企业战略计划

第四章企业战略计划一、企业战略的含义和组成部分二、战略计划过程之一：确定企业任务与目标三、战略计划过程之二：拓展业务四、战略计划过程之三：制定产品投资组合五、企业发展战略与市场营销战略

一、

企业战略含义和组成部分

1、什么是企业战略

企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点。企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中获取尽可能多的利益。2、制约因素

（1）企业可控制因素（2）企业不可控因素

3、企业战略的重要作用（1）战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等）的总体指导思想和基本手段。

（2）促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。

（3）促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。（4）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混乱。

海尔战略制胜海尔战略发展三阶段：一、名牌战略阶段（1984---1991）二、多元化战略阶段（1992---1997）三、国际化战略阶段（1998年开始）二、战略计划过程企业战略计划过程，或称战略管理过程，是指企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”而制定长期战略所采取的一系列重大骤。主要包括：确定企业的任务与目标；拓展业务——选择合宜的增长机会；制定产品投资组合计划等。Ð（一)战略计划过程之一：确定企业任务与目标1、确定企业任务

确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。

（1）企业历史及其特色。（2）企业周围环境的变化。（3）企业资源的变化情况。（4）企业所有者的意图。

B公司产品导向市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候

对产品导向和市场导向不同的业务定义比较2、企业目目标企业目标，，是企业未未来一定时时期内所要要达到的一一系列具体体目标的总总称。包括市场占占有率、销销售增长率率、企业形形象等。多重性、时时限性、数数量化、可可靠性、层层次化、阶阶段性、协协调性、社社会一致性性$（二）战略略计划过程程二：拓展业务———选择合合宜的增长长机会1、市场机机会与企业业发展市场机会，，就是市场场上存在的的未被满足足的需求。区分：环境境机会与营营销机会2、密集性市场场机会———密集性增增长密集性市场场机会，是是指一个特特定市场的的全部潜力力尚未达到到极限时存存在的市场场机会。１、市场渗渗透２、市场开开发３、产品开发发（1）.市场场渗透指通过采取更更加积极有效效的、更富进进取精神的营营销措施，如如增加销售网网点、短期调调低价格、加加强广告宣传传等促销活动动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从从而实现企业业业务增长。。（1）刺激现现有顾客更多多地购买本企企业现有的产产品；（（2）吸引竞竞争对手的顾顾客，提现有有产品的市场场占有率；（3）激发潜潜在顾客的购购买动机，促促使他们也来来买本企业的的这种产品。。（2）.市场场开发指通过努力开开拓新市场来扩大现有产品的销售量，从从而实现企业业业务的增长长。实施这种种策略的关键键是开辟新的的销售渠道，，并配合大规规模的广告宣宣传等促销活活动。