企业战略管理崔宝玉

企业战略管理

(CorporateStrategicManagement)崔宝玉合肥工业大学经济学院第一篇绪论引言部分课程概揽问题导入第一章战略管理概论1.1战略管理的内涵1.2战略管理理论的演进1.3战略管理过程1.4战略管理系统1.5战略管理与管理者1.6战略管理中的重要概念课程概览课程简介发展历史，内容演变，当前热点：社会责任、企业伦理、非盈利组织、动态环境、全球竞争教学目的培养战略思考、分析能力和组织能力教材说明：以杨锡怀的《企业战略管理》、王方华的《企业战略管理》为主，辅以其它参考书：ArthurA.Thompsonetc,Crafting&ImplementingStrategy.6thEd.RichardD.Irwin,Inc.,1995DavidBesankoetcTheEconomicsofStrategy.JohnWiley&Sons,Inc.,1996波特，《竞争战略》、《竞争优势》《未来的战略-22位大师对竞争战略本质与策略的思考》四川人民出版社《战略柔性-变革中的管理》，机械工业出版社参考资料《StrategicManagement:ConceptsandCases》，Thompson&Strackland,IRWIN,8thed.《公司战略透视》，（美）斯物恩等，上海远东出版社《第五代管理》，（美）萨维奇等，珠海出版社《戴尔战略》，（美）戴尔，上海远东出版社《全球化的管理》，（美）洛奇，上海译文出版社《中国企业评论-战略与实践》，康荣平等，企业管理出版社《战略性思维》，（英）斯蒂文斯，机械工业出版社《管理的变革》，昌佩等，经济日报出版社《日本企业革新与二十一世纪战略》，（日）丹羽哲夫，三联书店《竞争大未来》，哈梅尔等，昆仑出版社《企业革命-成功与失败的症结》，曾华国等，中国人事出版社《中国企业留神十大陷阱》，钟朋荣，河南人民出版社《研究失败》，方向明，当代中国出版社《中国企业批判》，陈惠湘，北京大学出版社《成长的经验》，“中国改革与发展报告”专家组，上海远东出版社杂志：HBR，SMJ，SM，管理世界，中国工业经济，南开管理评论等报刊：中国经营报等电视：中央二台的《经济半小时》、《对话》栏目教学方式与考核教学方式理论介绍案例讨论与分析机动内容课程考核讨论发言及到课：15%案例分析与作业：15%期末考试：70%案例讨论的组织每组5-7人，组长由小组成员轮流担任组长主持讨论并做记录时间约为半小时。讨论完毕，组长代表小组准备课内发言提纲，内容包括：小组结构：组长，成员讨论组织：时间，内容讨论结果：回答案例所提问题发言提纲在课内案例讨论后上交课内讨论安排先各组长发言，再进行个人自由发言问题导入一：铱星缘何陨落2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够捞到救命稻草，不得不宣告破产。负责卫星设备运行的MOTALORA公司表示，他将在8-9个月内将所有的卫星投放至较低的轨道上，估计完全燃烧殆尽需要1-2年时间。铱星公司是卫星移动通讯业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术产业，公司的后台老板也都是才大气粗的大公司。如今为何沦落到这种地步，确实令人震惊，让人深省。铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通话地域有限。当时，MOTOLORA公司一名工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之行未能成行。然而，工程师的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能通话的手机，该有多好！他的想法得到了公司高层的赏识。1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫星组成的移动通讯网络，后来卫星的数量减到66棵。1997年6月，铱星公司股票正式上市，受到投资者大肆追捧，股票价格从发行时的每股20美圆飙升到1998年5月份的70美圆。1998年11月，铱星公司正式投入商业运行，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”下坠的开始。一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它允许用户可以通过在低轨运行的多棵铱星在世界任何地方都能通话。在美国科技产业颇有影响的《大众科学》，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的“铱星电话系统”：独一无二的新型卫星电话系统—铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司虽然曾将电话费从98年11月的7美圆/分钟降到了1.89美圆/分钟，将MOTOROLA公司生产的铱星手机价格从4000美圆降到3000美圆，但费用仍远高于普通移动电话。整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重的干扰，这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司是灾难性的。因此，开业前10个月，铱星公司的客户只有2万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现赢利至少需要65万用户。铱星手手机用用户铱星手手机用用户，，北京京某公公司张张先生生：我我们公公司是是1999年6月购购买的的铱星星手机机，花花了18万万买了了5部部。我我们有有一条条长距距离天天然气气管道道，由由于地地形复复杂，，在维维护与与抢修修的关关键时时刻就就非常常需要要铱星星手机机保持持通讯讯。铱星手手机使使用起起来非非常方方便，，没有有盲区区，话话质与与普通通手机机没有有区别别，甚甚至更更好。。