供应链管理专题讲座

1供应链管理

SupplyChainManagement

许淑君博士副教授单位：上海财经大学国际工商管理学院供应链管理研究中心研究领域：系统建模与优化、生产与运作管理、物流与供应链管理讲授课程：供应链管理、生产运作管理、国际物流、ERPE-mail：shaunhus2000@.电话：65903541(O)2参考书目供应链管理，马士华林勇编著，高等教育出版社供应链管理，现代物流管理课题组编，广东经济出版社供应链管理——战略、规划与运营，[美]森尼尔·乔普瑞彼得·梅因德尔著，社会科学文献出版社DonaldBowersoxetal:SupplyChainLogisticsManagement,McGrawHill,2002(美)唐纳德.J.鲍尔索克斯等著，李习文等译，供应链物流管理，机械工业出版社，2004(美)罗纳德.H.巴罗等著，王晓东等翻译，企业物流管理——供应链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002JamesR.StockandDouglasM.Lambert:StrategicLogisticsManagement,4ed.,McGrawHill,20013问题及案例供应链离我们远吗？身边的供应链4本资料来源5第一章供应链的产生及其基本理论6企业面临的环境特点21世纪的企业竞争环境消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化技术革新速度加快信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C7从企业营业时间变化看以上特征1900193019802000M-F9am-9pmM-F9am-5pm8上海的通宵服务上世纪70年代，上海只有一家24小时营业的商店——星火日夜商店；上世纪80年代，有些商店开放日夜服务部；上世纪90年代，开始出现便利店，有从早上7点到夜里11点的16小时便利店，也有24小时营业的便利店；目前，上海已有几千家便利店，其中大部分便利店都采取“年中无休”的24小时通宵营业模式。2003年9月，易初莲花杨高南路店成为国内首家24小时营业的大卖场。9全球化美国厂商约有25%的产品是在国外生产的；美国约有25%的进口商品交易是在外国子公司和美国母公司之间进行的；自20世纪80年代以来，50%以上的美国公司增加了与他们从事经营活动的国家的数目；美国前100家大公司中，大多数销售额中约50%是在国外取得的。1021世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高大量的不确定性因素。大维数的离散事件动态过程。过程中具有大量的非线性与非结构化的问题。11产品生命周周期不断缩缩短12日用品产品品品种数增增加情况13采用全球战战略的世界界级企业公司名称所在国本国以外的销售%本国以外的资产%雅芳拜尔花旗银行高露洁戴姆勒-奔驰道氏化学吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飞利浦宝洁西门子索尼联合利华美国德国美国美国德国美国美国德国日本美国英国瑞士荷兰美国德国日本英国/荷兰616566656154687763597898945251667548-5147-4566-365550958541--7014传统管理模模式的主要要特征市场环境特特征：以规模化化需求和区区域性的卖卖方市场为为主生产方式特特征：少品种、、大批量生生产，刚性性、专用流流水线管理组织特特征：多级递阶阶控制的组组织结构，，管理跨度度小、层次次多管理思想和和管理制度度特征：集权式，，以追求稳稳定和控制制为主竞争模式：以规模求求效益资本的高投投入和教育育、科技的的低投入：大规模生产产需要大量量土地和设设备。劳动动的特点是是简单重复复劳动信息特征和和系统特征征：静态、开开环、相对对封闭的刚刚性系统企业与社会会的关系、、企业与企企业的关系系：以企业为为中心，企企业间是纯纯粹的竞争争关系文化特征：雇佣文化化和经济人人“大而全””、“小而而全”的“纵向一体化化”管理模式15传统“纵向向一体化””管理模式式的主要弊弊端增加企业投投资负担承担丧失市市场时机的的风险迫使企业从从事不擅长长的业务活活动在每个业务务领域都直直接面临众众多竞争对对手增大企业的的行业风险险电子商务集集约化对于于节省交易易费用的潜潜力不能发发挥出来——电子商务在在中国，理理想状态下下应节省76.59%的交易费用用，但实际际情况，中中国电子商商务只能节节省11.61%的交易费用用管理思想与与组织模式式的转变16管理理念的的转变从“纵向一一体化”转转向“横向向一体化””管理从职能管理理转向过程程管理从产品管理理转向顾客客管理从企业间交交易性管理理转向关系系性管理从物质管理理转向信息息管理从“大而全全、小而全全”向“分分散网络化化制造”转转化从零和竞争争转向多赢赢竞争从实有资源源管理转向向虚拟资源源管理从RMI(RetailerManagedInventory)转向(扩展)VMI(VendorManagedInventory)从简简单单的的多多元元化化经经营营转转向向核核心心竞竞争争力力管管理理从封封闭闭性性研研发发转转向向开开放放性性研研发发从制制造造商商为为产产成成品品终终点点延延迟迟到到销销售售商商、、直直至至用用户户17供应应链链管管理理的的产产生生供应应链链管管理理思思想想的的出出现现供应应链链管管理理把把供供应应链链中中所所有有节节点点企企业业看看作作一一个个整体体供应应链链管管理理涵涵盖盖整整个个物物流流的的职职能能领领域域过过程程，，从供供应应商商到到最最终终用用户户的的采采购购、、制制造造、、分分销销、、零零售售等等。。