设和数数据分析的的比较•尽可能简简化分析•在仔细分分析前先估估算数量级级•用80/20及简简便的思维维判断•以专家作作为信息来来源•对新数据据采取灵活活态度•同项目小小组分享良良计•预见困难难•勇于创新新Step6综综合结果并并形成结论论结果特性考虑企业的的实际能力力确保解决方方案适合企企业从企业的角角度考虑问问题Step7讨讨论、整理理可操作的的文档通过讨论整理完善操作文件提供创意、发生改变变实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第二阶段优优化化改进第二阶段优优化化改进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和和市场的日日常经营生生产的流程程，体现市市场导向，，用户为中中心的流程程•客户获取与与保留•网络计划建建设•网络运维•新产品研发发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流流程，面向向内部管理理，体现效效益为中心心和企业文文化的核心心取向的流流程战略规划•计划财务务管理•人力资源源与业绩管管理•采购管理理流程重组（（BPR）本质是要要提高流程程的整体性性，提高效效率，强化化市场导向向，体现经经济效益的的目标第二阶段优优化化改进———流程重组组的优先原原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜力力）经济效益增增加客户满意度度增加市场应变加加快业务和管理理瓶颈消除除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品品开发改善职工培培训优化滚动投投资一、关键业业务流程分析流程每每一步的：：主要活动主要决策主要信息需需求业绩测量方方法第二阶段优优化改进2、关键业业绩指标（（KPI））考核流程程建立企业各各层面的KPI体系系业绩评估矩矩阵高中底底中高能力潜力•可简单地地描述为““有能力晋晋升二级””•可明确地地包括诸如如领导能力力、智力、、价值观等等特有品质质•基于业绩绩评估打分分，ABC或五分制制•强调结果果，成就强制分布超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者者25-40%业绩不佳者者15-25％失败者5-10％％失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有