企业流程管理的思想原则

流程管理内容流程（PROCESS）业务流程重组（BPR）流程——定义流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间的关系组成。

其中活动分为：增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，指顾客愿意付钱的活动；辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作；非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动。流程——定义哪些系列活动可以看作是一个流程呢？一个流程有特定的输入和输出每个流程的执行都要跨越组织内多个部门一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联流程——定义田忌赛马的启示流程——作用流程就是告诉员工“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高效率、减少管理费用、提高顾客满意度流程——流程图常用图例：过程可选过程决策终止流程——流程图基于计算机建模语言的UML标准图例：业务开始点同步条业务完成点流程——流程图BPR——产生传统的管理方方法，往往在在面临快速变变动的环境中中，无法创造造更佳的竞争争优势，尤其其是下列三种种环境:●顾客第一(CUSTOMERS)→企业不再处于于上风，顾客客拥有决定与与支配的主导导权→客户导向，，预期客户的的真正需求→加入顾客的的参予，掌握握顾客想要的的是什幺→提供各类产产品与服务BPR——产生●竞争激烈(COMPETITION)→重新拟定任务务、目标与远远景→定义产品与与流程的关系系，重新发展展适当的作业业流程→快速持续的的改善，保持持竞争优势●不断的改变变(CHANGE)→企业要生存，，就要不断的的求变→重新定位(Re-position)→重新组织(Re-organization)→重建系统(Re-system)→重振活力(Re-vitalizing)1993年，，MIT（麻省理工学院院）MichaelHammer教授和CSCINDEX管理顾问公司司CEOJamesChampy发表的《公司司重组：企业业革命的宣言言》BPR——产生“恢复美国竞争争力的唯一途途径！”“将取代工业革革命，使之进进入重组革命命的时代！”企业业务流程程重组（再造造），英文全全称BusinessProcessReengineering，就是对企业的的业务流程进进行根本性地地再思考和彻彻底性地再设设计，从而获获得在成本、、质量、服务务和速度等方方面业绩的戏戏剧性的改善善，使得企业业能最大限度度地适应以顾顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代代企业经营环环境。BPR——定义四个核心：根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）业务流程（Process）识别核心的企企业业务流程程，按照经过过优化的核心心物流流程组组织业务工作作，该核心流流程必须是能能最大程度给给企业创造利利益的简化了或合并并了非增值部部分的流程，，剔除了或减减少了重复出出现和不需要要的步骤所带带来的浪费全体员工必须须以顾客为中中心，所有工工作必须以满满足顾客需求求为核心BPR——目的和意义就企业股东方方面来说，再再造减掉了传传统职能70%以上的不不必要的工作作，立即节省省成本，并大大大提高了交交货或服务速速度，立即获获得利润的大大幅度提高就企业经理人人方面来说，，再造使企业业80%以上上的日常管理理工作流程化化，从而使经经理人真正能能够超脱于日日常管理之上上，避免日常常琐事的烦扰扰，而能够有有充分的时间间和精力思考考和研究企业业的重大发展展战略、发展展方针、政策策以及人才的的培育、开发发等等就企业员工方方面来说，再再造一方面使使工作所需的的信息公开化化，大大减轻轻了员工工作作的压力；另另一方面，价价值决策的置置前化，大大大提高了员工工工作的挑战战性和丰富性性，从而大大大增加员工工工作的价值感感和精神满足足感就消费者方面面来说，再造造使企业组组织更加柔性性，能够满足足顾客的随时时改变的服务务要求；尤其其是价值决策策置前化，使使顾客更容易易和直接找到到“能够拍板的人人”，确保问题解解决的