企业业务战略：竞争战略的选择

企业业务战略

—竞争战略的选择重庆大学工商管理学院2004/03/031教学目标：通过本章的学习，你能够做到：1、了解一般竞争战略的基本类型；2、掌握居于行业不同发展阶段的企业竞争战略的选择；3、掌握居于行业不同位置的企业竞争战略的选择；2竞争战略案例分析“万和”“万家乐”相逢市场决胜负

3一、两强碰撞在所难免1999年，对于广东万和电器有限公司来说，它的“紧盯”战术终于见了成效，一份盖有“国家统计局计算中心”公章的证书，把万和牌热水器列为“1998年度中国市场综合占有率位于同行业第一名”。不管这份从国家权威统计部门发出的统计资料是否具有“权威性”，万和已经有足够的理由向多年来压在其头上的“老大”——万家乐叫板了!或许是要维护万家乐在热水器行业中“老大”的尊严，就在万和向新闻界发布其“不须再坐二望一”的同时，万家乐也同样出示了一份“国家统计局中国统计信息咨询中心(CSICC)1998年底全国100家商场统计调查结果”，凋查结果表明：广东万家乐燃气具有限公司热水器(含燃气式、电式)总市场占有率28％，列第一位；另据万家乐方面提供的数字，万家乐燃气热水器1998年市场占有率44％，位居第一。4一个行业，两强并立，并不奇怪，奇怪的是一下子“出了两个第一”。统计数字或许并不直接说明问题，但在这“两个第一”的背后，却标志着多年来“两万”之争的明显升级。其实，“两个第一”的出现，仅仅是一年多来市场上“两万”之争，的一个阶段性的“成果”，要想找到“两万”之争真正的导火索，还得看看中国燃气热水器行业生产及市场的现状：据1998年统计的数字，目前，全国获得燃气热水器生产许可证的企业共153家，其中年产量在10万台以上的只有10余家，90％的企业年产量在5万台以下，此外还有一批无生产许可证的作坊式企业。5而据1998年8月国家统计局所属有关部门在全国35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显示：万家乐零售量1488台，市场占有率28．687％，万和零售量1395台，市场占有率26．594％。仔细观察一下，活跃在燃气热水器市场上的只是寥寥几个“巨头”，其他大多数品牌只能默默充当起“绿叶”的角色，而真正能够呼风唤雨的只有两位“巨人”，一个是万家乐，另一个就是万和，而它们均来自广东的顺德，一为国家控股51％的国营上市企业，一为以热水器、消毒柜为龙头，金融、化工为两翼的民营集团企业。由此看来，万家乐与万和的碰撞在所难免。6二、万和挑起“价格战”在企业彼此的角力中，最为见效的手段莫过于动用“价格战”这把利剑!而在“两万”之争的过程中，率先挥动这把“剑”的却是在当时总体实力“稍逊一筹”的万和。从去年6月中旬开始，广州、北京等地的报纸陆续以“万和热水器欲打价格战”为属相继刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家乐的词句，但它咄咄逼人势不可档。7万和“价格战”的打法可谓是釜底抽薪，将整个行业的利润秘密告诉大众：燃气热水器高峰期利润达到令人咋舌的地步，这就是广东顺德沿广珠一线至少有百家以上燃气热水器企业的根本原因。回顾热水器行业90年代初以万家乐和神州为焦点的广告大战，虽然狼烟滚滚，但消费者得到了多少真正的实惠?万和正是看准了热水器价位普遍偏高，才率先让利，还惠于消费者。同时万和公布：自己的利润达15％，按照万和燃气热水器的价位还可以下压5个百分点。8三、万家乐树起“安全牌”然而就在万和以低价格大肆攻城掠地，抢占市场的时候，一场猝不及防的反击开始了。1998年的8月底到9月初的几天内，北京、广州两地的媒介率先对万和的“价格战”发出责难：《燃气热水器谨防误入降价怪圈》，《水火之间，价格第一还是安全第一?》……这些文章巧妙地将“价格第一”还是“安全第一”进行了有意的对立，为了充分说明这种对立，文章列举旁证：“接受央视调查的消费者众口一词地表示，影响其购买热水器的首要参考因素是安全而不是价格，这与‘价格第一消费定理大相径庭’……”9如果上述文字字还只是停留留在旁征博引引后的动之以以情、晓之以以理的话，那那么下段文字字可能就让万万和暴跳如雷雷，蒙冤叫屈屈了：“据热热水器业内专专家介绍，目目前市场上销销售的三四百百元的廉价低低质机，确实实出现了偷工工减料的现象象，产品的不不完全燃烧、、一氧化碳排排放量、气密密性等安全指指标严重下降降，有的企业业悄悄地将主主燃烧器和水水箱的原材料料厚度从0．．4毫米更换换为0．3毫毫米。这样的的产品虽然出出厂检测可能能是合格的，，但使用了一一段时间后极极易被烧坏，，进而直接威威胁到人身安安全。这种现现象的产生，，缘于某些企企业钻了国家家目前尚无热热水器主要零零部件国标的的空子……””1998年9月3日，万万家乐公司锣锣鼓喧天、彩彩旗猎猎，隆隆重庆祝第1500万台台万家乐产品品下线。庆祝祝会上，身兼兼中国五金制制品协会燃气气分会理事长长的万家乐总总经理潘泽明明宣布：为了了抵制某些企企业偷工减料料、将货就价价的行为，自自即日起，万万家乐热水器器在全国实施施“开盖销售售”，以利消消费者货比三三家。10万家乐凌厉的的攻势使万和和在北京的销销售形势受到到严重挫折，，各式各样的的电话飞向万万和，万和纵纵然浑身是嘴嘴也无法解释释。后来有记者在在采访万家乐乐广告部的一一位负责人时时曾问道：去去年9月份的的那场“安全全第一”的宣宣传攻势是否否是万家乐有有意而为之?这位负责人人回答：“我我们万家乐一一贯的主导思思想就是‘安安全第一’，，价格原理决决不适用于燃燃气热水器这这种特殊的产产品，我们不不主张打价格格战，我们的的宣传方向也也是冲着安全全去的，这也也代表了一些些行业主管部部门的思想。。”