企业经营管理优秀实践案例丰田模式项原则

TheToyotaWay丰田汽车案例

----精益制造的14项管理原则

第一类原则长期理念原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生优异成果原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)原则5:建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程目录第三类原则发展员工与事业伙伴,为组织创造价值原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,并快速执行决策原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织目录第一类原则长期理念

解决问题(持续改进与学习)

员工与事业伙伴

(尊重他们、激励他们、使他们成长)流程

(杜绝浪费)理念

(着眼于长期的理念)管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则1:管理决策以长期理念为基础

即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

最重要的成功要素是耐心,着眼于长期而非短期成果,投资于人员、产品与工厂,以及绝不松懈地坚持质量.

----丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特.麦凯瑞比赚钱更重要的使命丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造更高价值原则1:管理决策以长期理念为基础

即使因此牺牲短财务目标也在所不惜

做有益于顾客的事丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事.虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾客关系.1996~1997年间的“凌志”故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金石.原则1:管理决策以长期理念为基础

即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

借鉴丰田:新联合汽车制造公司赢得员工的信任丰田公司改变员工们的态度和看法,并赢得员工的信任.丰田认识到帮助通用改善其制造水平,就等于是帮助社会与小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.原则1:管理决策以长期理念为基础

即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

别让决策伤害到信任与相互尊重丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一.丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费.丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.

原则1:管理决策以长期理念为基础

即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

依靠自自我与与责任任感来来决定定自己己的命命运丰田总总是选选择依依靠自自我和和“让我们们自己己来”,而不是是依靠靠外面面的事事业伙伙伴.丰田公公司认认为,谁都能能雇用用这个个,买下那那个.但是,在建造造一部部车之之前,丰田应应该先先使建建造一一个模模型,制造一一具引引擎等等的新新革命命性流流程至至臻完完善.一切必必须回回溯到到最源源头.这个理理念使使丰田田与众众不同同.丰田是是第一一家未未和欧欧美先先进汽汽车制制造商商签定定技术术协助助契约约就发发展车车辆的的日本本汽车车公司司.它不想想依靠靠外援援.原则1:管理决决策以以长期期理念念为基基础即即使使因此此牺牲牲短期期财务务目标标也在在所不不惜丰田的的使命命陈述述与指指导原原则丰田真真正的的使命命有3个部分分对运营营所在在地国国家(外部利利害关关系人人)的经济济成长长作出出贡献献.对员工工(内部利利害关关系人人)的稳定定与福福祉作作出贡贡献.对丰田田公司司的整整体成成长作作出贡贡献.丰田汽汽车公公司的的指导导原则则1.崇敬每每个国国家的的语言言与法法律精精神,进行诚诚信且且公平平的企企业活活动,以成为为世界界的优优良企企业公公民2.尊重每每个国国家的的文化化与习习俗,通过在在小区区的企企业活活动以以对当当地国国的经经济与与社会会发展展作出出贡献献3.致力于于提供供干净净且安安全的的产品品,通过我我们所所有的的活动动以促促进各各地的的生活活质量量.4.创造与与发展展先进进技术术,提供优优异产产品与与服务务以满满足世世界各各地顾顾客的的需求求.5.培养能能激发发个人人创意意与团团队合合作的的价值值观,并且重重视劳劳资双双方互互信及及相互互尊重重的企企业文文化6.以创新新的管管理追追求与与全球球小区区协调调一致致的成成长.7.和事业业伙伴伴共同同致力力于研研究与与创造造,以实现现稳定定、长长期增增长及及互利利,并且敞敞开心心胸拥拥抱新新事业业伙伴伴原则1:管理决决策以以长期期理念念为基基础即即使使因此此牺牲牲短期期财务务目标标也在在所不不惜拟定坚坚定的的目标标,名留青青史丰田总总是朝朝着坚定的目标标前进进.你不会会看到到丰田田公司司突然然在某某一年年出现现巨幅幅增长长或重重大的的策略略转变变;你也不不会看看到该该公司司发生生“改改朝换换代””,由新““政权权”出出掌,并大刀刀阔斧斧地使使公司司改头头换面面.你看到到的是是丰田田是缓慢,稳步地逐年年向前前迈进进,这就是是“坚坚定的的目标标”------不短视视近利利,并坚定定于目目标的的执行行.原则1:管理决决策以以长期期理念念为基基础即即使使因此此牺牲牲短期期财务务目标标也在在所不不惜第二类类原则则正正确的的流程程方能能产生生优异异成果果

解决问题(持续改进与学习)