企业通通过在新地区区或国外设立立新的商业网网点，或开拓拓新的分销渠渠道，加强广广告、促销等等措施，在新新的市场上扩扩大现有产品品的销售。%（3）.产品品开发指通过向现有市场提供多种改型变异产品品，如增加花色色品种、增加加规格档次、、改进包装、、增加服务等等，以满足不不同顾客的需需要，从而扩扩大销售、实实现企业业务务的增长。实实施这种策略略的重点是改改进产品设计计，同时也要要大力开展以以产品特征为为主要内容的的宣传促销活活动。ñ新产品品原有产品原有市场新市场产品开发市场渗透多角化化市场开发产品/市场拓拓展矩阵3。一体化市市场机会———一体化增长长一体化市场机机会，是指一一个企业把自自己的营销活活动伸展到供供、产、销不不同环节而使使自身得到发发展的市场机机会。１、后向一体体化增长２、前向一体体化增长３、横向一体体化（水平一一体化）增长长（1）.后向向一体化企业向自己所所处价值链的的上游方向、、也就是原料料供应方向发发展，例如自自行组织生产产本身需要的的原材料、能能源、包装器器材等而不再再向外采购，，称为后向一一体化战略。。企业可以通通过自建、兼兼并、契约等等形式，取得得对上游产业业的控制权，，实现供产一一体化、产销销一体化或者者批零一体化化。õ（2）．前向向一体化企业向自己所所处价值链的的下游方向，，也就是自己己原有客户方方向发展，例例如组建自行行销售产品或或服务的网点点直接面向用用户，或者将将产品进行深深加工后再销销售等，称为为前向一体化化战略。企业业可以通过对对其产品的加加工或销售单单位取得了控控制权甚至直直接拥有，以以便自己更好好地控制销售售渠道、贯彻彻营销目标、、获取更多利利益。(（3）.水平平一体化水平一体化战战略即企业通通过接办或兼兼并同行业企企业来寻求成成长的机会。。由于购并的的是与本企业业存在竞争关关系的企业，，企业在现有有市场上的营营销规模和优优势得以扩大大，拥有的产产品品种和品品牌增多，在在体现规模效效益的同时又又减少了竞争争对少的数目目。Ò一体化发展的的形式：制造造厂厂水平平供应原料顾客最终购买者后向前向4。多样化成成长策略企业为了更多多地占领市场场和开拓新市市场，或避免免单一集中经经营的风险，，往往会选择择进入新的业业务或市场领领域，这一战战略就是多样样化（也有翻翻译成多角化化、多元化））经营战略。。多元化战略略已成为当今今大型企业，，特别是跨国国公司普遍采采用的战略模模式。1。同心多样样化2。横向多样样化3。集团式多多样化_（1）.同心心多元化同心多元化战战略，是指企企业利用现有有物质技术力力量开发新产产品，增加产产品的门类和和品种，犹如如从同一圆心心向外扩大业业务范围，以以寻求新的成成长。（2）．水平平多元化水平多元化战战略，即企业业针对现有市市场（顾客））的其他需要要，增添新的的物质技术力力量开发新产产品，以扩大大业务经营范范围，寻求新新的成长。水平多元化战战略，即企业业针对现有市市场（顾客））的其他需要要，增添新的的物质技术力力量开发新产产品，以扩大大业务经营范范围，寻求新新的成长。Z（3）．集团团多元化集团多元化战战略，是指企企业通过投资资或兼并等形形式，把经营营范围扩展到到多个新兴部部门或其他部部门，组成混混合型企业集集团，开展与与现有技术、、现有产品、、现有市场无无联系的多元元化经营活动动，以寻求新新的成长机会会。^运用多元化战战略注意的事事项：企业具有拓展展经营项目的的实力和管理理更大企业规规模企业的能能力；具有足够的资资金支持；具备相关专业业人员作保证证；具备关系密切切的分销渠道道作为后盾或或有迅速组组建分销渠道道的能力；企业知名度高高；企业综合管理理能力强。（三）、战略略计划之三：：制定产品投投资组合波士顿市场成成长——市场份额矩阵阵图产品组群群现金流动方方向图对各战略业务务单位采取四四项基本战略略之一：(1)发展。。提高市场占占有率战略，，适用于“问问题儿童”类类及“明星””类。