11四、万和调整整宣传策略事到如此，万万和方面才意意识到自己的的某种失误———价格优势势并不需要商商家过多强调调，而性能优优势则需要反反复强调，但但恰恰在这个个方面，万和和公司恃其产产品性能的优优越而不屑于于大加宣传，，结果使他们们遇到了意想想不到的麻烦烦。此后不久，万万和在许多媒媒体上展开了了新一轮的宣宣传攻势，与与上轮的宣传传不同的是，，万和没有再再强调消费者者已经明知的的“价格优势势”，而是把把1998年年万和集团四四大系列产品品又以优异的的质量通过国国家各种专项项质量抽检，，其中燃气热热水器在国家家质量技术监监督局的“3•15行动动”抽查中名名列前茅，并并在中央电视视台“3·15”消费费者权益保护护日晚会上受受到国家质量量技术监督局局的重点表彰彰；以及万和和燃气热水器器在国家质量量技术监督局局抽检中排位位“第一”等等内容进行了了大力传播。。12与此同时，万万和还不断地地把企业内部部管理机制和和经营方略公公之于众，让让消费者了解解：“低价不不等于低质””，万和产品品的低价是其其管理上的优优势以及企业业特有的机制制活力造成的的。万和副老总叶叶远璋在广东东的一家媒体体上这样表达达——价格与安全并并非水火不容容，万和敢于于进行低价销销售靠的是企企业整体的良良性运转，不不断提高管理理、技术水平平换来的。其其中降价促销销引起同行的的“声讨”，，实际上是机机制的碰撞。。13银行负债率为为零是万和人人极为自豪的的一件事。我我们活得比同同行中别的集集体企业轻松松得多。万和和是私营企业业，“分分钱钱是肉”的口口号令万和人人对资金的运运用明显精打打细算，厉行行节约，减少少了绝大部分分不必要的中中间环节和流流通费用。例例如企业中层层管理人员只只有20人，，而竞争对手手的管理人员员数倍于它；；进货材料都都是第一手，，没有中间渠渠道，严格控控制材料价格格；严抓过程程控制，成品品率高；热水水器零配件多多不委托其他他厂生产，90％以上是是自己生产。。产品成本控控制在最低点点，这些使万万和在一个良良性循环的机机制上运行，，成本自然就就比竞争对手手低。14叶远璋还还算下一一个数，，以万和和目前盈盈利10％的价价格销售售，竞争争对手必必须赔本本，因此此万和如如果在商商场上进进行“价价格战””，明显显具有绝绝对的优优势。对于万和和进行低低价竞争争，企业业不可能能有利润润的指责责，叶先先生认为为，万和和的低价价位策略略不等于于价格战战，近年年来燃气气具暴利利时代已已结束，，目前万万和产品品利润还还能维持持在15％，，企业走走薄利多多销、让让利于顾顾客的路路子，不不正当竞竞争指责责纯属空空穴来风风。15五、万家家乐再打打“技术术牌”正当万和和吸取教教训，改改变一味味猛冲硬硬打的战战略时，，擅于暗暗渡陈仓仓、迂回回作战的的万家乐乐又有了了新动作作。1999年初，，北京的的一家地地方媒体体上又推推出了这这样一则则文章。。文中用用大量的的数据与与技术分分析表明明，强排排式燃气气热水器器是发展展的新方方向，而而无论是是从安全全的角度度，还是是从今后后世界潮潮流的发发展趋势势上看，，直排式式燃气热热水器必必将遭到到淘汰，，并且呼呼吁中国国行业主主管部门门，学习习香港的的经验，，正式立立法，完完全限制制直排式式用于沐沐浴。16文章虽未未涉及任任何一家家热水器器生产企企业的名名称，但但明眼人人都知道道，1998年年，万家家乐向社社会大批批量推出出的正是是“强排排冬夏型型B5系系列热水水器”，，而这种种产品是是“能够够真正保保证消费费者做到到‘人气气分离’’，是一一种能将将安全事事故降到到最低，，甚至为为零的最最好产品品”(该该话引自自万家乐乐公司的的对外宣宣传材料料)。而万和在在1998年最最引以为为豪的却却是，在在国家技技术监督督部门的的抽查中中“万和和直排热热水器连连续两年年质量合合格”。。17面对新的的压力，，万相不不得不赶赶快对外外发布消消息，在在承认强强排式是是未来热热水器行行业发展展的一个个大方向向的同时时，宣称称早在几几年前，，万和就就已率先先研制出出中国首首创的10B微微电脑强强排式热热水器，，并投入入巨资，，进行强强排式热热水器的的研制与与生产，，加强技技术储备备，用直直排式与与强排式式两只拳拳头打市市场。与与此同时时发表预预测，近近几年来来占据中中国市场场近50％的直直排式热热水器将将在1999年年乃至很很长一段段时间里里居主导导地位。。18六、““两万万”的的下一一仗：：品牌牌之战战经过了了数个个轮次次的““价格格战””与““安全全战””以及及最近近发生生的““技术术战””，““排名名战””，万万和与与万家家乐似似乎都都已认认识到到，竞竞争是是不可可避免免的，，但竞竞争绝绝不能能仅仅仅停留留在互互相攻攻击这这种““较低低的档档次””上面面，企企业已已经进进入了了“品品牌竞竞争””的时时代。。前不久久，笔笔者在在采访访万家家乐的的一位位广告告宣传传负责责人时时发现现，在在万家家乐表表态中中没有有了以以往的的“针针对性性”，，而是是举了了万家家乐在在技术术、产产品服服务等等若干干方面面的优优势，，要突突出的的只有有一个个概念念：万万家乐乐要当当中国国热水水器第第一品品牌。。19而与此此同时时，从从广东东方面面也传传来消消息，，在““两万万”纷纷争期期间一一直在在幕后后没有有露面面的万万和董董事长长卢楚楚其终终于走走到了了台前前，他他在反反思在在此之之前的的“两两万””之争争时坦坦言：：“当当时大大家都都不冷冷静，，不理理性，，只顾顾互相相攻击击以泄泄愤，，没有有站在在行业业的高高度看看问题题，我我们缺缺乏大大企业业的风风度。。”