企业供应链管理的合作关系

现代物流管理上海大学徐勇谋第七章供应链管理基础第一节供应链的基本概念1、供应链概念供应链(SupplyChain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。清洁用品的供应链：TimberIndustry

P&GorOtherManufacturerWal-MartorThird-partDCWal-MartStoreCustomerWantsDetergentandGoestoWal-MartPlasticProducerTennecoPackagingChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)ChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)PaperManufacturer更具体的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。简单的网状结构：供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商顾客顾客顾客顾客2、供应链管理的特征供应链主要具有以下特征：（1）

复杂性。（2）

动态性。（3）

面向用户需求。(4)交叉性。3、供应链管理的内容（1）

供应链管理的目的供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度（2）供应链管理的好处节约交易成本：降低存货水平：降低采购成本，促进供货商管理:减少循环周期：收入和利润增加：（3）供应链管理的三个主要流程计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。（5）供应链管理的两种模式“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。供应商制造商分销商零售商顾客“推式”的供供应链管理模模式：供应商制造商分销商零售商顾客“拉式”的供供应链管理模模式：“推动式”管管理与“拉动动式”管理的的区别“推动式”管管理是指企业以企企业资源计划划（ERP））为核心的管管理，它要求求企业按计划划来配置资源源。制造商领导““推动”式供供应链，要求求高度多样化化，庞大的备备用存货，几几乎未一体化化。“拉动式”管管理是指根据市场场需求决定生生产什么、何何时生产、生生产多少。顾客领导“拉拉动”式需求求链，数据快快速发展，低低存货，迅速速反应，高度度一体化。，，（6）供应链链管理（SCM）与企业业资源计划（（ERP）的的区别SCM能够同同步地考虑需需求、能力、、物料等约束束环节，在这这一点上，它它是区别于MRP以及DRP的。相对于ERP的软件包而而言，SCM软件还有其其它一些专长长，例如把整整条供应链图图形化管理，，使得在有些些时候，问题题的成在一目目了然。4、供应链管管理的发展（1）传统管管理模式与企企业信息管理理系统的改进进管理模式是一一种系统化的的指导与控制制方法，它把把企业中的人人、财、物和和信息等资源源，高质量、、低成本、快快速及时地转转换为市场所所需要的产品品和服务。（2）基于信信息技术与电电子商务的供供应链管理的的发展○企业资源规规划系统阶段段――企业内内部部门之间间交易数据的的处理○专门化的供供应链解决方方案――企业业内部供应链链过程实施○企企业业之之间间供供应应链链的的执执行行应应用用系系统统○电电子子供供应应链链管管理理○供供应应链链管管理理的的发发展展趋趋势势――――基基于于协协作作商商务务的的供供应应链链管管理理○电电子子供供应应链链管管理理（1））电电子子供供应应链链管管理理发发展展的的结结构构条条件件需要要三三个个方方面面结结构构的的支支撑撑：：第一一个个方方面面是是电电子子商商务务，（（BtoB））、、（（BtoC））两两种种类类型型，，电电子子商商务务在在企企业业主主要要表表现现为为建建立立电电子子的的门门店店，，介介绍绍并并销销售售产产品品，，发发布布新新闻闻和和采采购购信信息息。。第二二个个方方面面是是电电子子企企业业。。