供应链管理介绍(一)

第一章供應鏈管理介紹1.1何謂供應鏈管理?1.2為何要使用供應鏈管理?1.3複雜度1.4

供應鏈管理的關鍵議題1.5本書的目標及概要1.1何謂供應鏈管理?供應鏈管理的定義：1.供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當的數量、適當的地區以及適當的時間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統成本的最小化。1.1何謂供應鏈管理?2.企業存在的理由即在服務市場上最終消費者(End-consumer)的需求。為達成上述目標，企業即需建構商品或服務通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業的產品或服務，送達最終消費者，供其使用與享用。通路中，各家企業之間的關係及互動特性，又有多種型態，有些十分鬆散，有些又十分密合。供應鏈(SupplyChain)是目前通路型態中密合強度最高的一種型態，因為企業間已形成了所謂“鏈”的關係(Chainrelationship)，是相互依賴很深的一種商業甚至超過商業上的互動合作模式。所以，許多專家將供應鏈的互動合作模式稱之為合夥關係(Partnership)，以與一般泛泛之商業關係區別。1.1何謂供應鏈管理?3.

DavidF.Ross1998供應鏈管理(SupplyChainManagement)是正持續演進中的一種管理哲學。SCM試圖連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。1.1何謂供應鏈管理?4.RobertB.HandfieldandErnestL.Nichols,Jr.1999Thesupplychain(SC)encompassesallactivitiesassociatedwiththeflowandtransformationofgoodsfromtherawmaterialsstage(extraction),throughtotheenduser,aswellastheassociatedinformationflows.Materialandinformationflowbothupanddownthesupplychain.Supplychainmanagement(SCM)istheintegrationoftheseactivitiesthroughimprovedsupplychainrelationships,toachieveasustainablecompetitiveadvantage.

1.1何謂供應鏈管理?5.