(2)维持。。维持市场占占有率战略，，适用于“金金牛”类。(3)收割战战略，适用于于“金牛”类类、“狗”类类及无前景的的“问题儿童童”类。(4)撤退战战略，适用于于那些没有发发展前途又不不能给企业创创造利润的““狗”类及某某些无前景的的“问题儿童童”类。ôTheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0MarketGrowthRate3?Questionmarks???21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1xRelativeMarketShare.5x.4x.3x.2x.1xStars54三、GE产业吸引引力与企业地地位矩阵图9－4GE产业吸引引力与企业地地位矩阵表9－1通通用电器法基基本要素评分分表（转下页页）表9－1通通用电器法基基本要素评分分表（续完））五、企业发发展战略与市市场营销战略略一、两种战略略的相互关系系二、市场营销销管理过程市场营销管理理过程，是指指企业通过市市场营销管理理系统发现、、分析、选率率和利用市场场营销机会，，以实现企业业任务和预期期目标的过程程。它包括分分析方场机会会、选择目标标市场、进行行市场定位、、设计并执行行市场营销组组合方案、管管理（调控））营销活动这这几个主要阶阶段。市场营销战略略与战术的规规划营销环境企业顾客市场细分差异优势竞争选择战略定位公司实力经营目标目标市场市场定位战术方案4PS组合资源配置时间进程环境分析目标市场选择营销战略设计营销战术设计祸兮？福兮！！——格兰仕仕的多元化扩扩张之路企业概况格兰仕公司最最初从事的是是羽绒服生产产，1992年转向微波炉炉。转向微波波炉之后，格格兰仕将原来来众多与微波波炉无关的产产业统统放弃弃掉，就连年年利润800万元、出口额额3`000万元的羽绒服服产业，也果果断出售，集集中精力做微微波炉。经过过8年的专注和积积累，格兰仕仕微波炉的国国内市场占有有率高达75%，全球市场占占有率也高达达35%；格兰仕产品品销往全球80多个国家和地地区，成为全全球最大的微微波炉生产企企业。2001年格兰仕开始始形成以微波波炉、空调为为主导产业，，豪华小饭煲煲为辅助产业业，带上电热热水器、燃气气具、消毒柜柜、抽油烟机机等小家电的的“全球名牌牌家电专业化化制造中心””；空调产业业发展势头迅迅猛，正朝着着成为格兰仕仕第二个"全球最大"的方向高速扩扩张。2001年9月，格兰仕入入选第一批世世界行业500强企业，其销销售额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。格兰仕的低成成本战略在10多年的企业实实践中，格兰兰仕坚持低成成本战略，逐逐步形成了以以低成本为核核心的竞争优优势。格兰仕仕的低成本优优势来自于几几个方面:一是与欧美、、日韩企业相相比在劳动力力制造成本上上的低成本优优势。每天实实行三班制工工作，使得格格兰仕的一条条生产线，相相当于欧美企企业的6～7条生产线。双双方的工资水水平、土地使使用成本、水水电费、劳动动生产率等也也都相差较大大，例如在人人工成本方面面，格兰仕只只是欧美企业业几分之一甚甚至十几分之之一。二是格兰仕实实现了由规模模经济带来的的生产低成本本优势。据分分析，100万台是单间工工厂微波炉生生产的基本规规模要求，格格兰仕在1996年就达到了这这个水平。到到2000年底，格兰仕仕微波炉生产产规模已达到到1`200万台，是松下下的8倍。生产规模模的迅速扩大大带来了生产产成本的大幅幅度降低，使使其在市场竞竞争中的价格格远远低于国国内外竞争对对手。大规模模、低成本，，一直是格兰兰仕在竞争中中取胜的法宝宝。三是格兰仕还还取得了在筹筹供、销售、、科研和管理理等多个方面面的规模经济济。