铱星星手机机每个个月的的频率率占有有费为为150元元，一一般我我们一一个月月交一一千元元的话话费，，用得得多的的时候候2000多元元，与与它的的重要要性相相比，，话费费非常常便宜宜，使使用与与携带带都比比海事事卫星星电话话好，，听到到铱星星公司司停止止运行行的消消息，，我们们很着着急，，我们们需要要这种种通信信方式式来保保证我我们的的工作作。谁的损损失最最大首先是是投资资方。。整个个铱星星系统统耗资资达50多多亿美美圆，，MOTOROLA占占18%的的股份份，日日本铱铱星公公司占占11.2%的的股份份，而而铱星星公司司从上上市发发行股股票到到摘牌牌，也也曾受受到无无数乐乐于在在NASDAQ淘金金的投投资者者的追追捧。。57亿亿美圆圆中30多多亿是是用来来购买买MOTOROLA公司司的设设备，，它事事实上上早已已赚够够了。。中国航航天工工业总总公司司投入入7000多万万美圆圆，通通过发发射铱铱星收收回部部分资资金，，但仍仍有相相当的的损失失。其次是是债务务人。。铱星星公司司举借借外债债约30亿亿美圆圆，一一个季季度的的销售售收入入尚不不足以以每月月的债债务利利息4000多多万美美圆。。再次是是合作作方。。铱星星电话话的全全球经经营商商和分分销商商，卫卫星的的发射射、指指挥监监控机机构多多与铱铱星公公司有有战略略合作作或投投资控控股关关系。。用户的的损失失。虽虽然全全球用用户仅仅有数数万名名，然然而一一旦停停运，，他们们手中中的铱铱星电电话将将成为为一块块废铁铁。铱星败在何何处你有什么想想法？哈佛大学商商学院已经经将此作为为MBA教教学案例！！问题导入二二——美妙妙天堂1997年年，一个非非常重要的的战略决策策摆在美国国任天堂公公司总裁MinoruArakawa面前。。尽管他的的公司在领领域曾经相相当成功，，但目前，，其产品日日益落伍，，在这个追追求时尚的的行业里，，产品生命命周期相当当短暂。为为了在这个个日新月异异的行业里里继续保持持领先地位位，任天堂堂必须开发发新的游戏戏、新的概概念，以保保持年轻消消费者对公公司产品的的兴趣。这并不是任任天堂第一一次面临重重大挑战。。1985年，美国国任天堂经经营的、放放置于走廊廊的游戏机机日趋衰落落，公司陷陷入困境。。随着影像像游戏业的的衰落，游游戏制造商商如阿塔里里（Atari）、、柯乐卡（（Coleco）等等都陷入了了困境。为为了重整公公司，Arakawa从日本本进口了任任天堂的家家用游戏机机。任天堂堂游戏机的的引进取得得了巨大的的成功，许许多业内人人士都认为为，Arakawa重整了了美国的游游戏机市场场。美妙天堂（（续）时至1997年，任任天堂再次次面临公司司产品品种种的调整，，否则会丧丧失对顾客客的吸引力力的局面。。Arakawa一直在犹犹豫，一种种在日本疯疯狂流行的的新型影像像游戏机是是否要引进进北美市场场。该游戏戏的特点是是有150个可以收收集的小精精灵，深受受日本儿童童喜爱。Arakawa知知道，尽管管在日本市市场如此好好，但适合合日本的不不一定会受受到美国市市场的接受受。他还记记得，日本本汽车第一一次引进美美国市场时时，被嘲笑笑为怪物和和丑八怪。。直到针对对北美市场场重新设计计、重新命命名后，才才最终取得得市场地位位。这些独独特的日式式精灵会被被北美接受受吗？美妙天堂（（续）市场研究显显示，美国国儿童讨厌厌日本游戏戏。Arakawa的同事事们认为这这个游戏太太混乱了，，不能采用用，一致认认为需要针针对美国青青少年重新新设计。但但是，Arakawa相信信自己的自自觉，力排排管理层众众议，决定定引进该游游戏。而且且，不论美美国市场如如何，不做做任何修改改——多么么冒险的决决策！任天天堂成为该该游戏在美美国的独家家代理商。。不久，该该游戏如龙龙卷风一般般横扫北美美大陆！关键战略问问题企业现在处处于什么位位置？（决决不是管理理层所希望望的位置））如果不加改改变，1年年、2年、、5年或10年后企企业将处于于什么位置置？这个结结果可以接接受吗？如果不能接接受上述结结果，管理理层应该采采取哪些特特别措施？？由此会带带来哪些风风险和回报报？战略管理概概论本章重点：：企业战略略及战略管管理的内涵涵；企业战战略管理的的逻辑过程程本章难点：：企业战略略管理的客客观规律；；企业战略略的理论思思想。1．1战战略管理理的内涵一、企业战战略（BusinessStrategy,CorporateStrategy）1.关于战战略◆战略略是指导战战争全局的的方略（中中国大百科科全书军事事卷）◆在战战争中利用用军事手段段达到战争争目的的科科学和艺术术（简明不不列颠百科科全书）◆

战略略是为了达达到战争目目的而对战战争的运用用（著名的的德国军事事战略家冯冯克劳劳塞维茨））◆战战略问问题是研究究战争全局局规律性的的东西（毛毛泽东）2.企企业战略定定义的多样样性

（广广义与狭义义之分）一、安德鲁鲁斯（KAndrews））的定义（（广义）企业战略是是一种决策策模式（modeofdecision））,决定和和揭示企业业的目的和和目标，提提出实现目目的的重大大方针与计计划，确定定企业应该该从事的经经营业务，，明确企业业的经济类类型，以及及决定企业业应对员工工、顾客和和社会作出出的经济与与非经济的的贡献。战略模式中中变化与不不变化问题题：保证质量、、采用高技技术、维护护良好的员员工关系产品系列、、制造过程程需要经理人人员有权变变的观点，，辨证地处处理变与不不变的关系系。企业战略定定义的多样样性

（广广义与狭义义之分）魁因（JBQuinn））的定义（（广义）战略是一种种模式或计计划，它将将组织的主主要目的、、政策与活活动按照一一定的程序序结合成一一个紧密的的整体。1）有有效的正式式战略包括括三个基本本因素：可可以达到的的最主要的的目的（或或目标）；；指导或约约束经营活活动的重要要政策；可可以在一定定条件下实实现预定目目标的主要要活动程序序或项目。。2）战战略不仅要要处理不可可预见的事事件，也要要处理不可可知的事件件。因此，，战略的实实质是建立立一种强大大而又灵活活的态势，，为企业提提供若干个个实现目标标的抉择方方式，以应应付外部环环境可能出出现的例外外情况。3）在大大型组织里里管理层次次较多，每每个有自己己职权的层层次都应有有自己的战战略。各种种分战略都都相互沟通通互相支持持。企业战略定定义的多样样性