在谈到万和与与万家乐今后后的竞争势态态时，卢楚其其说道：“在在品牌和知名名度上万家乐乐比万和有优优势，而万和和由于企业还还很年轻，很很多方面还不不够完善。1999年，，万和将在品品牌塑造方面面下功夫，全全面提升万和和的品牌形象象和知名度。。”正是出于以上上考虑，卢楚楚其表示，万万和希望能从从低层次竞争争中摆脱出来来，全面提升升万和自身的的竞争能力。。摘自《工商时时报》1999年3月月29日20第一节一一般竞争战略略竞争优势低成本独独特性成本领先产品差异目标成本领先专一集中产品差异专一战略目标整个市场特定细分市场21一、成本领先先战略成本领先战略略又称低成本本战略，即使使企业的全部部成本低于竞竞争对手的成成本，甚至是是在同行业中中最低的成本本。实现成本本领先战略需需要一整套具具体政策：经经营单位要有有高效率的设设备、积极降降低经验成本本、紧缩成本本开支和控制制间接费用以以及降低研究究与开发、服服务、销售力力量、广告等等方面的成本本。要达到这这些目的，必必须在成本控控制上进行大大量的管理工工作。为了与与竞争对手相相抗衡，企业业在质量、服服务及其它方方面的管理也也不容忽视，，但降低产品品成本则是贯贯穿整个战略略的主题。22成本领先战略略的优缺点：：益处：1、企业处于于低成本地位位上，可以抵抵挡住现有竞竞争对手的对对抗。2、面对强有有力的购买者者要求降低产产品价格的压压力，处于低低成本地位的的企业在进行行交易时掌握握有更大的主主动权，可以以抵御购买者者讨价还价的的能力。233、当强有力力的供应商抬抬高企业所需需资源的价格格时，处于低低成本地位的的企业可以有有更多的灵活活性来解决困困境。4、企业已经经建立起的巨巨大的生产规规模和成本优优势，使欲加加入该行业的的新进入者望望而却步，形形成进入障碍碍。5、在与替代代品竞争时，，低成本的企企业往往比本本行业中的其其他企业处于于更有利的地地位。24成本领先战略略的风险：1、技术上的的变化将过去去的投资与学学到的经验一一笔勾销；2、产业的新新加入者或追追随者通过模模仿或者以其其对高技术水水平设施的投投资能力，用用较低的成本本进行学习；；3、由由于将将注意意力放放在成成本上上，因因而无无法看看到所所需产产品或或市场场营销销的变变化；；成本膨膨胀削削弱了了公司司保持持足够够价格格差的的能力力，用用以抵抵消竞竞争对对手们们的品品牌形形象或或其他他产品品差异异努力力的影影响，，需要要设法法保持持足够够的价价格差差。25案例评评析：：20年年代的的福特特汽车车公司司曾经经通过过限制制车型型及种种类、、采用用高度度自动动化的的设备备等手手段推推行成成本领领先战战略。。然而而，当当许多多收入入高，，同时时已购购置了了一辆辆车的的买主主考虑虑再买买第二二辆车车时，，市场场开始始更偏偏爱时时髦的的式样样、多多变的的型号号、舒舒适型型、封封闭型型的车车。通通用汽汽车公公司看看到了了这种种趋势势，并并对开开发出出型号号齐全全的各各种汽汽车进进行投投资，，很快快取得得了效效果。。福特特公司司为把把被淘淘汰的的生产产成本本降至至最低低而付付出了了巨额额投资资，这这些投投资成成了一一种顽顽固的的障碍碍，使使福特特公司司的战战略调调整遇遇到了了极大大的困困难并并付出出了很很大的的代价价。26成本领先先竞争战战略的特特点战略目标标：广泛跨越越市场的的各个部部分，注注重价格格的顾客客。竞争优势势的基础础：成本低于于竞争对对手。产品线：：达到基本本质量的的基本产产品，附附加特色色不多(产品质量量可接受受，选择择余地有有限)。产品生产产重点：：不断寻求求在不牺牺牲可接接受质量量和关键键特色的的前提下下降低成成本。营销重点点：强调低价价格的产产品特色色。战略的支支持：所有战略略要素都都以获取取成本优优势为目目的27成本优势势的主要要来源1、与经经营规模模或经验验积累有有关的成成本优势势来源规模经济济/规模不经经济产能利用用率学习曲线线经济2、与经经营规模模或经验验积累无无关的成成本优势势来源投入价格格地理位置置28密度经济济技术优势势时机因素素自主政策策选择政府政策策3、与交交易组织织有关的的成本优优势来源源纵向一体体化/资源外包包合作组织效率率29规模经济济的主要要来源（1）固定成成本的不不可分割割性和分分摊（2）与专业业化有关关的变动动投入生生产率的的提高（3）平方-立方法则则（4）存货（5）营销经经济性（6）采购经经济性30规模不经经济的来来源（1）有效规规模的物物理限制制（2）人工成成本上升升（3）激励与与工人积积极性（4）官僚主主义与管管理不经经济（5）与市场场及供应应商的距距离31二、差异异化战略略差异化战战略是企企业使自自己的产产品或服服务区别别于竞争争对手的的产品或或服务，，创造出出与众不不同的东东西。一一般来说说，企业业可以在在下列几几个方面面实行差差异化战战略：产产品设计计或商标标形象的的差异化化；产品品技术的的差异化化；顾客客服务上上的差异异化；销销售分配配渠道上上的差异异化等。。应当强强调的是是，产品品或服务务差异化化战略并并不是讲讲企业可可忽视成成本因素素，只不不过这时时主要战战略目标标不是低低成本而而已。32益处：：1、建建立起起顾客客对产产品或或服务务的认认识和和信赖赖，当当产品品或服服务的的价格格发生生变化化时，，顾客客的敏敏感程程度就就会降降低。。2、顾顾客对对商标标的信信赖和和忠实实形成成了强强有力力的行行业进进入障障碍。。3、差差异化化战略略产生生的高高边际际收益益增强强了企企业对对付供供应商商讨价价还价价的能能力。。4、企企业通通过差差异化化战略略，使使得购购买者者缺乏乏与之之可比比较的的产品品选择择，降降低购购买者者对价价格的的敏感感度。。