J.M.Mentzer,W.DeWitt,etc.1999Supplychain(SC):asetofthreeormoreorganizationsdirectlylinkedbyoneormoreoftheupstreamanddownstreamflowsofproducts,services,finances,andinformationfromasourcetoacustomer.Supplychainorientation(SCO):therecognitionbyanorganizationofthesystemic,strategicimplicationsofthetacticalactivitiesinvolvedinmanagingthevariousflowsinasupplychain.Supplychainmanagement(SCM):thesystemic,strategiccoordinationofthetraditionalbusinessfunctionsandthetacticsacrossthesebusinessfunctionswithinaparticularcompanyandacrossbusinesseswithinthesupplychain,forthepurposesofimprovingthelong-termperformanceoftheindividualcompaniesandthesupplychainasawhole.1.1何謂供應鏈管理?首先，供應鏈管理是將每一個物流設施列入考量的，而這些設施將對成本產生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產品及服務的角色。從供應商和製造設施，經由倉庫及配銷中心，然後到達零售商和商店。在有些供應鏈的分析中，甚至對於供應商的供應商以及顧客的顧客進行整合。因為，他們對於供應鏈的績效產生衝擊。1.1何謂供應鏈管理?其次，供應鏈管理的目標是要使整個供應鏈系統以及成本具有效率。而整個系統的成本，包含將產品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化。因此，這目標的重點不僅僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統方法導入供應鏈管理裡。最後，由於供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉庫及商店為目標，所以它包含許多企業活動的層級，從策略層級到戰術層級，以至於到作業層級。1.1何謂供應鏈管理?供應鏈整合的不易：在供應鏈裡，不同的設施可能會有衝突和不同的目標。供應鏈是經由時間所發展出來的動態系統。SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcosts韓國某家電子子製造商的情情形：服務水準大約約只有70%。存貨累積過多多，且大多皆皆為過時的產產品。存貨週轉率大大約是4次，龍頭廠商商為9次。目標：在接下來的3年使其服務水水準達到99%。減少其存貨水水準以及成本本。1.2為何何要使用供應應鏈管理?目的：1.減少成本本的支出。2.做好顧客客服務，增加加利潤。3.增加市場場佔有率。在1997年時，美國的的所有公司花花費了8620億在供應鏈管管理的相關活活動上，也就就是大約10%的美國國民生生產毛額。可可惜的是，這這龐大的投資資裡涵蓋了許許多不必要的的成本，像多多餘的存貨、、缺乏效率的的運輸策略和和其它供應鏈鏈裡的浪費。。舉例來說，，許多專家相相信，雜貨業業者能夠藉由由更有效率的的供應鏈策略略，來省下大大約300億或是每年約約10%的營業費用。。供應鏈之動態態關係RetailerOrdersDistributorOrdersProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998CustomerDemandTimeOrderSize製造商現況OrderSizeTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998CustomerDemandProductionPlan製造商之希望望VolumesTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998ProductionPlanCustomerDemandProcter&Gamble估計在過去的的18個月，該公司司為零售客戶戶省下六千五五百萬元。〝〝根據該公司司的說法，達達到此結果的的方式為：將將公司與製造造商及供應商商的距離拉進進…經由共同同設計企業計計劃，來減少少不必要的資資源浪費，以以達到跨供應應鏈的作法〞〞經由關閉在全全球6個倉庫庫，以以及在在新加加坡設設立一一個新新的集集中配配銷中中心，，並利利用航航空運運輸來來運送送微晶晶片給給顧客客的作作法，，國家家半導導體公公司在在2年內，，減少少2.5%配銷成成本、、47%的運送送時間間以及及增加加了34%的銷貨貨收入入。當然，，由於於改使使用航航空運運輸，，國家家半導導體公公司明明顯的的增加加其運運輸成成本。。而增增加的的運輸輸成本本，會會被由由許多多倉庫庫的分分散配配銷系系統變變成單單一倉倉庫的的集中中系統統所產產生的的存貨貨成本本減少少給相相抵消消。這這案例例引發發了一一個問問題：：在降低低存貨貨及運運輸成成本之之間，，何者者是正正確的的選擇擇?1979年年Kmart─1891家商店店，平平均每每家的的收入入為725萬元Wal-Mart─229家家商店店，且且平均均每家家的收收入為為Kmart的一半半1992年年Wal-Mart的每平平方英英尺的的銷貨貨收入入、存存貨週週轉率率以及及營業業利益益，皆皆是所所有折折價商商店中中的佼佼佼者者。