（广广义与狭义义之分）安索夫的定定义（狭义义）企业战略是是贯穿于企企业经营与与产品和市市场之间的的一条“共共同经营主主线”，决决定着企业业目前所从从事的、或或者计划要要从事的经经营业务的的基本性质质。共同经营主主线由四个个要素构成成：产品和和市场范围围，增长向向量，竞争争优势，协协同作用企业战略定定义的多样样性

（广广义与狭义义之分）明茨伯格(HMintzberg)的定义从4P’s（product,price,place,promotion）到到5P’s(plan,ploy,pattern,position,perspective)战略不但可可以是一种种计划（Plan），还可以以是一种计计谋（Ploy），一种模模式（Pattern），一种定定位（Position），一种观观念（Perspective）战略只有一一个，这五五个定义是是从不同的的角度加以以阐述。3.企企业战略的的特征总体性、长长远性、指指导性、现现实性、竞竞争性、风风险性、创创新性、稳稳定性二、战略管管理1、定定义：企业业确定其使使命，根据据组织外部部环境和内内部条件设设定企业的的目标，为为保证目标标的正确落落实和实现现进行谋划划，并依靠靠企业内部部能力将这这种谋划和和决策付诸诸实施，以以及在实施施过程中进进行控制的的一个动态态管理过程程。2、关关于战略管管理与管理理“做正确的的事”与““正确地做做事”3、战战略管理的的本质1）整整合性、高高层次的管管理理论2）是企业高层层管理人员员最重要的的活动和技技能企业管理者者的三种能能力：技术术能力（Technicalskills））、人际关关系能力（（Humanskills）、思维维分析能力力（Conceptualskills）《幸福》周周刊对美国国50家最最大的银行行、工业企企业、保险险公司、零零售业和交交通运输业业企业的300位经经理的调查查表明，不不同管理层层次需要不不同管理能能力。低层管理者者：主要是是需要技术术能力和人人际关系能能力中层管理者者：管理有有效性主要要依赖人际际关系能力力和分析能能力高层管理者者：分析能能力成为确确保成功最最重要的因因素高层17．9%42。7%39。。4%中层34．8%42。4%22。8%低层50．3%37。7%12。0%技术能力人人际际关系能力力分分析能力力3）目的是是提高企业业对外部环环境的适应应性，求得得企业可持持续发展（（企业的有有机体特征征，企业生生命周期问问题)三、战略管管理的特点点1）全局性，追追求整体效效果2）涉及的主体体是高管人人员3）涉及资源的的配置问题题4）长远性，面面向未来（（5年或更更长）5）考虑外部环环境因素的的重要性1．2战略管理理理论的演进进科学管理的的先驱：法法约尔、泰泰罗，计划划的内部性性长期规划时时代（20世纪50年代初------60年代初）1、时代背景科技水平不不断提高、、需求结构构变化、全全球竞争加加剧、社会会政府顾客客对企业的的要求与限限制2、长期规划的的实质根据历史情情况，通过过“趋势外外推法”对对未来环境境的变化进进行预测，，制定计划划应付这些些变化1．2战略管理理理论的演进进三、战略规规划时代（（60年代代初------70年代初初）1、长期规划的的两个前提提条件促使环境变变化的主动动权在企业业，企业对对环境具有有影响力；；外部环境境是可预测测的2、时代对企业业经营的要要求对外部环境境变化的迅迅速反应；；适应环境境变化，选选择灵活性性战略3、战略规划是是一种管理理技术进行外部环环境分析，，发现威胁胁或寻找新新的发展机机会其重心是制制定企业战战略（规划划企业的行行动方案））1．2战略管理理理论的演进进四、战略管管理时代（（70年代代-----至今））1、战略规划的局局限性可能性与现实实性问题，关关键是企业的的能力如何？？能否实施制制定出的战略略？2、战略管理所考考虑的问题能否实施制定定出的战略与与制定战略同同样重要，强强调动态的管管理过程。3.战略管理理理论研究的的不断深化战略分析与战战略决策方面面波特的竞争性性分析与战略略集团市场战略对利利润的影响（（PIMS））多样化战略（（DIVERSIFICATIONSTRATEGY））国际化战略，，大规模定制制战略战略实施过程程的行为方面面不同风格的战战略计划研究究战略与领导者者（管理者））的匹配资源、能力与与核心竞争力力的研究动态能力与学学习型组织1．3战略管理过程程确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制战略管理过程程反馈反馈战略管理过程程的三阶段战略分析阶段段外部环境分析析：机会与威威胁内部条件分析析：优势与劣劣势战略选择及评评价阶段实际上是个战战略决策问题题，要解决两两大基本问题题：确定经营领域域如何获得竞争争优势战略实施及控控制阶段如何实施？要要解决三个问问题。即：制定职能战略略；组织机构构构建；挑选选合适的执行行者如何控制？反馈控制，方方案调整（控控制的概念））战略管理的结结构（层次一一）公司层战略：：拥有一种以上上事业的组织织所寻求的战战略应当拥有什么么样的事业组组合？每一种事业在在组织中的地地位如何？战略管理的结结构（层次二二）事业层战略：服务于一种种明确定义的的产品/细分分市场，具有有明确定义的的战略在一项事业的的领域内该如如何竞争？向哪些顾客提提供产品或服服务？一个事业单位位在按照自己己的能力和竞竞争需要开发发自己的战略略时，如何与与整体组织的的能力和需要要保持一致？？全部事业的组组合应当管理理得符合整体体的组织利益益在可接受的、、受控制的风风险水平下，，使销售、收收益和资产结结构获得均衡衡的成长。战略管理的结结构（层次三三）职能层战略：：事业层战略实实施中的职能能分工。