5、企企业通通过差差异化化战略略建立立起顾顾客对对本产产品的的信赖赖，使使得替替代产产品无无法在在性能能上与与之竞竞争。。33风险：：1、实实行低低成本本的竞竞争对对手与与实行行差异异化方方针的的公司司的成成本差差距过过大，，以致致于产产品差差异化化不再再能笼笼络住住顾客客；2、买买方需需要的的差异异化程程度下下降；；3、模模仿使使已建建立的的差别别缩小小。34案例评评析：：当年日日本本本田公公司和和索尼尼公司司在向向美国国市场场进攻攻时，，针对对美国国市场场为被被满足足的需需求，，开发发出了了轻型型摩托托车和和小型型电视视机，，但被被傲慢慢的美美国公公司视视为““玩具具”和和“玩玩物””，认认为它它们成成不了了“气气候””，不不会被被市场场所接接受。。事实实上，，由于于汽车车价格格的上上涨，，摩托托车开开始成成为短短途交交通工工具，，本田田公司司正是是抓住住了这这一商商机，，利用用美国国公司司的僵僵化、、麻痹痹思维维弱点点，进进行积积极的的思维维创新新，获获得了了巨大大的成成功。。35案例评评析：：目前市市场竞竞争中中最亮亮丽的的风景景线是是家用用电器器大战战，电电冰箱箱行业业也不不例外外。海海尔、、容声声、美美菱、、新飞飞等品品牌占占据了了国内内市场场的绝绝对份份额。。各个个企业业都采采取了了差异异化战战略；；海尔尔强调调的是是模糊糊控制制、节节能静静音、、变温温变频频和自自动杀杀菌等等功能能；容容声则则长于于热转转化、、双开开门等等；美美菱在在保持持电脑脑模糊糊、节节能环环保等等优势势的同同时，，立足足于保保鲜；；而新新飞则则侧重重于用用“无无氟””去吸吸引消消费者者。36案例评评析：：我国台台湾的的一个个贸易易拓展展团把把2万万把雨雨伞销销往美美国。。这批批雨伞伞的质质量并并不高高，用用几次次就报报废了了，但但在市市场上上却很很畅销销。原原来，，美国国人外外出多多半坐坐轿车车，只只在交交通不不便时时才需需步行行，因因此，，用雨雨伞的的机会会很少少。美美国无无制伞伞厂，，也无无修伞伞匠。。美国国人用用雨伞伞一般般使用用2~3次次就扔扔掉了了。台台商就就根据据美国国雨伞伞市场场的消消费特特点，，设计计出了了这种种并不不要求求质量量坚固固，但但颜色色、花花样、、价格格合理理的雨雨伞，，一般般2~3美美圆一一把，，正投投美国国消费费者所所好，，于是是这种种雨伞伞占领领了美美国市市场的的60%。。37产品差差异化化竞争争战略略的特特点战略目目标：：广泛跨跨越市市场的的各个个部分分。注注重价价值的的顾客客。竞争优优势的的基础础：为顾客客提供供不同同于竞竞争对对手的的特色色和价价值。。产品线线：产品变变型很很多，，选择择余地地很大大，重重视所所选定定的差差异化化特色色。产品生生产重重点：：以各种种方式式为顾顾客创创造价价值，，努力力追求求产品品的卓卓越性性。营销重重点：：强调产产品特特色和和为顾顾客创创造的的价值值，收收取高高价以以补偿偿差异异化所所带来来的高高成本本。战略的的支持持：通过使使顾客客所相相信和和接受受的方方式使使产品品差异异化。。注重重不断断的改改进和和创新新，走走在模模仿者者前面面。38三、集集中化化战略略是指企企业的的经营营活动动集中中于一一特定定的购购买者者集团团、产产品线线的某某一部部分或或某一一地域域上的的市场场。它它的关关键在在于能能够比比竞争争对手手提供供更为为有效效和效效率更更高的的服务务。39目标集集中战战略在在以下下一些些场合合具有有吸引引力：：（1）目标标小市市场有有一定定规模模，可可以盈盈利；；（2）目标标小市市场有有很好好的成成长前前景；；（3）目标标小市市场不不是主主要竞竞争厂厂家争争夺的的重点点；（（4）采用用专一一化战战略的的企业业拥有有能有有效服服务目目标小小市场场的资资源和和能力力；（（5）采用专一化化战略的企业业能凭借其所所建立起来的的产品声誉和和顾客忠诚来来防御挑战者者。40目标集中战略略在下列情况况下能取得最最好的效果：：（1）定位于多个个细分市场的的竞争厂家很很难满足目标标小市场的专专业化或特殊殊需求，或者者满足该市场场需求的代价价高昂；（2）没有其他的的竞争厂家在在同样目标细细分市场进行行专业化经营营；（3）企业没有足足够的资源和和能力进入更更多的细分市市场。41风险主要有：：（1）竞争对手可可能会寻找可可与专一经营营企业匹敌的的有效途径来来争夺该目标标市场；（2）目标小市场场顾客的需求求偏好可能会会转向大众化化市场或其他他细分市场，，细分市场间间差异的削弱弱会降低目标标小市场的进进入壁垒；（（3）如果专一经经营企业的目目标细分市场场利润非常丰丰厚，可能会会刺激其他竞竞争厂家进入入，瓜分该市市场上的利润润。42案例分析：格格兰仕招惹是是非进入1999年，国内的的消费品市场场依然没有多多大起色，然然而位于广东东顺德的格兰兰仕集团却在在年初提出了了一个惊人的的“九九归一一”的年度目目标；即在1999年里里，产销规模模扩至600万台．把微微波炉在国内内市场的占有有率提高到80％以上，，并通过引进进外国资本来来全面启动规规模1200万台的生产产基地，形成成格兰仕在微微波炉市场中中的“江山一一统”。43自1992年年格兰仕集团团决定上马微微波炉以来，，价格战这把把双刃剑便是是格兰仕手中中挥之不疲的的一件法宝。。1996年8月和1997年10月月，格兰仕两两度降价40％，杀得微微波炉市场一一片“血雨腥腥风”，1998年4月月的“春季总总攻”，更使使得格兰仕确确立了“唯我我独尊”的市市场局面，当当年5月份格格兰仕微波炉炉在国内市场场占有率竟高高涨到73.15％，把把国内外其他他品牌远远地地抛在了后头头。