电电子子企企业业是是内内外外部部都都实实现现电电子子化化交交易易的的新新企企业业。。第三三个个方方面面是是电电子子经经济济，，电电子子经经济济就就是是在在虚虚拟拟的的电电子子市市场场可可以以进进行行实实际际的的商商业业行行为为、、创创造造并并交交换换价价值值、、发发生生交交易易、、并并且且是是一一对对一一关关系系已已经经成成熟熟。。（2））电电子子从从应应链链管管理理的的3E系系统统要实实现现电电子子供供应应链链管管理理必必须须具具备备三三个个E系系统统：：第一一个个是是企企业业信信息息管管理理平平台台（（EIP）），，它它是是建建立立在在企企业业协协同同商商务务概概念念上上的的企企业业应应用用软软件件。。第二二个个E是是企企业业资资源源计计划划系系统统（（ERP）），，关关于于ERP有有各各种种各各样样的的定定义义，，但但从从供供应应链链的的角角度度看看，，ERP的的本本质质就就是是企企业业内内部部的的供供应应链链管管理理。。第三三个个系系统统是是电电子子供供应应链链管管理理系系统统（（ESCM））。。ESCM集集中中协协调调不不同同企企业业的的关关键键数数据据。。包包括括：：订订货货、、预预测测、、库库存存状状态态、、缺缺货货状状况况、、生生产产计计划划、、运运输输安安排排、、在在途途物物资资、、销销售售分分析析、、资资金金结结算算等等数数据据。。在ESCM这个个交换平平台上面面，有供供货商的的关系管管理系统统（SRM）、、高级生生产计划划编排系系统（APS）），仓储储管理系系统（WMS））、运输输管理系系统（FMS））、销售售管理系系统（SOM））○供应链链管理的的发展趋趋势―――基于协协作商务务的供应应链管理理在错综复复杂的商商业活动动中，其其实存在在着一条条非常清清晰的““价值链链”，该该价值链链包括五五种基本本业务活活动，分分别是““设计””、“采采购”、、“计划划”、““销售””与“服服务”。。通过交交易伙伴伴间互动动式的协协作，整整条“价价值链””业务流流程的效效率将会会得到明明显的提提高。协作商务务解决方方案是一一种基于于三条原原则上的的业务哲哲学：连通性：：连锁供应应的所有有成员都都必须同同其他成成员合作作。反应迅速速：公司必必须对外外界变化化作出迅迅速反应应，例如如对客户户的要求求和电子子商务的的压力等等等。收益：一个公司司使用最最新科技技的终极极目的当当然是为为了增加加收益。。iCCS可以有有以下几几个子方方案：○iDesign设计计及开发发解决方方案○iProcurement电子采采购解决决方案○iMarketplace电子交交易市场场解决方方案○iProfit企划划及利润润管理解解决方案案○iChannel营营销渠道道管理解解决方案案○iRetail零售售管理解解决方案案○iSales销售流流程自动动化管理理方案○iSupport客客户服务务解决方方案第二节供供应应链合作作关系一、供应应链合作作关系的的形成及及制约因因素1、供应应链合作作关系的的含义供应链合合作关系系(SupplyChainPartnership,SCP)，是是指供应应商－制制造商(supplier-manufacturer)关系系或制造造商－经经销商（（manufacturer-seller）关关系，是是他们之之间在一一定的时时期内的的共享信信息、共共担风险险、共同同获利的的协议关关系。供应链合合作关系系与传统统供应商商关系的的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商3、供应应链合作作关系的的制约因因素良好的供供应链合合作关系系首先必必须得到到最高管管理层的的支持和和协商，，并且企企业之间间要保持持良好的的沟通，，建立相相互信任任的关系系。在供应商商评价和和选择阶阶段，必必须增加加与主要要供应商商和用户户的联系系，增加加相互之之间的了了解（对对产品、、工艺、、组织、、企业文文化等）），相互互之间保保持一定定的一致致性。到了供应应链战略略合作关关系建立立的实质质阶段，，需要进进行期望望和需求求分析，，相互之之间需要要紧密合合作，加加强信息息共享相相互进行行技术交交流和提提供设计计支持。。在实施阶阶段，相相互之间间的信任任最为重重要，良良好愿望望、柔性性、解决决矛盾冲冲突的技技能、业业绩评价价（评估估）、有有效的技技术方法法和资源源支持等等都很重重要。