R&D,Mfg,Fin,HRM如何支撑事业业层战略？如何与事业层层战略保持一一致？战略管理的结结构（层次四四）多元化经营公公司战略经营单元A战略经营单元B战略经营单元C研究与开发生产运作市场营销人力资源管理理财务管理1.4战战略管理系系统何谓战略管理理系统？管理组织、机机构、制度影响战略管理理系统设计（（规范性、具具体性）的因因素组织规模、管管理风格、环环境复杂性、、生产过程复复杂性、问题题的实质明茨伯格(Mintzberg)的观点点小型企业----企业家家模式(EntrepreneurialMode)大型企业----计划性性模式(PlanningMode)中型企业----适应性性模式(AdaptiveMode)战略管理系统统设计的模式式自上而下模式式自下而上模式式上下结合模式式小组计划模式式1.5战战略管管理与管理者者管理者在战略略管理中的地地位进入80年代代，西方管理理理论界两大大挑战美国、西欧企企业在日本企企业前的节节节败退？60年代中期期出现的企业业大型化趋势势未能彻底继继续下去，在在经济滞涨中中，小企业不不仅没被压跨跨，反而表现现出比大企业业更大的活力力？终身雇佣制、、年功序列制制、看板管理理、准时化生生产、质量控控制小组、企企业文化是解解释的理由吗吗？企业管理者面面临的三个个基本战略问问题我们的企业是一个什么样的企业业？它将是一个什么样的的?它应当是一个什么样的的企业？（宗宗旨、目的、、服务的对象象）我们的企业要要实现什么样的目标标？（预期总成成果---分分期目标---控制规范范与标准）怎样实现企业的既定目标？（途径、方方法和措施））企业管理者与与战略管理过过程企业高层管理理者在过程中中的主要任务务：制定公司的任任务和战略；；确定公司各事事业部的任务务；按照任务给各各部门分配资资源；批准各事业部部的计划、预预算和主要投投资；考核各事业部部的工作，保保证整个公司司按照战略规规划顺利运作作事业部主要管管理者在过程程中的主要任任务：向公司高层管管理者提出本本事业部执行行公司总体战战略的事业部部战略；制定本事业部部的经营计划划并获得上级级批准；为取得最佳利利润率和业务务增长率而经经营；按照公司方针针、政策与程程序进行管理理。职能部门管理理者在过程中中的主要任务务：参与制定公司司战略；制定公司范围围的方针、政政策与标准，，通过考核与与监督，保证证执行的一致致性；就各事业部的的任务、战略略、经营计划划与预算问题题，向公司高高层管理者提提出建议；就各事业部的的职能部门工工作，向公司司高层领导者者提出专门性性的意见；制定职能部门门系统的战略略、目标和职职责；对于关键岗位位的任命、工工作标准的设设置，以及考考核评价，提提出建议；在需要的地方方提供职能方方面的服务。。战略管理者的的构成“在双方军队队参战之前，，战争的胜负负已经可以从从双方的战略略家身上看出出来了”--------[德]冯克劳劳塞维茨战略管理者分析者、制定定者、领导组组织者、控制制评价者战略管理者的的组成企业董事会、、高层经理、、中层管理者者、战略管理理部门、非正正式组织的领领导、企业智智囊团董事会（TheBoardofDirectors）企业董事会的的主要任务（（战略管理角角度）提出企业的宗宗旨，为企业业高层管理者者制定战略确确立具体的选选择范围；审批企业高层层管理者的建建议、决策、、行动，为他他们提供建议议和参考意见见；董事会通过它它的委员会监监视企业内外外变化，并提提醒企业管理理者注意这些些变化将会给给企业带来的的影响。董事会成员参参与战略管理理程度的差异异性傀儡---橡橡皮图章---最低程度度的审查---名义上参参与---积积极参与---推动者高层经理（Topmanager）扮演企业管理理的十大角色色名誉代表（figurehead）、领导者者（leader）、联联络人（liaison）、传播者者（disseminator）、、监督者（monitor）、故障障排除者（disturbancehandle）、发发言人（spokesman）、资资源分配者（（resourceallocator）、、谈判者（negotiator））、企业家（（entrepreneur）领导战略规划划我国的《公司司法》中明确确其为公司经经理的主要职职责之一领导企业战略略实施企业战略管理理的方式按照董事会和和高层经理参参与和相互合合作的程度，，有四种方式式：自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理高层经理的参参与程度高低低高董事会的参与与程度1.6战战略管理中中的一个重要要概念战略业务单元元（StrategicBusinessUnit,SBU）SBU往往是是大型企业内内部的单位SBU的重要要特征：明确的经营范范围和产品市市场相对的独立性性任务之间无交交差和依赖SBU的经理理人员全权控控制该部门的的经营活动第二篇战战略分析析------战略决策前提提本篇共有三章章，分别讨论论以下问题：：第2章明确使命目标标立身之本、顾顾客理念、使使命构想、目目标表述第3章了了解外部环境境战略要素、发发展态势、市市场力量、顾顾客分类第4章认认清自身实力力服务流程、组组织结构、特特异资源、内内外综合关键是弄清体体现在企业使使命与目标、、内部实力及及环境机会等等评估背后的的基本认知假假设。第2章明明确使命目标标——2.1企企业立身身之本企业存在的根根本理由：永永恒追求“顾顾客、股东、、员工、社会会四满意”，，这是企业长长期立足之本本！顾客不满意会会离企业而去去，企业需倾倾听顾客声音音，否则顾客客会剥夺你得得到市场信息息的权利。股东不满意会会转向投资其其他企业，从从而使企业因因缺乏资金而而丧失发展后后劲。员工不满意会会反映在对产产品及顾客的的态度上，还还表现较高的的离职流动率率，影响企业业实力。社会不满意对对企业会造成成多种形式的的有形及无形形的负面压力力，从而影响响企业发展前前景。2.1企企业立身之本本——如何在竞竞争中立足？？从长期来看，，“四满意””各主体之间间不存在优劣劣、先后的排排序，只反映映了同一问题题的不同角度度，战略决策策者必须给予予平衡考虑。。