员工与事业伙伴

(尊重他们、激励他们、使他们成长)流程

(杜绝浪费)理念

(着眼于长期的理念)建立无无间断断的操操作流流程以以使问问题浮浮现实施拉拉式生生产制制度以以避免免生产产过剩剩使工作作负荷荷水平平稳定定(生产均均衡化化)建立立立即暂暂停以以解决决问题题,从一开开始就就重视视质量量管理理的文文化(自动化化)工作的的标准准化是是持续续改进进与授授权员员工的的基础础运用视视觉管管理使使问题题无处处隐藏藏使用可可靠的的,已经过过充分分测试试的技技术以以协助助员工工及生生产流流程原则2:建立无无间断断的操操作流流程以以使问问题浮浮现在“一一个流流”的的制造造方法法中,若有问问题发发生,整条生生产线线都会会暂停停.就此看看来,这是一一种糟糟糕的的生产产制度度.可是,当生产产停止止时,每个人人都被被迫要要立刻刻解决决问题题.于是,大家都都被迫迫去思思考解解决之之道,通过彻彻底思思考,团队成成员因因而成成长,变得更更加胜胜任.----北美地地区丰丰田汽汽车制制造公公司前前任总总裁箕箕浦照照幸原则2:建立无无间断断的操操作流流程以以使问问题浮浮现多数流流程中中,有90%是浪费费无间断断操作作流程程是精精益生生产的的核心重重点:缩短从从原料料到产产出最最终产产品(或服务务)的时间间消耗耗,有助于于促成成最佳佳质量量、最最低成成本及及最短短的送送货时时间.丰田汽汽车公公司持持续不不断地地从其其生产产流程程中去去除以以下8类浪费费：1.生产过过剩5.存货过过剩2.等候6.不必要要的移移动,搬运3.不必要要的运运输7.瑕疵4.过度处处理或或不正正确处处理8.未被使使用的的员工工创造造力原则2:建立无无间断断的操操作流流程以以使问问题浮浮现无间断断的流流程所谓无无间断断的流流程,是指当当顾客客下订订单时时,便会指指示流流程取取得顾顾客订订单所所需要要的原原材料料,而且只只是供供应这这笔订订单所所需要要的原原材料料数量量,不多不不少.接着,这些原原材料料将立立即被被输送送至供供货商商工厂厂,工人立立刻加加上零零部件件,然后输输送至至另一一个工工厂,由工人人立即即组装装,完成顾顾客订订单所所需要要的产产品,最后立立即递递给顾顾客.整个流流程只只需花花几个个小时时或数数天,而不是是几个个星期期或几几个月月.原则2:建立无无间断断的操操作流流程以以使问问题浮浮现传统的的大规规模生生产思思维传统的的大规规模生生产把把类似似的机机器设设备与与机能能相似似的员员工聚聚集在在一起起,企业设设立机机械工工程,采购,制造等等部门门.产生效效益:规模经经济工作时时间安安排有有弹性性这种方方式会会使公公司产产生大大量在在制品品存货货,从而占占用宝宝贵的的厂房房空间间,更重要要的是是会隐隐藏问问题.原则2:建立无无间断断的操操作流流程以以使问问题浮浮现为甚么么流程程速度度愈快快愈好好?流程速速度愈愈快,愈能能改善质质量.在“一一个流流”模模式下下,可以及及早发发现瑕瑕疵，，更快快地追追查因因果关关系与与肇因因.大规模模模式式下,从产生生瑕疵疵品到到发现现瑕疵疵品之之间可可能已已经相相隔了了好几几个星星期,甚至好好几个个月,再要追追查问问题所所在,已经变变得相相当困困难了了.原则2:建立无无间断断的操操作流流程以以使问问题浮浮现生产间间隔时时间:“一个个流””的心心跳速速度当你在在一个个工作作小组组设立立“一个个流””时,你如何何知道道该把把这个个工作作小组组的速速度设设计得得多快快呢?设备的的产能能应该该是多多少?需要多多少人人员?答案在在于“生产间间隔时时间”(takttime)“takt””为德语语中的的“节节拍””或““韵律律”之意,此处则则是指指顾客需需求的的速率率.若有任任何一一个步步骤生生产速速度过过快,就会造成生生产过剩;若有任何一一个步骤生生产速度太太慢,就会造成瓶瓶颈原则2:建立无间断断的操作流流程以使问问题浮现“一个流””的益处1.内建质量管管理2.创造真正的的灵活弹性性3.创造更高的的生产力4.节约时间5.6.7.降低存货成成本原则2:建立无间断断的操作流流程以使问问题浮现为甚么不容容易创造无无间断的流流程?