格兰仕发动价价格战的“战战果”是显著著的。微波炉炉从两三千元元一台的奢侈侈品变成了几几百元一台的的家用普通电电器，与此同同时，20多多家微波炉厂厂在市场上消消失了，余下下的十几家在在为那不高的的市场份额苦苦苦挣扎………44格兰仕的这种种做法遭到了了同行的一致致“谴责”也也是必然。1998年格格兰仕便是在在一片“杀手手”、“屠夫夫”、“大白白鲨”的骂声声中登上年产产销量第一的的宝座的。其其实早在1997年9月月，便有40多家微波炉炉生产厂商联联名状告其进进行不正当竞竞争，在1997年11月的珠海会会议上，格兰兰仕更是遭到到同行的“围围攻”，不少少代表认为：：“由格兰仕仕挑起的价格格战，使得现现在微波炉市市场内各品牌牌互相残杀，，使厂家不是是考虑怎样进进一步提高技技术含量、丰丰富品种，而而是一门心思思地压低成本本，质量下降降，功能减少少，甚至粗制制滥造，如此此恶性循环，，何谈与国外外品牌抗衡，，振兴民族工工业?”45面对种种指责责，格兰仕依依然是我行我我索，用格兰兰仕副总经理理俞尧昌的话话说：“我们们就是要把一一些中小企业业在尚未成熟熟之前扼杀在在摇篮里。至至于那些所谓谓的竞争对手手，在我们降降价之初往往往以为我们是是搞库存甩卖卖，是战术性性的，没想到到我们的降价价是战略性的的，趁他们没没反应过来。。我们则一浪浪推一浪，直直到把他们打打趴下为止。。”话说得虽然血血淋淋，但从从另一个侧面面正是揭示了了市场的残酷酷性，而格兰兰仕正是成功功地运用了““降价斗旺销销→扩张→封封锁→再降价价→再旺销→→再扩张→再再封锁”的价价格策略，使使得格兰仕能能够“独步天天下”。46案例评析：格兰仕公司成成功地从服装装业转移到微微波炉行业后后，采取了以以规模化为重重点的集中战战略发展单一一的微波炉产产品，即把所所有的“鸡蛋蛋”都装在微微波炉里。对对此，格兰仕仕副总裁说：：“就格兰仕仕的势力而言言，什么都干干，则什么都都可能完蛋了了，所以我们们集中优势兵兵力于一点””。1999年该公司产产量近600万台，市场场占有率高达达70%，目目前，格兰仕仕已成为中国国微波炉第一一品牌。47目标集中竞争争战略的特点点战略目标：一个很小的细细分市场，该该细分市场中中顾客的需求求偏好明显区区别于其他细细分市场。竞争优势的基基础：在所专注的市市场上提供低低价格或符合合顾客需要的的产品。产品线：接照目标市场场的特定需求求提供产品或或服务。产品生产重点点：为小市场进行行产品或服务务的定制。营销重点：强调其专业化化。战略的支持：专注于特定目目标市场的经经营，决不损损害企业的专专业化形象而而进入那些顾顾客需要完全全不同的细分分市场或增加加产品种类来来扩大市场。48四、选择一般般竞争战略的的原则1、从三种竞竞争战略中择择一的原则一个经营单位位可以在不同同的产品线上上采取不同的的竞争战略。。如奔驰公司司的轿车和卡卡车。一个经营单位位可以在价值值链的不同活活动上采取不不同的竞争战战略。例如，，可以在生产产环节上采取取成本领先战战略，而在销销售和售后服服务上采取差差异化战略。。一个经营单位位在不同时期期可以采取不不同的竞争战战略。492、从每一企企业具体情况况出发选择战战略企业所面临的的生产力与科科技发展水平平。企业自身的生生产与营销能能力。企业产品的市市场寿命周期期。产品的类别：：资本品与消消费品、日用用品与耐用品品。50第二节居于于行业不同竞竞争位置的的战略选择后发企业的进进攻竞争战略略防御竞争战略略（先发企业业）51一、后发企企业的进攻竞竞争战略（一）后发企企业的不利条条件：1、研究开发发费用少；2、在生产和和流通领域中中的经营规模模小；3、直接销售售的机会少，，把握市场需需要有一定困困难；4、在用户和和社会中的名名望低；5、筹集资本本的困难大；；6、职工的士士气低；7、总资本利利润率低。52（二）后发企企业的战略路路线1、扩大市场场占有率，轻轻视资本收益益率2、扩大市场场占有率，也也扩大收益率率3、保持一定定的市场占有有率，重视资资本收益率4、确保市场场占有率，牺牺牲收益率5、减少市场场占有率，扩扩大收益率6、减少市场场占有率也减减少收益率53（三）进攻战战略——瞄准准出头鸟1、进攻领先先者的条件挑战者要成功功地进攻领先先者需要满足足三个基本条条件：（1）拥有一一种持久的竞竞争优势（2）在其他他方面程度接接近（3）具备某某些阻挡领先先者报复的办办法满足三个条件件的困难很大大程度上依赖赖于领先者的的战略和战略略的进攻性。。54案例分析不可盲目出击击——雅马哈公公司功败垂成成的教训5570年代末，，80年代初初，位居日本本乃至世界摩摩托车领域第第二把交椅的的日本雅马哈哈摩托车公司司，为了争取取该领域的首首席，开始向向雄居世界第第一位的日本本本田公司发发起被后人称称作“近代日日本工业领域域最残酷的一一次竞争”的的挑战。历时时两年的激战战，终以雅马马哈的失败而而偃旗息鼓。。那么雅马哈公公司为什么会会失败呢?孙子兵法曰：：知己知彼，，百战不殆。。而雅马哈的的败北主要是是因为它没有有正确地估计计自己和竞争争对手的实力力，在暂时的的胜利面前没没有保持清醒醒的头脑。5650年代以来来，日本的摩摩托车行业数数易其主。最最初居摩托车车行业之冠的的不是本田而而是东菱。60年代以后后，本田不顾顾一切地扩大大市场占有率率，利用盈利利进行再投资资，1964年终于将东东菱赶出世界界摩托车市场场，一跃成为为摩托车行业业的领导厂商商。自此本田田不断发展，，实力越发雄雄厚。进入70年代，日日本的摩托车车市场基本上上是四分天下下，依次为本本田、雅马哈哈、钤木和川川崎。其中，，本田在日本本本土上的占占有率高达85％，稳居居宝座。