为实现内外部部互动整合，，需要营造一一个能够提高高人们愿力的的环境氛围，，显然，这里里的氛围包括括了“四满意意”所涉及的的各利益要求求者。Gillette公司所所遵循的激励励原则：“经经营要获得成成功，必须激激励与公司有有关的每一个个人，所谓‘‘每一个人’’，包括顾客客和员工。””（金地月刊刊，1999年第8期第第3-4页））2.2常常见顾客理念念——顾客到底底是什么？顾客永远正确确（态度）第一条，顾客客永远正确；；第二条，顾顾客错了，请请再看一下第第一条或者参参照第一条执执行。顾客完全满意意（目标）顾客是上帝，，错了也是对对（观念）“尽管顾客并并不总是对的的，但是我们们要让顾客觉觉得他总是对对的。”宗教中的“上上帝”永远是是倾听者，从从来不说话，，但顾客这个个“上帝”却却做不到这一一点。2.2常常见顾客理念念——顾客到底底是什么？（（续）顾客是傻瓜，，什么也不懂懂顾客是刁民，，经常不讲理理顾客是奴隶，，围着企业转转顾客是老师，，最解需求意意帮顾客解难，，让顾客满意意e.g.退轮轮胎、退衬衫衫、洗衣机堵堵水、狗不吃吃的“狗食””以上提法共同同特点：单向向假设，忽视视互动，知易易行难2.2常常见顾客理念念——顾客理念念核心是什么么？平等：顾客也也是人，信赖赖成朋友。双向：顾客和和企业，共惠惠解难题。“己所（不））欲，（勿））施于人”“人所欲，己己所为”+“己所欲欲，施于人””“根本没有所所谓的成长行行业，只有顾顾客需要，而而顾客的需要要随时都可能能改变”。——20世纪纪60年代初初期，哈佛大大学泰勒·李李维特（TedLevitt）《《营销短视症症》，转引自自：[美]舒舒尔兹，田纳纳本，劳特朋朋·整合营销销传播（中译译本）·内蒙蒙古人民出版版社，1998年：第10页。只有回头客才才是真顾客；；只有能够向他他人引荐本企企业产品的顾顾客才是真顾顾客。2.3企业使使命企业区别于其其他类型组织织而存在的原原因或目的；；绝大多数的企企业使命是高高度抽象的；；它不是企业经经营活动具体体结果的表述述‘而是为企企业提供了一一种原则、方方向和哲学。。企业使命的广广义与狭义之之分“我们的使命命，就是为包包括我们的股股东、顾客、、员工乃至商商业伙伴在内内的所有人提提供创造和实实现他们美好好梦想的机会会”（SONY公司）“一张有限的的菜谱，质量量一致的的美美味快餐食品品，快速到位位的服务，超超值定价，便便利的定位和和选址，全球球的市场覆盖盖。”（麦当当劳公司）2.3企业使使命的作用表明态度：吸吸引组织上下下，充满激情情，积极投入入。明确方向：突突出业务主题题，规范经营营与开阔思路路。协调分歧：强强调目标一致致，减少内外外部矛盾冲突突。顾客导向：由由内而外与由由外而内两种种思路的融合合。社会责任：阐阐明企业遵循循的伦理与经经济责任原则则。2.3使使命构想措辞辞——使命表述述要求体现企业特色色：企业目前前是怎样组织织?希望成为为怎样组织?如何体现不不同于其他组组织的特征?反映企业家个个性：企业使使命是企业家家人格及价值值的折射，需需要量体定做做，否则易成成为“花瓶””。不能仅靠外部部策划：这是是一个长期动动态过程，不不可能一蹴而而就，需要不不断探索调整整。需体现企业深深层价值：提提升员工及企企业家个人生生命存在意义义，使企业获获得长期发展展动力。从直觉觉上升升为理理性思思考：：可以以不断断自我我发展展充实实完善善。2.3使使命命构想想措辞辞——使使命构构成要要素企业的的最终终顾客客产品或或服务务市场技术生存、、发展展与盈盈利经营宗宗旨自我意意识公众形形象职工2.3使使命命构想想措辞辞——使使命表表述操操作宽窄定定义选选择窄到能能说明明特别别兴趣趣领域域为做与与不做做什么么提供供边界界作为指指引公公司前前进里里程碑碑成为公公司一一切行行动的的指南南多元化化公司司有较较宽的的使命命提高一一档抽抽象水水平且且可行行使命定定义示示例窄：铁铁路保保险电电视视机打打字机机宽：运运输金金融融服务务通通讯讯办办公设设备2.4目目标标表述述要求求——目目标表表述SMARTS明明确Specific、、可拓拓展StretchingM可可衡量量MeasurableA能达达到Attainable、、可接接受AcceptedR有有关联联Relevant、能能记录录RecordedT可可追踪踪Traceable、、有时时限Time-bound单一明明确主主题、、希望望取得得结果果、可可评价价考核核、有有完成成时间间期限限、有有挑战战与激激励性性（作作为业业绩考考核需需考虑虑效度度与信信度））2.4目目标标表述述要求求——目目标表表述实实例剖剖析“实现现利润润最大大化””：标标准与与期限限不清清，无无法衡衡量考考核。。“增加加销售售收入入与销销售量量”：：目标标不单单一，，产品品需求求弹性性不足足时两两目标标有矛矛盾。。“2001年增增加15%的广广告费费支出出”：：广告告费支支出增增加只只是活活动而而不是是目的的。“成为为行业业研究究开发发领域域先驱驱及技技术领领先者者”：：范围围太宽宽不明明确而而难以以操作作。“成为为行业业中最最盈利利企业业”：：最盈盈利的的标准准与水水平是是什么么？2.4目目标标表述述要求求——不不符合合SMART是是否也也行？？用于考考核必必须符符合SMART，为为了激激励违违背SMART原则则也可可行！！（通通用电电气韦韦尔奇奇也认认为：：有些些目标标可能能达不不到，，但有有激励励作用用，此此时目目标不不是为为考核核，而而是为为调动动积极极性！！）宗教引引导信信徒的的许多多目标标都不不符合合SMART，，但却却能吸吸引这这么多多的人人为之之努力力！传销赚赚钱的的理性性基础础并不不成立立，但但却鼓鼓动了了这么么多人人，使使他们们为之之发狂狂甚至至受骗骗！人生的的意义义：生生理、、心理理、精精神，，物质质、社社会、、宗教教（信信仰）），越越高层层面激激励越越是建建立在在理念念认同同上。。