4、我国国供应链链合作关关系的现现状与对对策(1）现现状物流范围围狭小资金流极极不畅通通信息流管管理刚刚刚起步新产品的的开发缺缺乏合作作风险分担担与利益益共享意意识不够够有关法律律法规尚尚待完善善信息不充充分企业内部部管理水水平低下下（2）应应采取的的对策加强对代代理人的的激励重视对代代理人的的监督提高企业业内部的的管理水水平提高企业业的信息息化水平平积极培育育经理人人市场完善有关关的法律律法规的的制定与与执行机机制二、供应应链合作作伙伴的的选择1、供应应链合作作伙伴选选择的标标准兼容性能力（3）投投入（1）兼兼容性兼容性的的考虑原原则如下下：公司在规规模与能能力上的的兼容性性现存的联联盟网络络通过以往往合作的的记录测测试兼容容性从公司战战略上测测试兼容容性从公司文文化上测测试从公司的的组织管管理和实实践上测测试兼容容性从生产上上测试兼兼容性从市场销销售和分分配上测测试兼容容性从财务上上调试兼兼容性从安全、、健康与与环境策策略方面面测试兼兼容性（2）能能力潜在合作作伙伴的的能力是是另一个个非常重重要的因因素。合合作者必必须有能能与你合合作，合合作才有有价值。。（3）投投入合作关系系的业务务是否属属于合作作对方的的核心产产品范围围或核心心业务范范围确定合作作伙伴退退出合作作关系的的难度2、供应应链合作作伙伴的的选择的的原则见教材3、供应应链合作作伙伴综综合评价价、选择择的基本本步骤步骤1：：分析市市场竞争争环境（（需求、、必要性性）步骤2：：确立合合作伙伴伴选择目目标步骤3：：制定合合作伙伴伴评价标标准步骤4：：成立评评价小组组步骤5：：合作伙伙伴参与与步骤6：：评价合合作的伙伙伴步骤7：：实施供供应链合合作关系系第三节供供应链链管理绩绩效评估估一、物流流成本管管理1、物流流成本冰冰山理论论盈亏计算算书中的的“销售售费和一一般管理理费”，，栏中记记载的外外付运费费和“外外付保管管费”的的现金金金额，不不过是冰冰山之一一角。2、物流流成本削削减的乘乘法效应应物流成本本下降收收益（成本下下降额））物流成本本下降销销售额上上升，其其效益是巨巨大的，，即具有有物流成成本削减减的乘法效应应3、物流流成本管管理存在在的问题题物流成本本计算方方法存在在的问题题（1）没没有切实实掌握物物流成本本（2）在在企业内内部对于于物流成成本不甚甚了解（3）企企业内部部计算物物流成本本的标准准时常改改变（4）物物流成本本中，混混有物流流部门根根本无法法控制的的成本。。（5）企企业不同同，物流流成本的的计算标标准也不不同。计算物流流成本的的目的也也存在以以下问题题（1）计计算物流流成本的的目的不不明确。。（2）计计算物流流成本的的目的，，只是单单纯地想想了解物物流费用用。（3）物物流负责责部门花花费很大大精力计计算物流流成本，，但也只只是计算算一下物物流成本本多少而而已。（4））物物流流成成本本管管理理，，还还没没有有超超出出财财务务会会计计的的范范围围。。4、、降降低低物物流流成成本本方方面面存存在在的的问问题题（1））计计算算物物流流成成本本的的目目的的，，只只是是为为减减低低成成本本。。（2））物物流流部部门门向向高高层层管管理理人人员员报报告告的的物物流流成成本本，，只只不不过过是是““冰冰山山一一角角””。。（3））各各个个企企业业计计算算物物流流成成本本的的范范围围本本不不相相同同，，可可是是有有的的企企业业却却偏偏偏偏要要做做对对比比。。（4））把把降降低低物物流流成成本本的的工工作作完完全全委委之之他他人人。。（5））降降低低物物流流成成本本的的问问题题只只是是靠靠物物流流部部门门去去解解决决，，而而没没有有与与生生产产和和销销售售部部门门共共同同研研究究解解决决。。（6））没没有有注注意意到到机机构构之之间间的的壁壁垒垒。。（7））没没有有建建立立起起多多批批次次、、小小批批量量物物流流系系统统，，只只是是企企图图在在过过去去物物流流系系统统的的基基础础上上，，降降低低物物流流成成本本。。（8））还还没没有有正正规规的的负负责责物物流流会会计计的的专专门门人人员员和和机机构构。。5、、物物流流成成本本上上升升已已成成为为在在企企业业经经营营上上必必须须解解决决的的重重大大课课题题。。