5760年代末和和70年代初初，世界摩托托车市场需求求的增长明显显减缓。为此此，本田决定定开拓新的生生产线——进进军汽车市场场。然而当时时国际汽车行行业也非常不不景气，一些些中小汽车公公司纷纷寻找找靠山，以度度危机，本田田为了在汽车车市场中站住住脚，将公司司最好的设备备和拄术力量量投入其中，，甚至不惜调调用生产摩托托车的技术力力量，到1975年，本本田的汽车收收入便超过了了摩托车的收收入。58就在本田致力力于汽车生产产，无暇顾及及摩托车业务务时，原来居居摩托车行业业老二的雅马马哈公司，认认为这是一个个竞争世界第第一的好机会会。为此，它它不惜一切代代价积极拓展展摩托车市场场。在雅马哈哈的猛烈攻势势下，本田公公司节节败退退。1970年本田的销销售额以3：：1领先于雅雅马哈。到1979年本本田的摩托车车销售额一直直没有增大。。雅马哈公司司则将本田公公司领先的程程度从3；1降到了1．．4：1。在在1970年年初，雅马哈哈只有18种种车型，本田田有35种。。到1981年双方同有有车型63种种，雅马哈的的市场占有率率与本田不相相上下。59在胜利面前前，雅马哈哈的决策者者们认为自自己的羽翼翼已丰，自自不量力地地向本田发发出了挑战战。1981年8月月，雅马哈哈公司总经经理旧朝智智子宣称：：很快将建建一座年产产量100万台机车车的新工厂厂：这个工工厂建成后后，将可以以使雅马哈哈总产量提提高到每年年400万万台，超过过本田20万台，那那时本田公公司将让出出第一把交交椅的位置置。1982年1月月的一次会会议上，雅雅马哈公司司董事长小小池也表示示：“我们们将以新的的产量超过过本田。身身为一家专专业的摩托托车厂商，，我们不能能永远屈居居第二。””60雅马哈的勇勇气固然可可嘉，然而而它忘记了了本田是一一个几十年年来一直称称雄于世界界摩托车市市场的实力力雄厚的大大公司，并并且以其在在汽车领域域技术优势势作为坚强强后盾。面面对雅马哈哈的攻势，，本田怎能能善罢甘休休?本田的的董事长河河岛早在1978年年就在《日日经新闻》》上暗示：：“只要我我当社长一一天，本田田就永远是是第一。””1982年元月，，当雅马哈哈公司挑战战性的言论论传到本田田决策者的的耳朵里时时，他们迅迅速做出决决策：在雅雅马哈新厂厂未建成时时，以迅雷雷不及掩耳耳之势给于于反击，打打掉它的嚣嚣张气焰。。一场被誉誉为日本工工业领域最最残酷的战战役打响了了。61在这场战役役中，雅马马哈公司与与本田公司司相比实力力相差悬殊殊，这是雅雅马哈失败败的重要原原因。从商战一开开始，本田田就采用了了大幅度降降价策略，，增加促销销费用和销销售点。在在竞争最激激烈时，一一般车型摩摩托车的零零售价，降降价幅度都都超过1／／3，以致致一部50公升的本本田摩托车车价格比一一辆10变变速的自行行车还便宜宜，但由于于本田公司司除摩托车车生产外，，还有汽车车生产，特特别是80年代初汽汽车销售稳稳定上升，，因此，““东边不亮亮西边亮””，它完全全可以通过过汽车的盈盈利来弥补补摩托车价价格战的损损失，最终终达到打击击雅马哈，，扩大市场场份额的目目的。雅马马哈公司则则是一个专专业的摩托托车生产厂厂商，它的的生存完全全依赖摩托托车。因为为投资建厂厂造成企业业的成本投投入较大，，如果采用用与本田公公司相同的的降价策略略，公司本本身是无法法负担的，，但如果不不降价或降降价幅度较较小，那就就只有在价价格大战中中失败。显显然，在价价格战上雅雅马哈公司司已处于劣劣势。62本田采取的的另一策略略是加快产产品的更新新换代，迅迅速使产品品多样化。。在18个个月内，本本田凭借它它的技术优优势，也凭凭着它有2／3的营营业收入来来自汽车、、资金充裕裕等条件，，推出81种新车型型，淘汰了了32种旧旧车型。产产品更新换换代的加快快，使企业业在消费者者心目中树树立起新的的形象。这这样，本田田摩托车的的销售量直直线上升。。而雅马哈哈公司相比比之下则有有些相形见见绌了。为为了超过本本田，雅马马哈公司在在投资建新新厂上下了了很大赌注注，内部运运营资金入入不敷出，，只好向外外大量贷款款，而新厂厂尚未建成成，无法产产生效益，，因此雅马马哈几乎无无力开发新新产品。在在本田推出出81种新新车型时，，雅马哈公公司只推出出34种新新车型，淘淘汰了3种种车型。产产品更新换换代速度的的减慢，使使雅马哈在在市场上的的形象日益益衰老，产产品日益积积压。63结果在价格格战中，雅雅马哈难以以承受巨大大的损失，，节节败退退；在市场场形象方面面，由于推推出新产品品品种单调调而渐受顾顾客冷落，，造成大量量库存积压压。一年中中的较量，，雅马哈市市场占有率率从原来的的37％下下降为23％，产量量迅速下降降，1982年营业业额比上一一年锐减了了50％以以上，1983年初初雅马哈公公司的库存存占日本摩摩托车行业业库存的一一半。在这这种情况下下，雅马哈哈只有举债债为生。1982年年底，雅马马哈公司的的债务总额额已达2200亿日日元。银行行家们看到到雅马哈前前景不妙，，纷纷停止止贷款。雅雅马哈公司司缺乏资金金，产品无无法降价出出售，库存存越积越多多。走投无无路的雅马马哈公司为为了避免破破产，终于于于1983年6月月向本田举举出白旗。。641983年年6月，雅雅马哈公司司董事长川川上与总经经理智子一一起去拜见见本田公司司的总经理理川岛清，，就雅马哈哈的不慎言言辞向本田田公司道歉歉。接着，，川上又在在记者招待待会上重申申对本田公公司的歉意意，并宣布布解除智子子的职务。。至此，历历时18个个月的摩托托车战役结结束。雅马哈公司司终于“虎虎口脱险””了。它不不仅没有实实现争夺摩摩托车霸主主的梦想，，反而丢掉掉了第二把把交椅的位位置。这场场竞争使雅雅马哈公司司伤痕累累累。