例如，在在20世纪90年代中期，格格兰仕利用其其产量上的优优势，在与磁磁控管供应商商的讨价还价价过程中取得得了有利地位位，成功迫使使对方连续大大幅度降价；；又如，格兰兰仕在2000年投入的研发发费用高达2亿元，但是分分摊到1`200万台产品中，，实际上每台台增加的成本本不足20元；此外，格格兰仕坚持遵遵循“大企业业按小企业来来管理”的思思路，即尽管管企业不断成成长，但格兰兰仕坚决通过过限定管理层层人数来控制制行政管理费费用，1万多员工规模模的企业，其其的管理人员员仅为300多人，至今其其常务副总经经理都是在大大办公室中与与员工一起工工作。格兰仕的品牌牌渗透战略格兰仕于新世世纪初提出的的国际化经营营目标是“成成为全球最大大的微波炉制制造中心”。。这个目标没没有强调以““格兰仕”品品牌推出的产产品在全球市市场上的份额额，而强调了了格兰仕公司司生产的产品品的份额。格格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目目标，借助在在国外当地市市场受欢迎的的品牌来实现现产品向海外外的渗透，同同时也扩大格格兰仕公司在在海外的声誉誉，为最终确确定自己的全全球化品牌奠奠定基础。事实证明，这这种品牌渗透透屡见成效。。从1997年到1999年，在产品的的出口总量中中，格兰仕的的自有品牌与与OME之比从1:9发展到3:7再到4:6，呈逐年上升升的趋势。格兰仕进军空空调业格兰仕进军空空调业时，国国内外空调业业利润越来越越薄，空调企企业纷纷患上上“移民病””：一是世界界空调业向中中国转移，二二是沿海空调调企业向内地地转移，三是是空调巨头向向非空调业转转移。业内外外都不看好空空调大势。但格兰仕从其其进军空调业业前做过的一一份“中国空空调业调查报报告”中发现现，在中国，，一件大众家家电产品的定定价应该是一一个普通工薪薪家庭一个月月的收入，这这样的产品才才能畅销；如如果超出这一一价格“三八八线”，则很很可能“叫好好不叫座”。。空调已进入入市场成长期期的初期阶段段，市场前景景十分看好，，收入水平高高的家庭，往往往有几台空空调，办公室室等集团消费费量也不小，，整个市场容容量远比微波波炉市场大，，而且竞争的的残酷性远不不如微波炉市市场。从世界界市场来看，，欧、美、日日等企业纷纷纷将空调生产产转移至国内内，中国将成成为制冷业的的世界生产大大国。所以格格兰仕选中空空调制冷产业业作为它的第第二个战略目目标。但空调市场的的竞争也非常常激烈，这里里已经存在着着几十家中外外著名的空调调厂商，LG、松下等跨跨国巨头严重重依赖此类产产品“谋生””，国内美的的、格力、海海尔等巨头对对空调产业也也是绝不放弃弃。而且从企企业规模来讲讲，与海尔，，美的等企业业相比，格兰兰仕还是一个个轻量级的选选手。空调的的技术难度远远超出微波炉炉的技术难度度，中外知名名企业都已经经对中国市场场非常熟悉。。由于品牌众多多，价格大战战持续不断，，空调业已从从早期的暴利利产业走向微微利产业，大大量空调企业业纷纷转行、、停产，空调调价格却还在在继续走低，，产品利润越越来越薄。从2002年的情况来看看，空调销售售不旺，厂家家商家普遍日日子难过。中中国家电协会会提供的数字字显丰，预计计全国空调总总生产能力为为2`500万台，而实际际中国市场的的容量是1`200万~1`500万台。除出口口外，中国空空调总库存将将达到700~1`000万台，这是最最近６年的最最高记录，它它无疑将导致致企业现金流流的严重危机机。格兰仕面临的的空调难题格兰仕的大部部分微波炉客客户不一定有有销售空调的的经验，即便便是在国内市市场上，格兰兰仕空调的影影响力既远逊逊于格力、美美的等一线品品牌，同时还还落后于海信信、奥克斯、、科龙等诸多多品牌，加上上中国空调市市场正处于大大规模“洗牌牌”的前夕，，格兰仕凭什什么能吸引大大的经销商加加盟到自己的的阵线中来呢呢？