現今Wal-Mart是全世世界最最大且且獲利利最高高的零零售商商，全全球超超過5000家店。。策略1.儘儘可能能的滿滿足顧顧客的的需求求。2.經經由物物流技技術(如：：越庫庫作業業)來來達成成客服服目標標。1.3複複雜度度1.供應鏈鏈由一一個複複雜的的網路路形成成，它它包含含了不不同的的物流流設施施及組組織，，以及及衝突突的目目標。。這暗暗示著著為特特定的的公司司找尋尋最佳佳的供供應鏈鏈策略略是一一種挑挑戰。。接下來來的例例子將將說明明在今今日全全球的的企業業裡，，一個個相當當典型型的供供應鏈鏈網路路。1.3複複雜度度─美國國國家家半導導體公公司目前，，該公公司擁擁有4個晶晶片製製造工工廠，，3個在美美國、、1個在英英國，，而測測試及及集中中據點點位於於馬來來西亞亞和新新加坡坡；在在送到到集中中據點點後，，最終終的成成品會會被配配銷到到全球球各地地顧客客的製製造工工廠，，包括括康柏柏電腦腦、福福特汽汽車、、IBM以及西西門子子公司司。在1994年時，，國家家半導導體的的顧客客中，，有95%的訂訂單能能夠在在45天內準準時送送達，，然而而剩下下5%的訂單單則在在90天內內才能能送達達顧客客。由由於緊緊迫的的前置置時間間，使使得該該公司司需要要使用用12家不同同的航航空公公司，，以及及大約約20000條不同同的航航線。。1.3複複雜度度2.如何使使供給給和需需求平平衡，，這也也是一一個主主要的的挑戰戰：◎波音航空宣宣稱，由於於原料的短短缺、內部部以及供應應商零件的的供給不足足，和無效效率的生產產力…等因因素，波音音公司在1997年的10月的帳面價價值必須刪刪減26億元。美國外科器器材公司於於第二季時時，銷貨收收入減少了了25%，並造成了2千2百萬元的損損失。而銷銷貨收入以以及盈餘的的滑落，導導因於放置置在醫院裡裡那些預期期過多的存存貨。IBM電腦公司賣賣光了他們們的新Aptiva個人電腦，，而這新電電腦的缺貨貨可能會使使他們白白白地喪失上上百萬元的的潛在利益益。1.3複複雜度3.即使需求資資訊在事前前已獲得(因為契約約的簽定)，系統變變數亦是一一個重要的的考量。隨著時間的的經過所造造成需求及及成本的改改變，使得得制定有效效率的供應應鏈管理策策略，也成成了一件不不容易的事事；基於此此，使得在在系統成本本的最小化化以及符合合顧客的需需求上，也也變得十分分的困難。。1.3複複雜度4.供應鏈產生生了許多的的新問題，，且企業對對這些新的的問題並沒沒有較為清清楚的了解解。例如：在高高科技產業業中，產品品的生命週週期僅有短短短的幾個個月，所以以製造商可可能只有生生產一次的的機會。不不幸的是，，由於這些些都是屬於於新的產品品，並沒有有過去的歷歷史資料可可用來參考考，使得製製造商無法法正確地預預估出顧客客的需求。。產品價格格在其生命命週期裡快快速滑落的的情況，是是相當常見見的。1.4供供應鏈管理理的關鍵議議題1.配銷網路的的結構(Distributionnetworkconfiguration)→試想許多多工廠生產產產品來供供應各地零零散的零售售商，但目目前倉庫設設立的位置置並不適當當，且管理理當局有意意重新設計計或重建配配銷網路。。1.4供供應鏈管理理的關鍵議議題2.存貨控制(Inventorycontrol)→假使一個個零售商持持有一特殊殊產品的存存貨，由於於顧客需求求時時刻刻刻在改變，，而零售商商能夠利用用過去的資資料來預測測其需求，，所以零售售商的目標標是決定何何者為產品品新的補貨貨水準及補補貨數量，，以便將存存貨的訂購購及持有成成本最小化化。1.4供應應鏈管理的的關鍵議題題3.配銷策略(Distributionstrategy)→近來Wal-Mart成功的因素素，是其特特有的越庫庫配銷策略略。這配銷銷策略是利利用越庫中中心及鄰近近的倉庫來來快速供應應各商場的的商品。越越庫中心扮扮演著供應應流程的協協調者以及及商品轉運運點的角色色，但越庫庫中心本身身並不保有有存貨。1.4供供應鏈鏈管理的的關鍵議議題4供應鏈整整合及策策略夥伴伴關係(Supplychainintegrationandstrategicpartnering)→供應鏈鏈整合是是件相當當困難的的事；不不過國家家半導體體公司、、Wal-Mart及Procter&Gamble這三家公公司，證證明供應應鏈整合合不但能能夠成功功，並且且大幅提提昇公司司營運績績效及市市場佔有有率。當當然這三三家公司司的例子子也產生生了一個個爭議，，那就是是他們皆皆為該產產業的龍龍頭企業業，他們們可以很很容易地地來執行行這些技技術及策策略，因因為很少少有同業業會具有有整合供供應鏈的的能力。。1.4供供應鏈鏈管理的的關鍵議議題5.產品設計計(Productdesign)→有效率率的產品品設計對對供應鏈鏈來說扮扮演著一一個相當當重要的的角色。。相當明明顯地，，有些產產品的設設計可能能會造成成存貨以以及運輸輸成本的的增加，，然而其其它產品品的設計計卻可能能有助於於減少製製造的前前置時間間。→不幸的的是，產產品的再再設計通通常是件件相當昂昂貴的工工作。1.4供供應鏈鏈管理的的關鍵議議題6.資訊技術術以及決決策支援援系統(InformationtechnologyandDSS)→對於有有效率的的供應鏈鏈管理而而言，資資訊技術術扮演著著促成者者的角色色。的確確，目前前供應鏈鏈管理受受重視之之因，在在於供應應鏈具有有豐富資資料及這這些資料料經由複複雜分析析後所可可能帶來來之節省省。資訊訊之主要要議題是是何種資資料攸關關供應鏈鏈管理之之成敗而而應有效效取得及及利用，，而非資資料是否否可以取取得的問問題。1.4供供應鏈鏈管理的的關鍵議議題7.顧