65雅马哈公司司在本田公公司致力于于进军汽车车市场而无无暇顾及摩摩托车业务务时，乘胜胜追击。销销售额从1970年年只占本田田的25％％上升到1979年年的71％％。然而，，它在胜利利面前不能能正确评价价致胜的根根本原因，，以致忘乎乎所以，盲盲目出击，，造成人仰仰马翻，跌跌落马下的的悲惨局面面，分析其其原因有三三：1．雅马哈哈初战告捷捷，固然与与自己的成成功经营策策略有关，，但其战略略决策远不不如对手深深谋远虑。。雅马哈想想依靠专业业化生产的的优势，取取代本田王王位，对自自己的优势势过于自信信。殊不知知单一专业业化生产在在风云变幻幻莫测的市市场风浪中中，随时有有翻船的危危险。而本本田的多元元化经营，，则可减少少市场风险险。662．价格战战是市场竞竞争的主要要手段，是是经济实力力雄厚的大大企业制服服弱小企业业的杀手锏锏。面对本本田这样企企业巨人，，雅马哈在在战略战中中必败无疑疑。3．雄厚的的技术实力力是企业常常胜不败的的根本。本本田依靠汽汽车领域强强大的技术术储备，在在新产品开开发方面具具有绝对优优势。而雅雅马哈在技技术之战上上又不得不不俯首称臣臣。三方面的原原因必将导导致雅马哈哈以失败告告终。672进攻领先先者的途径径（1）重新新组合挑战者革新新其价值链链的某些环环节或革新新整个价值值链的组合合。①产品变化②外部后勤和和服务变化化③销售服务④工序变化⑤下游重新组组合68（2）重新新确定挑战者重新新确定其相相对领先者者的竞争范范围。①产业内集中中一点专一化战略略的优势往往往在于使使领先者很很难在不损损害自己战战略的情况况下实施报报复。②一体化或分分散化③重新确定地地域④横向战略⑤多项重新确确定69（3）纯投投资挑战者在其其竞争优势势发展的领领域之外，，靠更优越越的资源或或更强烈的的投资欲望望获得市场场地位。（4）进攻攻领先者联联盟70案例分析日本半导体体是怎样进进入美国市市场的？71消费性电子产产品在70年年代的日趋复复杂化，有助助于日本半导导体业的发展展。对美国企企业而言，半半导体的主要要需求来源一一直是电脑业业。但日本的的消费性电子子业，却也对对半导体有着着强大的需求求。对日本公公司而言，消消费性电子业业吸收了半导导体总产量的的50％；而而在美国，用用于消费性电电子产品的晶晶片，只占总总产量的15％到20％％。72由于电子产品品市场的快速速成长，日本本得以降低其其半导体零件件的生产成本本。日本大多多数主要电子子产品制造商商——如日本本电气(NEC)、日立立，东芝、松松下电器———当初之所以以会生产半导导体，主要是是为了供应庞庞大的消费性性电子部门。。日本消费性性电子公司透透过取得美国国科技，并加加以改良的方方式，来发展展它们的半导导体。一旦日日本的半导体体达到了科技技的精密性，，并符合国内内的要求，就就转而外销他他国。73在1976年年，日本人借借着生产4K的记忆晶片片，开始入侵侵美国市场。。不久之后，，当美国供应应商无法充分分满足对16K随机存取取记忆体(RAM)日益益增加的需求求时，日本人人就将重心转转移到16KRAM的市市场上。由日日本电气、日日立与松下领领导的日本公公司迅速地利利用这个机会会，将它们的的产品供应到到美国市场。。当美国公司司专注于建造造更精密的晶晶片，以便将将更多的记忆忆能力塞进指指甲大小的硅硅晶片时，日日本公司却执执着于生产相相当简单的晶晶片。74它们将将四个个美国国较早早期所所设计计的16K晶片片里头头的线线路，，塞进进单一一晶片片里。。它们们将以以前用用于16K的方方法，，搬到到这些些产品品的销销售上上，并并以蚕蚕食美美国公公司的的市场场占有有率为为代价价，建建立起起自己己有力力的市市场地地位。。日本本人的的产品品索价价如此此之低低，以以致于于引起起非法法倾销销的控控诉。。一项项调查查显示示，16K在日日本的的售价价，比比在美美国的的售价价高出出30％。。一旦旦销售售量开开始增增加，，它们们就会会再压压低售售价，，因此此仅仅仅在1980年年的一一年之之内，，16K的的售价价就从从20美元元滑落落到只只有2美元元。75即使价价格是是日本本渗透透美国国市场场最具具威力力的武武器，，它们们仍然然有其其他武武器(如品品质)相配配合。。日本本产品品的高高品质质信誉誉导源源于它它们对对美国国设计计不断断加以以改良良的努努力，，以及及品质质管制制被再再三强强调。。对于于在晶晶片上上刻蚀蚀电路路图的的生产产标志志，东东芝所所投注注的心心血比比美国国竞争争对手手多出出50％，，这么么一个个制程程就使使得它它们的的退货货率只只有美美国产产品的的十分分之一一。在在装配配工作作上，，日本本公司司采取取自动动化，，以降降低人人为错错误。。日本本晶片片的品品质已已广为为大家家所接接受，，甚至至连美美国公公司也也赞赏赏有加加。惠惠普公公司就就会抱抱怨美美国的的晶片片比日日本的的晶片片差，，它指指出美美国产产品的的不良良率，，高达达日本本的10倍倍。虽虽然美美国公公司极极力改改善品品质水水准，，但不不良率率仍大大约为为日本本的四四倍左左右。。除了了较佳佳的品品质外外，日日本公公司也也被认认为提提供了了较好好的服服务。。根据据报道道，日日本公公司对对待美美国顾顾客，，甚至至比对对待本本国顾顾客还还要好好。76促使日日本公公司能能够以以较低低的价价格，，出售售高品品质产产品的的因素素之一一，是是日本本公司司的高高度多多角化化和垂垂直整整合。。它们们的产产品组组合包包括各各式各各样的的家电电用品品、资资料处处理，，以及及电子子通讯讯等；；而由由于它它们的的垂直直整合合，日日本制制造商商可以以将下下游产产品所所产生生的现现金流流量，，挪用用到半半导体体的制制造上上，以以支持持大量量的资资金投投入与与研究究发展展。