2.4目目标标表述述要求求——战战略与与财务务目标标辨识识战略目目标：：长期期、相相对、、同行行横向向比较较如：较较高的的市场场占有有率、、行业业排名名、产产品质质量、、成本本效率率、顾顾客忠忠诚度度、增增长机机会财务目目标：：短期期、绝绝对、、自我我纵向向比较较如：较较高的的销售售增长长率、、投资资分红红、边边际利利润、、投资资回报报、股股价上上升率率、收收入增增长使命目目标表表述——小小结战略愿愿景宜宜志存存高远远，脚脚下的的路要要明晰晰可见见。能够体体现企企业特特色，，反映映企业业家个个性，，结合企企业环环境、、实力力，提提升企企业存存在意意义，，反映核核心经经营理理念与与未来来前景景，兼兼顾长长短期期发展展要求求。第三章章分分析析外部部环境境本章学学习目目标：：认识到到理解解企业业外部部环境境的重重要性性定义并并描述述出企企业的的总体体环境境和行行业环环境因因素研讨外外部环环境分分析过过程中中的四四项活活动鉴别企企业五五种竞竞争力力量，，并且且解释释他们们如何何对企企业的的获利利能力力起决决定性性作用用定义战战略集集团，，并描描述他他们对对企业业竞争争行为为的影影响企业应应该了了解其其竞争争对手手哪些些情况况，收收集竞竞争对对手信信息的的几种种方法法3.1外外部部环境境的分分类构构成影响企企业经经营的的外部部环境境非常常复杂杂企业组组织内内部行业环环境竞争环环境企业组组织内内部政治、、法律律经济技术社会文文化如何进进行外外部环环境分分析“大部部分企企业正正面临临着一一个越越来越越混乱乱、复复杂、、全球球化的的外部部环境境，要要想准准确地地把握握它非非常困困难””连续的的分析析过程程：搜索，，找出出环境境变化化和趋趋势的的早期期信号号；监测，，持续续观察察环境境变化化和趋趋势，，探索索其中中的含含义；；预测，根据据所跟踪的的变化和趋趋势，预测测结果；评估，依变变化或趋势势的时间点点和重要程程度，决定定企业的战战略和管理理。宏观环境分分析给企业造成成市场机会会或环境威威胁的主要要社会力量量，直接或或间接影响响企业的战战略管理；；机会：是那那些能帮助助企业获得得竞争优势势的宏观环环境条件威胁：是那那些会妨碍碍企业获得得竞争优势势的环境条条件主要因素包包括：政治、法律律经济技术社会文化任何企业不不可能直接接控制宏观观环境因素素行业环境分分析行业由这样样一组企业业构成，它它们生产的的产品是非非常相近的替代代品（想相相似产品））跟总体环境境相比，行行业环境对对竞争优势势和超额利利润的影响响更直接。。行业分析的的重要性对于企业或或投资者，，判断该行行业是否有有发展潜力或投资是否否有吸引力：行业的关键键特性行业竞争的的激烈程度度行业变革的的驱动因素素竞争对手的的市场地位位和战略行业中取得得竞争成功功的关键因因素（KSF）行业未来的的利润前景景行业的经济济特性市场规模供求形势（（供过于求求、平衡、、供不应求求）需求分布需求变动频频繁性竞争地域范范围市场增长率率行业寿命周周期阶段行业内公司司数量及其其相对规模模顾客的数量量与特性纵向整合的的程度行业进入和和退出的难难易程度行业经济特特性（续））技术和革新新的发展趋趋势产品特性(标准化程程度）规模经济经验曲线效效应行业的获利利能力行业需求的的稳定性行业增长的的潜力行业（结构构）的演变变（过程））行业（企业业）成功关关键因素分分析成功关键因因素，指行行业中占优优势地位，，对企业总总体竞争地地位有重大大影响的条条件、变量量或能力。。识别成功关关键因素并并对其评价价，为企业业制定战略略提供依据据。成功关键因因素在三个个层次进行行企业分析，，采用内视视法寻找影影响企业绩绩效的内部部关键因素素；行业分析，，集中分析析行业结构构中对企业业绩效具有有重大影响响的一些特特定因素；；宏观环境分分析不同行业中中的成功关关键因素工业部门类别成功关键因素铀、石油原料资源船舶制造、练钢生产设施航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计和技术能力电梯、汽车销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售网络行业竞争力力量一个行业的的竞争程度度和行业利利润潜力由由五个方面面的竞争力力量反映并并决定。现有竞争对对手之间的的竞争激烈烈程度新进入者的的威胁供应商买方替代品同行企业间的竞争威胁潜在进入者替代品威胁讨价还价

力量方供买方讨价还价

力量竞争的五种种力量模型型新进入者的的威胁带来新的资资源，产能能增加，瓜瓜分市场份份额价格下降，，或内在成成本增加，，影响获利利能力进入障碍：：规模经济，，产品差别别化，资金金的需求，，转换成本本，分销渠渠道，原材材料与技术术优势，政政府政策退出障碍：：固定资产高高度专业化化，退出成成本过高，，内部协同同关系密切切程度，感感情障碍，，政府和社社会的限制制进入障碍与与退出障碍碍的经济联联系进入障碍高高，退出障障碍低-------？新材料、产产品设计、、计算机软软件、商业业策划、自自动化控制制设计，智智能机器人人、生命科科学、基因因工程进入障碍高高，退出障障碍高-------？进入障碍低低，退出障障碍低-------？进入障碍低低，退出障障碍高-------？替代品替代产品定定义了现有有产品可谋谋取的利润润的上限。。替代品的识识别对替代品的的抵制对替代品的的分析：是否有改进进价格/性性能比的潜潜力？替代品是由由什么样的的厂商所生生产的？购买者的讨讨价还价能能力买方的惯用用手法压价、高质质要求、高高服务要求求结构性因素素：购买批量购买产品占占买方生产产成本的比比重购买产品的的标准性和和差异性买方转换成成本买方赢利状状况买方后向一一体化的可可能性对买方产品品/服务的的影响购买者所掌掌握的信息息供应者的讨讨价还价能能力供方的惯用用手法提价、低质质要求、低低服务要求求结构性因素素：供方产业的的垄断程度度供方产品的的可替代性性是否供方的的主要客户户供方产品是是否已方的的主要投入入品供方转换成成本供方赢利状状况供方前向一一体化的可可能性供方所掌握握的信息行业内部现现有竞争者者的抗衡常见的抗衡衡手段：价格战，广广告战-------形成抗衡的的原因（有有压力或有有改善机会会）行业内有众众多或势均均力敌的竞竞争对手行业发展缓缓慢固定成本或或库存成本本高缺少产品差差别化生产能力大大幅度提高高竞争战略不不同抗衡因素的的变化行业的寿命命周期发生生了变化企业技术出出现革新管理风格发发生变化企业战略发发生转变行业内战略略集团研究发现，，一个行业业内并不是是所有的企企业都在采采取相同的的竞争战略略。