6、、计计算算物物流流成成本本的的目目的的（1））以以时时序序观观点点来来看看为为了了正正确确地地观观察察成成本本的的变变化化情情况况或或与与其其它它公公司司、、其其它它行行业业进进行行比比较较。。（2））为为了了制制订订物物流流活活动动计计划划，，为为了了进进行行调调控控或或评评估估。。（3））为为了了更更好好地地进进行行物物流流管管理理，，向向高高层层管管理理干干部部提提供供物物流流情情况况，，在在公公司司内内部部提提供供员员工工对对物物流流重重要要性性的的认认识识。。（4）为为了指出出应由销销售或生生产部门门负责的的不合理理的物流流活动。。（5）为为了了解解并评估估物流部部门对企企业效益益的贡献献程序。。（6）使使用物流流成本建建立物流流变化或或改善物物流状况况的模型型。7、物流流成本核核算的方方式按支付形形态计算算物流成成本按功能计计算物流流成本按适用对对象计算算物流成成本二、物流流业务绩绩效评估估指标确确立（（1））物流工工作成果果指标指标种类指标细分货物流转额货物购进额\货物销售额原材料供应指标原材料供应量\供应计划完成率\供应增长率货物购进指标货物购进量货物销售指标销售额\纯销售额\计划完成率\增长率（2）物物流工作作消耗指指标物流周转转费物流费用用率物流费用用水平降降低率（3）物物流工作作效率指指标物流工作效率指标制造商批发商零售商每位员工发送的单位每位员工的订货盘与以往的标准对比目标计划生产率指数各行业使使用某项项指标的的百分比比（％））（4）物物流工作作质量指指标物流目标标质量指指标表服务水平平指标、、交货水水平指标标、缺货货率、满足程度度指标、、交货期期质量指指标、商商品完好好率指标标、缺损损率、货货损货差差赔偿费费率、物物流吨费费用指标标；储存工作作质量指指标表仓库吞吐吐能力实实现率、、仓容利利用率、、仓库面面积利用用率、储储存商品品面积利利用率、、商品完完好率、、库存商商品缺损损率、商商品收发发正确率率、储存存吨成本本三、供应应链绩效效评价表表特点及及原则1、现行行的企业业绩效评评价指标标的特点点现行企业业绩效评评价指标标的数据据来源于于财务结结果，在在时间上上略为滞滞后，不不能反映映供应链链动态运运营情况况。现行企业业绩效评评价主要要评价企企业职能能部门工工作完成成情况，，不能对对企业业业务流程程进行评评价，更更不能科科学、客客观地评评价整个个供应链链的运营营情况。。现行企业业绩效评评价指标标不能对对供应链链的业务务流程进进行实时时评价和和分析，，而是侧侧重于事事后分析析。2、供应应链绩效效评价指指标的特特点根据供应应链管理理运行机机制的基基本特征征和目标标，供应应链绩效效评价指指标应该该能够恰恰当地反反映供应应链接整整体运营营状况以以及上下下节点企企业之间间的运营营关系，，而不是是孤独地地评价某某一供应应商的运运营情况况。3、供应应链绩效效评价应应遵循的的原则应突出重重点，要要对关键键绩效指指标进行行重点分分析。应采用能能反映供供应链业业务流程程的绩效效指标体体系。评价指标标要能反反映整个个供应链链的运营营情况在衡量供供应链绩绩效时，，要采用用能反映映供应商商、制造造商及用用户之间间关系的的绩效评评价指标标，把评评价的对对象扩大大到供应应链上的的相关企企业。4、供应应链绩效效评价指指标的作作用（1）用用于对整整个供应应链的运运行效果果做出评评价。（2）用用于对供供应链上上各个成成员企业业做出评评价。（3）用用于对供供应链内内企业与与企业之之间的合合作关系系做出评评价。（4）除除对供应应链企业业运作绩绩效的评评价外，，这些指指标还可可起到对对企业的的激励的的作用，，包括核核心企业业对非核核心企业业的鼓励励，也包包括供应应商、制制造商和和销售商商之间的的相互激激励。供应链的的绩效评评价一般般从三个个方面考考虑：1.内部部绩效度度量主要要是对供供应链上上的企业业内部绩绩效进行行评价。。（指标有有：成本本、客户户服务、、生产率率、良好好的管理理、质量量等）2.外部部绩效度度量主要要是对供供应链上上的企业业之间运运行状况况的评价价。（指标有：：用户满意意度、最佳佳实施基准准等）3.综合供供应链绩效效的度量主主要从用户户满意度、、时间、成成本、资产产等几个方方面展开。。（2）平均均产销绝对对偏差指标标该指标反映映了在一