同同时，，高度度多角角化的的下游游产品品也对对晶片片提供供了现现成的的需求求，确确保了了它的的规模模经济济，并并使公公司能能够更更快速速地获获得经经济曲曲线往往下滑滑落的的效益益。这这使得得日本本人能能够以以低于于美国国制造造商20％％到30％％的售售价，，在美美国销销售16KRAM。。借着着价格格低廉廉、品品质优优异二二种方方式则则是透透过美美国经经销商商。举举例来来说，，NEC就就透过过三十十家美美国经经销商商销售售产品品；在在美国国的总总销售售量里里，这这个渠渠道占占了将将近20％％，其其余80％％则直直接卖卖给大大型用用户———主主要是是美国国的电电脑主主机制制造商商。773、阻阻止领领先者者的报报复①混合动动机②提高领先先者反反应成成本③不同的的财务务优先先目标标④业务量量限制制⑤规章制制度的的压力力⑥盲点⑦错误定定价⑧竞争中中的绅绅士风风度因因素784、领领先者者脆弱弱性的的信号号（1））产业业信号号某些领领先者者脆弱弱性的的重要要产业业信号号包括括：突发的的技术术变革革买主变变化变化着着的销销售渠渠道变化着着的投投入成成本或或质量量竞争中中的绅绅士风风度79（2））领先先者信信号产业领领先者者的下下列特特性标标志着着它的的脆弱弱性：：进退维维谷不满的的买主主现行产产业技技术的的开拓拓者非常高高的利利润率率规章制制度问问题的的历史史完成母母公司司业务务指标标不得得80二、防防御战战略———迎迎接挑挑战者者一个能能很好好实施施的进进攻战战略将将对挑挑战者者构成成最好好的防防御。。防御御战略略的目目的是是降低低被进进攻的的可能能性，，把进进攻引引向威威胁更更小的的道路路或减减轻进进攻的的强度度。防防御的的本质质上不不是增增加竞竞争优优势，，而是是使它它更持持久。。几乎乎所有有有效效的防防御战战略都都要求求投资资———企业业放弃弃某些些短期期利润润来提提高持持久性性。81每一个个企业业都容容易受受到竞竞争者者的攻攻击。。攻击击来自自两类类竞争争者———产产业新新进入入者和和试图图改变变自己己地位位的原原有竞竞争者者。防御战战略的的原则则———减少少竞争争者向向企业业挑战战的诱诱因或或提高高进入入和退退出障障碍来来使挑挑战更更困难难。82案例分分析日本公公司在在美国国市场上上的防防御策策略83地位维维持日本公公司在在美国国电视视业的的光辉辉成就就，并并非一一天就就建造造起来来的。。在美美国市市场的的前10年年里，，日本本人好好不容容易才才挣得得了10％％的市市场占占有率率。在在60年代代晚期期，美美国公公司开开始积积极对对抗日日本厂厂商，，于是是，日日本人人不再再是““已存存在的的机会会”的的受益益者，，它们们必须须靠自自己的的努力力去赢赢得市市场。。因此此，当当日本本人获获得市市场地地位时时，它它们就就必须须加以以防守守，也也就是是说，，它们们必须须同时时采取取攻击击与防防御策策略。。日本人人并不不采用用地位位维持持，他他们并并非一一味地地“堀堀地自自卫””，并并安于于既得得的地地位。。相反反地，，它们们以市市场的的主宰宰与技技术的的领导导地位位为基基础，，不断断地追追究求求产品品和市市场发发展。。84机动防防御日本人人将防防线大大幅度度地往往前推推进，，实际际上，，他们们已将将整个个产业业的前前线往往前推推进。。在1977到到1978年间间，经经由科科技创创新，，它们们扩展展并跨跨越出出狭隘隘的电电视机机产品品市场场，而而进入入了录录像机机市场场。在在80年代代，它它们更更进一一步将将电视视机的的体积积缩小小，日日本人人现在在推出出了““口袋袋型””电视视，他他们甚甚至将将电视视“镶镶”在在手表表上。。同时时，他他们也也借着着重视视美国国以外外的海海外市市场，，来扩扩展电电视机机市场场。85在日本公公司与美美国厂商商的战争争中，日日本人成成功地进进入录像像机市场场有着相相当重大大的意义义。索尼尼公司率率先开发发录像机机，松下下电器迅迅速跟进进，这两两家公司司在RCA和美美国飞利利浦开发发碟影机机成功之之前，处处于白热热化的竞竞争状态态，双方方都想要要成功地地将产品品引进市市场。(据报导导，RCA和飞飞利浦在在发展碟碟影机上上，投下下了将近近1．5亿美元元的资金金o)1977年2月月，索尼尼与增你你智签约约，允许许后者以以增你智智之品牌牌名称行行销索尼尼的录像像机(p系统)。稍后后，RCA则签签下了行行销松下下录像机机(VHS系统统)的合合约。86基于下列列几个原原因，使使得这些些动向的的意义非非比寻常常：第一一，在逐逐渐形成成的录像像机与碟碟影机系系统的科科技战争争中，这这些行动动助日本本人一臂臂之力，，使他们们得以抢抢先进入入美国市市场；第第二，日日本人结结合了美美国两大大主要厂厂商———RCA与增你你智———以作为为他们在在美国市市场的经经销商：：第三，，虽然索索尼与松松下系统统截然不不同(例例如两种种系统的的带子无无法互用用)，但但是，由由于它们们引进市市场的时时间比影影碟机系系统早，，使得日日本人在在早期就就赢得众众多消费费者的忠忠诚度与与信心。。87于是，RCA与与增你智智这两家家美国主主要厂商商发现，，自己正正在为两两家日本本公司经经销业界界有史以以来第一一个重大大的新产产品。因因些，RCA乃乃加强自自己在碟碟影机的的发展与与商品化化之努力力，终于于在1978年年推出该该产品。。然而，，RCA从未能能与功能能更多的的录像机机有效地地竞争。。碟影机机终于在在1984年退退出市场场，损失失额约在在40000万万美元左左右。88日本人的的市场机机动性并并不限于于竞争性性行为，，在他们们的制造造策略里里，机动动防御