而随着中中国成为“世世界制造中心心”的到来，，格兰仕再也也难以像在微微波炉领域那那样“堤内损损失堤外补””，而必须是是“攘外同时时还需安内””，没有巩固固的后方（国国内）基地，，格兰仕空调调拓展国际市市场的步伐必必然会受阻，，停滞不前。。空调市场历来来就有“三分分产品，七分分安装”的说说法。空调出出厂后只是半半成品，对安安装服务的要要求很高，售售后服务量巨巨大，而微波波炉几乎不需需要什么售后后服务，因此此，格兰仕没没有专业的家家电售后服务务公司，必须须建立强大的的售后服务部部门。而售后后服务网络的的建立和完善善并非一朝一一夕的事，需需要长期开拓拓和积累。格兰仕进入空空调领域之后后，专业人才才匮乏成为制制约格兰仕向向前发展的最最主要因素。。格兰仕虽有有数千名大学学生员工，但但其中绝大部部分都是为微微波炉服务的的，真正具有有制冷专业知知识的人才十十分缺乏的。。格兰仕空调调的现有管理理层及营销人人员，几乎清清一色是从微微波炉领域转转行来的。格兰仕向空调调行业扩张的的优势第一，没有库库存包袱，能能轻松上阵，，主动出击；；第二，确保商商家经营零风风险，是格兰兰仕维护工商商之间关系的的最重要原则则；第三，格兰仕仕不搞分销网网络和做终端端，坚决按专专业分工原则则做好生产制制造环节，做做自己最擅长长的事情。第四，格兰仕仕用二十多年年的心血换来来的诚信口碑碑——做得永永远比说得好好，确保商家家获取合理商商业利润。第五，格兰仕仕的规模制造造效应和“小小狗经济”式式的营销管理理，真正体现现大企业的实实力，小公司司的活力，使使格兰仕能灵灵活作战，灵灵敏出击；第六，格兰仕仕在微波炉行行业派生出来来的各种优势势，如成本优优势、管理优优势、营销优优势等等，将将真正用在空空调操作上，，增强企业内内在竞争力；；第七，格兰仕仕稳健的财务务体系和全球球采购的规模模优势，为格格兰仕空调事事业的发展提提供强有力的的后盾；第八，格兰仕仕出奇制胜的的营销策略，，为促进商家家的销售创造造强大的拉力力。格兰仕在空调调行业的行动动2001年6月，格兰仕通通过无形资产产置换有形资资源，“买2`999的空调，送2`888元的手表”，，发动了空调调促销的“六六月风暴”，，震惊业界，，随后空调二二三线品牌纷纷纷跟进，空空调价格迅速速走低，2001年底盘点，空空调平均价格格由2000年的4`500元下降到2001年的3`500元左右。2002年3月，格兰仕发发动“珠峰行行动”，将其其喷涂系列20款主力空调全全线降价,平均降幅近30%；4月格兰仕发动动第二轮降价价，将其高档档不锈钢系列列空调大幅价价，随后，引引发国美、大大中等商家和和奥克斯、华华宝空调厂家家的全线降价价，2002年底盘点，空空调平均价格格由3`500元降为2`500元左右。经过过前二年的实实战，格兰仕仕空调已提前前实现了将空空调价格降一一半的目标。。格兰仕有关负负责人表示，，格兰仕永远远是大众的品牌，随着规模化化水平的提高高，格兰仕空空调将沿袭微微波炉的发展展道路，倡导导货真价实，，而且要先让让国人享受到到实惠。但是是，降价的前前提是产品质质量过硬和品品牌服务到位位，而这些都都需要企业长长期稳定的投投入来加以保保证，格兰仕仕还不具备频频繁打价格战战的条件，既既不可能通过过亏损来赢取取短暂的市场场，更不可能能让辛辛苦苦苦树立起来的的品牌砸在以以牺牲产品质质量来进行的的阶段性降价价行为上。技术设备与生生产管理格兰仕空调以以高起点、高高品质、高品品位。采用世世界最顶尖的的技术大规模模介入空调业业。采用世界界空调业最顶顶尖的日本三三菱电机空调调生产的最新新技术和全套套工艺。格兰兰仕空调生产产线是以日本本三菱电机生生产线为蓝本本，采用世界界空调制造业业最先进的美美国OAK热交换器加工工设备，世界界最顶尖的日