（战略略定位、市市场细分））正规理论认认为：行业业特征会驱驱使其中的的企业采取取相似的竞竞争办法（（在第三章说说明）战略集团：：行业内这这样一组企企业，它们们在同一战略要素上采取相同同或相类似似的战略。。有证据表明明：同一个个战略集团内内的企业在市场中所所占的位置置相似，提供相似的的产品给相相似的顾客客群，可能能还会对产产品技术和和企业其它它方面做出出相似的选选择。战略集团的的差异因素素最主要的差差异因素有有：纵向一体化化程度不同同自己生产------外购自有渠道、、网络------中间商专业化程度度不同单一产品-----多产品------跨行业业研究开发重重点不同新产品的的领先地位位，新产品品的数量放在生产技技术上，产产品质量、、成本“推销”的的重点不同同高端与低端端推销与服务务战略集团图图战略集团分分析的几点点重要意义义同一战略集集团内的企企业在战略略要素上越越相似，竞竞争就越激激烈，利润润威胁就越越大；五种竞争力力量的强度度在不同战战略集团内内各不相同同；战略集团之之间采取的的战略或强强调的战略略因素越接接近，它们们之间产生生竞争可能能性越大；；战略集团图图作为一种种分析工具具，即不同同于行业的的总体分析，也不同于于单个企业业的个别分析法，而是介于两者之之间。竞争对手分分析有助于企业业了解、诠诠释和预测测竞争对手手的行为和和动机，这这是“知彼彼”。什么东西驱驱动着竞争争对手----它的的未来目的的竞争对手正正在做什么么，能做什什么---其当前战战略竞争对手对对自己和行行业是怎么么看的---其想法法竞争对手的的能力是什什么---它的能力力竞争对手分析析的要素1、未来目的的：我们的目标跟跟竞争对手的的目标相比怎怎么样？未来将把重点点放在哪里？？对待风险的态态度怎样？2、当前战略略：我们目前怎么么竞争？如果竞争结构构发生变化，，这个战略站站得住脚吗？？反馈：竞争对手未来来会做什么？？我们比竞争对对手在哪些方方面更有优势势？它会怎么改变变我们与竞争争对手的关系系？3、想法：我们意识到未未来的波动吗吗？我们受现状束束缚吗？竞争对手对它它们自己和行行业的设想是是怎么样的？？4、能力：我们的优势和和劣势是什么么？跟竞争对手相相比我们实力力如何？收集竞争对手手情报有效的竞争对对手的数据和和信息收集竞争情报报应当符合法律要求尊重社会认可可的“伦理标准”，具体途径径包括：获取对公众披披露的信息，，法庭记录、、竞争对手的的求助广告、、年报、上市市公司的财务务报表参加交易会和和展览两难的选择：：竞争情报与与互联网“网络间谍服服务”，帮助助企业处理““信息充斥””故意发布“小小道消息”案例分析中中国手机行业业找出中国手机机行业的经济济特性。分析中国手机机行业的五种种竞争力，分分析它们各自自的强弱。画出中国手机机行业的战略略集团图，找找到企业的发发展空间。参考资料：E:\行业研研究\国产手手机.htm第四章分分析内部环境境

——资源源、能力和核核心竞争力本章学习目标标：解释企业研究究的必要性描述有形资源源和无形资源源的差异定义能力并阐阐述它们的发发展过程确定资源和能能力是否是核核心竞争力的的四个标准运用价值链来来识别、评估估资源和能力力定义什么是外外包及其原因因防止核心竞争争力转化成核核心僵化因素素4.1关关于内部环境境分析通过对内部环环境分析，企企业可以决定定“它能做什么”，即它独特特的资源、能能力、核心竞竞争力所能支支持的行为。。核心竞争力是是企业竞争优优势的来源，，竞争优势的的大小首先是是由企业相对于竞争对对手独特的竞争能能力所决定。。资源、能力和和核心竞争力力本身并无价价值，只有在在促使企业执执行某种能产产生竞争优势势的行为时，，它们才具有有价值。“企业能做什什么”与“企企业要做什么么”的结合会促进进企业发展战战略意图、追追求战略使命命、形成战略略。通过研究外部部环境，企业业确定：它们可能会选选择做什么？？通过研究内部部环境，企业业确定：它们能做什么么？外外部和和内部环境结结果分析内内部分分析的重要性性在21世纪的的竞争格局中中，传统的条条件和因素：：劳动力成本本，对财务资资源和原材料料的获取，对对市场的调节节和控制等还还是竞争优势势的主要来源源吗？？？一种意识：企业是多种资资源、能力以以及竞争力的的混合体，资资源、能力及及竞争力为企企业创造一种种独特的市场场地位。个体（？）企企业至少要有有一些其他企企业所没有的的资源和能力力，至少资源源和能力的组组合方式要有有所不同。资源产生了能能力，有些资资源能带来企企业的核心竞竞争力核心竞争力一一方面能使企企业超越竞争争对手，在某某些方面使竞竞争对手无法法抄袭。内内部分分析的重要性性（续）一种思路：根据企业特定定的竞争地位位来确定企业业的战略，而而不是严格地地按照企业的的运行效率来来确定战略。。如波特认为为：在多种管理技技术中（TQC、BENCHMARKING、、RECOMBINATIONANDSOON），，追求生产率率、质量及速速度可以产生生运行效率，，但不能产生生有竞争力的的持久战略。。因此，使得得经理人员意意识到：当企业能满足足外部环境对对运行效率的的要求时，战战略竞争优势势随之而产生生；企业必须运用用自己独特的的能力来获得得一种实际的的竞争地位。。内部分析的一一种框架资源：有形与无形能力核心竞争力发现核心竞争争力竞争优势战略竞争能力力持续竞争优势势的四种标准价值链分析有价值的，稀稀有的，难于于模仿的，不不可替代的外包内部分析中能能带来竞争优优势和战略竞竞争能力的组组成部分内内部部分析的挑战战经理们可能会会选择那些不不能产生竞争争优势的资源源和能力作为为企业的核心心竞争力；与资源、能力力和核心竞争争力相关的那那些在决策过过程中可能遇遇到的困难：：不确定性（新新技术出现、、迅速变化的的政治经济、、社会价值观观念改变、顾顾客需求转变变）复杂性（不确确定性增加了了研究内容的的范围和程度度）组织内部冲突突（制定和决决定如何培育育核心竞争力力的过程中，，会产生不一一致）4.2资资源、能力及及核心竞争力力