供应应链链管管理理强强调调和和依依赖赖战战略略管管理理“供应应”是整整个个供供应应链链中中节节点点企企业业之之间间事事实实上上共享享的一一个个概概念念(任两两节节点点之之间间都都是是供供应应与与需需求求关关系系)，供应应战战略略影影响响、、决决定定了了整整个个供供应应链链的的成成本本和和市市场场占占有有份份额额。。供应应链链管管理理最最关关键键的的是是需需要要采采用用集成成的思思想想和和方方法法，，而而不不仅仅仅仅是是节节点点企企业业、、技技术术方方法法等等资资源源简简单单的的连连接接。。供应应链链管管理理具具有有更更高高的的目目标标，，通通过过管理理库库存存和合作作关关系系去达达到到高高水水平平的的服服务务，，而而不不是是仅仅仅仅完完成成一一定定的的市市场场目目标标。。18供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业业运运作作管管理理模模式式的的变变革革———供应应链链管管理理产产生生20世纪纪80年代代20世纪纪90年代代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短供应应链链管管理理的的产产生生19思考考企业业是是如如何何产产生生的的？？企业业边边界界在在哪哪里里？？20市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理供应应链链管管理理思思想想产产生生的的必必然然性性巨大大压压力力无限限动动力力21供应应链链管管理理———““横向向一一体体化化””的的代代表表供应应链链的的含含义义供应应链链*(SupplyChain):是在在相相互互关关联联的的部部门门或或业业务务伙伙伴伴之之间间所所发发生生的的物物流流、、资资金金流流和和信信息息流流、、覆覆盖盖从从产产品品(或服服务务)设计计、、原原材材料料采采购购、、制制造造、、包包装装到到支支付付给给最最终终用用户户的的全全过过程程。。*注：国内有有人将SupplyChain翻译为“供需需链”，国外外也有人使用用Supply/DemandChain供应链管理(SupplyChainManagement):借助信息技术术(IT)和管理技术，，将供应链上上业务伙伴的的业务流程相相互集成，从从而有效地管管理从原材料料采购、产品品制造、分销销，到交付给给最终用户的的全过程，在在提高客户满满意度的同时时，降低整个个系统的成本本、提高各企企业的效益。。22供应链网链结结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制制造商、零售售商，等等23供应链与传统统储运的区别别将供应链看成成一个整体，，而不是将供供应链看成是是由采购、制制造、分销、、与销售等到到构成的一些些分离的功能能块；要求并最终依依靠对整个供供应链进行战战略决策，““供应”是整整个供应链上上各个功能部部门的共同目目标，坚持这这上点具有战战略意义，因因为它对整个个供应链的成成本及供应链链的市场份额额有重大影响响；供应链管理对对库存有不同同的看法，从从角度来看，，库存不一定定是必需的它它只是起平衡衡作用的最后后的工具；供应链管理要要求采用系统统的、集成化化的管理方法法来统筹整个个供应链的各各个功能。24供应链的特征征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题动态性节点企业变动动企业战略市场需求面向用户需求求用户拉动交叉性众多供应链交交叉结构25供应链管理的的特点供应链与传统统的供应系统统(Logistics：后勤体系)的区别。传统统的供应系统统体系是“从从采购到销售售”，而供应应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的的概念是一个个观念上的创创新，需要人人们摒弃以往往妄自尊大的的观念。供应链对企业业资源管理的的影响，是一一种资源配置置的创新。供应链上有5种基本“流””在流动：商流物流资金流信息流工作流供应链应是集集成系统26实施供应链管管理的必要性性1998年，美国公司司在包装、处处理、卸车分分类、再装车车、运输商品品方面花费了了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业业为例，不必必要的库存卷卷走了300亿美元;以麦片粥为例例，从工厂到到超级市场，，途经一连串串各有库房的的批发商、分分销商、集运运人，居然要要走上104天。在英国举办的的98‘供应链管理专专题会议上，，一位与会者者提到，在他他的欧洲日杂杂公司，从渔渔场码头得到到原材料，经经过加工、配配送到产品的的最终销售需需要150天时间，而产产品加工只需需要45分钟。最常见的现象象：订货量在在供应链上被被逐级放大27思考如何看待“牛牛奶早产”现现象？如何看待普遍遍的汽车超载载现象？为什么供应商商的产品质量量含有“苏丹丹红”，而人人们抓住肯德德基不放？28供应链管理要要素与关键决决策供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程应该该进行何程度度的集成和管管理1.谁是关键的供供应链成员，，应该与谁的的流程进行联联结？2.哪些流程应该该与关键的供供应成员进行行联结？