速度，，从而大大提提高顾客的满满意度就供应商方面面来说，再造造使企业将供供应商的供应应纳入自己的的业务流程之之中，使企业业与供应商的的接口界面化化、从而大大大减少“断炊”的可能性；而而且，由于企企业把供应商商纳入自己的的业务流程中中进行整合，，也提高了供供应商的管理理水平和管理理效率BPR——目的和意义执行时，越少少人插手越好好顾客认为越简简洁越好实现从职能管管理到面向业业务流程管理理的转变注重整体流程程最优的系统统思想充分发挥每个个人在业务流流程中的作用用面向客户和供供应商建立扁平化组组织利用IT手段协调分散散与集中的矛矛盾BPR——基本原则1、对原有流流程进行全面面的功能和效效率分析，发发现其存在问问题：功能障碍？重重要性？可行行性？2、设计新的的流程改进方方案，并进行行评估：3、制订与流流程改进方案案相配套的组组织结构、人人力资源配置置和业务规范范等方面的改改进规划，形形成系统的企企业再造方案案4、组织实施施与持续改善善BPR——实施步骤阶段一准准备期高阶主管流程程改造的展开开：1需求分析析访问公司负责责人确立公司司目前遇到的问题类型，如如法令及政府府政策之改变变、或竞争者者之策略变化化，并确认公公司目前的需需要是求生存存、预防落后后、积极扩张张。同时询问问公司目前的的市场状况，，未来的目标标及改造的期期望2建立共识识及成立工作小组透过当面研讨讨的方式，使使高阶人员对对企业流程改改造有相同的的看法：a透过资深管理理之研讨，建建立改革之共共识b组成项目小组组c建立改造运行行规则d分析会受改造造影响的部门门e设定改造的目目标及优先级级阶段一准准备期3教育培训透过教育培训训使小组成员员有相同的改改造知识背景景培训的范围内容有有;a流程之基本概概念课程b顾客需求调查查、绩效指针针之选择与评评估c流程分析及改改造d组织与流程e信息策略及企企业整体策略略f改造计划拟定定技巧等阶段一准准备期阶段二计计划评估期期1组织评估估a了解企业的组组织架构b了解企业的绩绩效量测系统统c了解企业内的的人力资源配配置d了解管理风格格e沟通管道及沟沟通形式f接受变革的能能力2企业经营营评估产业面及企业业环境面--潜在的加入入者、客户、、产品或服务务的替代者、、供货商、竞竞争者、通路及及相关外因素素如法规、环环境等a了解企业经营营的情况与其其目标b了解企业所处处的产业状况况c达成企业目标标所需的竞争争需求d经营结构及品品质要求程度度阶段二计计划评估期期3顾客满意意度调查评估估a找出关键顾客客的需求b取得顾客满意意度资料c标杆企业绩效指针针值d接收及解读顾顾客的抱怨阶段二计计划评估期期阶段三流流程评估与改改造设计1流程评估a确认外在客户户——找出企业与顾顾客、供货商商互动关系的的流程b定义企业流程程的绩效评估估指针c确认现有的流流程运作模式式d确认公司内部部与外部流程程的运作模式式e确认流程对顾顾客的价值f确认流程与组组织的关系G确认流程之资资源及成本H决定流程优先先级2流程设计计a了解现有流程程架构及其目目标、范围b流程结构检讨讨比对c检讨流程各活活动间的责任任归属d确认流程绩效效指针e检讨瓶颈点及及切入点f管制点、接口口的重新设计计g确认新流程h建立量测评估估系统阶段三流流程评估与改改造设计阶段四实实施与转型型1制定实施计划2计划试试行3教育训训练4检讨改改善阶段五管管理评评估1流程管管理、绩效效评估2维持、、持续改善善、改造减少流程步步骤、消除除流程瓶颈颈、提高活活动效率并行取代串串行，将连连续和平行行式流程改改为同步流流程合理设置流流程中的关关键决策评评审点，尽尽量设置在在流程前端端，减少资资源浪费，，降低成本本消除流程闭闭环流程模块化化，即将流流程中例行行性的工作作模板化、、表格化将几道工序序合并，归归一人完成成将完成几道道工序的人人员组合成成小组或团团队共同工工作，构造造新流程BPR———方法与技巧巧流程改造易易犯的错误误1不可单单纯的预先先设限问题题的定义与与流程改造造的范围流程改造是是从源流思思考的角度度来重估流流程，当然然不可限定定是哪一单单位的流程程，也许在在和其它单单位来往的的过程中隐藏了了许多解决决的对策2不要单单靠由下而而上的提倡倡事业的方方式流程改造是是治本性的的改革，并并不是在日日常作业的的零散改善善而已，没没有管理者者强而有利利的参予是是无法达成成的3不要太太早放弃流程改造的的过程，因因为牵涉到到权限的授授与，与原原有的思考考方式不同同，受到各各部门的反反对的机会会也较多，，所以不要要太早放弃弃