(Resources,Capabilities,CoreCompetencies)资源、能力、、核心竞争力力是竞争优势势的基础。企业利用资源源和能力来创创造核心竞争争力（见图96）。资资源源(Resources)什么是资源？？它本身能产产生竞争优势势吗？竞争优势可能能来源于几种种资源的独特特组合（请举举例）。什么是有形资资源与无形资资源？？？有形资源：可可见的、能量量化的资产。。无形资源：根根植于企业的的历史、长期期以来积累下下来的资产。。知识、上下级级的信任与联联系、思想、、创新能力、、管理能力、、管理惯例、、产品和服务务声誉、与人人们（职员、、客户、供应应商）交往的的方式独特方式存在在，不易被竞竞争对手了解解和模仿。有形资源(tangibleresources)的组组成有形资源的四四种形式：金金融、组织、、实物及技术术企业的有形资资源财务资源企业的借款能能力企业产生内部部资金的能力力组织资源企业的报告系系统以及它正正式的计划、、控制和协调调系统实物资源企业的厂房和和设备以及先先进程度获取原材料的的能力技术资源技术的含量，，如专利、商商标、版权和和商业机密资料来源：AdaptedfromJ.B.Barney,1991,Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,JournalofManagement,17:101无形资源(intangibleresources)的组成无形资源的三三种形式：人人力资源、创创新资源、声声誉资源企业的无形资资源人力资源知识、信任、、管理能力、、组织惯例创新资源创意、科技能能力、创新能能力声誉资源客户声誉品牌对产品质量、、耐久性和可可靠性的理解解供应商声誉有效率、有效效益、支持性性的和双赢的的关系和交往往方式资料来源：AdaptedfromR.Hall,1992,Thestrategicanalysisofintangibleresources,StrategicManagementJournal,13:136—139;有形资源与无无形资源总结结要点资源是企业能能力的来源，，企业能力是是核心竞争力力的来源，核核心竞争力是是竞争优势的的基础。与有形资源相相比，无形资资源更具潜力力。“相对于实物物资产，企业业的成功更多多地取决于知知识产权和体体制。此外，，管理人力资资源的能力以以及把它转化化为产品和服服务的能力，，正在迅速地地成为这个时时代关键的管管理技能”。。无形资源更难难被竞争对手手了解、购买买、模仿或替替代，企业更更愿意把其作作为它们能力力和核心竞争争力的基础。。一种资源越不不可见，在其其之上建立起起来的竞争优优势越具有持持久性。无形资源的价价值可以被更更深地挖掘（（员工间的知知识共享、作作为品牌的无无形资源）能能力(Capabilities)对能力的考虑虑企业分配（处处置）资源的的效率，资源源被有目的地地整合在一起起，以达到一一种预想的最最终状态。能力通过有形形资源和无形形资源的不断断融合而产生生。能力使企业能能够“利用洞洞察力和智慧慧创造并利用用外部的机会会，建立持久久性的竞争优优势”。为了获得竞争争优势和战略略竞争能力，，关键在于将将能力建立在在发展、积累累信息和知识以及在企业内内部员工之间间交流信息和知识的基础上。能力(Capabilities)“在21世纪纪的竞争格局局中，那些成成功企业的能能力反映在它它们的知识积积累上，这些些知识积累是是竞争优势非非常重要的来来源。”许多能力的基基础建立在企企业员工的技技能和知识上上，而且，经经常是建立在在他们某方面面的专长上。。（微软公司司认为最好的的资产是员工工的“知识马马力”企业的人力资资本---员员工的知识和和技能是21世纪竞争格格局中优势的的主要来源。。致力于发展员员工能力------““知道怎样做做的人能找到到一份工作，，知道为什么么要这样做的的人会成为他他的老板”企业能力的例例子调查结果表明明：企业能力力通常在某种种功能性领域域得到发展，，在功能性领领域建立起来来的竞争能力力与企业的财财务状况存在在关系。职能领域能能力企企业例子子配送有有效地利利用物流技术术沃沃尔码管理信息系统统通通过收集定点点采购数据；；有效地控制制存货沃沃尔码市场营销有有效地推广广品牌产品吉吉列列管理有有效地执执行管理任务务惠惠普展望未来潮流流的能力GAP有效的组织结结构PEPSI生产生生产可靠靠产品所需的的设计和生产产技能KOMATSU产品和设计质质量GAP生产高技术含含量的汽车发发动机马马自达产品和产品远远见的微型化化SONY研究和开发特特别的的技术能力康康宁对卤化银银的精深深知识柯柯达达数字技术术汤汤姆姆逊电器器核核心竞竞争力能为企业业带来相相对于竞竞争对手手的竞争争优势的的资源和和能力。。在企业积积累和学学习怎样样分配资资源和能能力的组组织过程程中，核核心竞争争力会不不断出现现。并非所有有的资源源和能力力都是核核心竞争争力。企业要想想拥有竞竞争优势势，需要要多少核核心竞争争力。答答案不尽尽一致。。4.3建建立核心心竞争力力有两种工工具帮助助企业识识别和建建立核心心竞争力力。四种标准准价值链分分析企业利用用这两种种工具来来遴选出出那些需需要不断断维护、、更新或或发展并并能创造造价值的的竞争能能力，或或者遴选选出那些些必须外外包的竞竞争能力力。持持久久性竞争争优势的的标准四种标准准是：有价值的的能力，，稀有的的能力，，难于模模仿的能能力，不不可替代代的能力力每种核心心竞争力力都是能能力，但但并非每每一种能能力都是是核心竞竞争力。。一种能力力要想成成为核心心竞争力力，必须须是“从从客户的的角度出出发，是是有价值值并不可可替代的的；从竞竞争