29供应链链的目目标根据市市场需需求的的扩大大，提提供完完整的的产品品组合合；根据市市场需需求的的多样样化，，缩短短从生生产到到消费费的周周期；；根据市市场需需求的的不确确定性性，缩缩短供供给市市场及及需求求市场场的距距离；；根据物物流在在整个个供应应链体体系中中的重重要性性，企企业要要克服服各种种损益益，从从而降降低物物流成成本及及物流流费用用水平平，使使物、、货在在整个个供应应链中中的库库存下下降，，并且且通过过供应应链中中的各各项资资源（（人力力、市市场、、仓储储、生生产设设备等等）运运作效效率的的提升升，赋赋予经经营者者更大大的能能力来来适应应市场场的变变化并并做出出及时时反应应，从从而做做到物物尽其其用、、货畅畅其流流。30供应链链示例例(IBM欧洲公公司)IBM过去采采取备货型型生产产MTS实施SCM避免生产的的盲目目性制造制造制造制造制造制造制造直接销售地方分销中心销售渠道用户订货计划订单生产计划预测企业计划生产计划MRP集中采购市场调查分析供应商信息库存在制品随时掌掌握各各网点点的销销售按订单单制造造交货货MTO全面掌掌握供应商商情况况合理安安排生生产数数量、、时间间合理调调整广广告和和价格格策略略合理规规划库库存31供应链链的结结构模模型供应链链系统统的分分层结结构32供应链链类型型稳定的的供应应链和和动态态的供供应链链稳定的的供应应链：：基于于相对对稳定定、单单一的的市场场需求求动态的的供应应链：：基于于相对对频繁繁变化化、复复杂需需求平衡的的供应应链和和倾斜斜的供供应链链供应链链容量量与用用户需需求的的关系系有效性性供应应链和和反应应性供供应链链有效性性供应应链体体现物物理功功能、、低成成本反应性性供应应链体体现市市场功功能、、快速速响应应用户户需求求33平衡的的供应应链和和倾斜斜的供供应链链客户需求供应链容量市场需求新产品供应商、制造商运输商、分销商零售商客户需求供应链容量市场需求增长生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加34供应链链类型型内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心35HP打印机机供应应链HP公司成成立于于1939年，1988年打印印机进进入市市场，，销售售部门门分布布在110个国家家，总总产品品超过过22000类；Deskjet打印机机是HP的主要要产品品之一一，过过去由由位于于5个不同同地点点的分分支机机构负负责该该打印印机的的生产产、装装配和和运输输，生生产周周期为为6个月；；为保保证证顾顾客客订订单单98%的即即时时满满足足率率，，各各成成品品配配送送中中心心要要保保持持7周的的库库存存量量；；采用用订订货货型型(Make-to-Order)生产产组组织织方方式式，，制制造造中中心心采采用用JIT方式式，，目目标标是是满满足足分分销销中中心心的的安安全全库库存存；；其它它不不确确定定性性因因素素，，如如供供应应商商的的交交货货质质量量、、内内部部业业务务流流程程等等。。36HP打印印机机供供应应链链总机机装装配配(通用用打打印印机机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温温哥哥华华完完成成效果果：：服务务水水平平为为98%，各各成成品品配配送送中中心心保保持持5周的的库库存存量量，，节节省省3000万美美元元变压压器器、、电电源源插插头头、、说说明明书书的的个个性性化化配配置置延延迟迟改进进产产品品设设计计，，电电源源设设计计成成即即查查即即用用组组件件37实现现供供应应链链管管理理的的流流程程供应应链链的的第第一一环环节节是是制制造造商商，，制制造造商商从从原原料料供供应应商商那那里里得得到到生生产产资资料料后后加加工工成成产产成成品品。。然后后，，其其产产品品由由供供应应链链的的第第二二环环也也是是最最关关键键的的一一环环--独家家物物流流配配送送中中心心负负责责某某一一特特定定范范围围的的的的销销售售。。在独独家家代代理理商商后后又又分分流流到到供供应应链链的的第第三三环环--各区区域域的的分分销销商商，，由由其其负负责责各各大大区区域域的的销销售售工工作作。。在各各区区域域的的分分销销商商下下游游又又分分布布着着供供应应链链的的第第四四环环—众多多的的零零售售商商，，由由它它们们销销售售给给最最终终用用户户。。38实施施供供应应链链管管理理的的效效益益降低低成成本本库存存下下降降10-15%减少少削削价价处处理理的的损损失失40-50%提高高资资源源利利用用率率10-20%改善善客客户户服服务务水水平平改进进交交付付可可靠靠性性99-99.9%缩短短交交付付时时间间10-20%加快快资资金金周周转转比一一般般企企业业的的资资金金周周转转时时间间缩缩短短40-60%增加加市市场场占占有有率率成为为受受欢欢迎迎的的业业务务伙伙伴伴39实施施供供应应链链管管理理需需要要解解决决的的问问题题供应应链链企企业业间间的的合合作作与与信信任任程程度度较较低低缺乏乏对对用用户户服服务务的的明明确确定定义义信息息系系统统效效率率低低库存存控控制制策策略略过过于于简简单单配套套企企业业订订单单完完成成缺缺乏乏协协调调运输输渠渠道道分分析析不不够够库存存成成本本评评价价不不正正确确组织织间间的的障障碍碍产品品/流程程设设计计不不完完整整没有有度度量量供供应应链链的的绩绩效效的的标标准准供应应链链不不完完整整40供应链管管理的发发展阶段段1980传统统的供应应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商