许多公司在在实行“一个流””时犯了两个个错误:1.公司设立了了“假流程程”:表面上看起起来像个“一个流””,实际却是大大规模生产产作业.2.公司在一出出现问题后后就退回原原路,放弃了“一个流””.丰田模式下下,“一个流””的主要优点点是激励员员工去思考考,去改进.原则3:实施拉式生生产制度以以避免生产产过剩一公司的存存货越多……就愈不能实实现期望的的目标.----丰田生产模模式的开发发者大野耐耐一原则3:实施拉式生生产制度以以避免生产产过剩顾客拉动,然后补货在最理想的的“一个流流”与推示制度度之间的折折中方案是是,大野耐一决决定在各作作业之间设设立零件或或材料的小小“货栈”,以控制存货货.当顾客取用用特定项目目后,便进行补货货,顾客若未取取出某个项项目,此项目便停停留于货栈栈里,也不会进行行补货.丰田公司使使用广告牌制度度,用以管理并并确保在准准时生产制制度下的材材料的递送送与生产原则3:实施拉式生生产制度以以避免生产产过剩日常生活中中的拉式补补货日常生活中中有很多拉拉式补货的的例子.如当你看到到你车子的的仪表板显显示快没有有汽油时,就必须去加加油了.仪表板就是是所谓的广广告牌.由于拉式制制度与实际际使用或消消费状况密密切相关,因此,丰田公司持持续致力于于达到及时时补货的理理想状态.他们使用广广告牌仔细细地监控与与协调数千千种零件与与工具的使使用及补货货,安排特定的的补货时间间,制定何时启启动补货信信号的规则则,计算容许的的最大存货货量等.原则3:实施拉式生生产制度以以避免生产产过剩丰田的广告告牌制度:在必要之处处实施拉式式“在你能够够实施“一一个流”之之处实施之之,在必须拉式式制度之处处采用之.”当无法做到到“一个流流”时,次佳选择是是设计维持持最低存货货水平的拉拉式制度.丰田公司所所建立的最最接近百分分之百的““一个流””此境界的的制度是,只有在需要要货品时,才接单生产产的“一个个流”小组组.但是,当各流程作作业相距太太远,或是各操作作步骤执行行的周期时时间差异太太大,次佳选择往往往是丰田田的广告牌牌制度真正的挑战战在于必须须建立一个个懂得寻找找方法减少少使用广告告牌制度以以降低存货货,且最终解除除缓冲存货货的学习型型企业原则3:实施拉式生生产制度以以避免生产产过剩预定日程表表的推式生生产制度仍仍有可用之之处在丰田公司司,仍然有很多多地方使用用依照预先先排定生产产日程表的的推式制度度.他们使用传传统的排定定日程表制制度来下零零部件订单单,以适当的前前置期来进进行零部件件的递送.日程表并非非只是你必必须尽量遵遵照的原则则,也是你务必必竭尽全力力实现的截截止期限.你不需要照照单全收地地仿效丰田田公司所使使用的特定定工具,也能变得像像丰田公司司一样精益益.丰田模式是是一种理念念及一套工工具,必须适当地应用于你公公司的情况况.原则4:使工作负荷荷水平稳定定(生产均衡化化)一般而言,当你试图应应用丰田生生产方式时时,应该做的第第一件事是是把生产均均衡化,这是生产控控制或生产产管理者的的首要责任任.为使生产日日程平稳、、生产均衡衡化,可能需要某某些提前送送货作业或或延后送货货作业,也可能得要要求一些顾顾客等候一一段短时间间.等到生产量量维持一个个月的相同同或稳定水水平后,便可以应用用拉式制度度,并平衡组装装线.但是,若产出水平平天天变化化,就没有道理理实施其他他制度,因为在这种种情况下,你根本无法法把工作标标准化.----丰田汽车公公司总裁张张富士夫原则4:使工作负荷荷水平稳定定(生产均衡化化)前言“丰田模式式”文件中提到到必须杜绝绝3个“m”muda:“未能创造价价值muri:“员工或设备备的负荷过过重”mura:“不均衡””稳定生产制制度及使流流程保持平平衡,亦即精益操操作流程的的实质均衡衡.实现生产均均衡化是杜杜绝不均衡衡的基础,而去除不均均衡是杜绝绝浪费与负负荷过重的的基础.我们宁愿像像乌龟那样样慢而稳,也不愿像兔兔子那样快快而不稳.原则4:使工作负荷荷水平稳定定(生产均衡化化)生产均衡化化:使生产与日日程均衡化化生产均衡化化是指生产产量和产出出组合都能能平均化.它并不是根根据顾客订订单的实际际流量来制制造产品.顾客订单流流量可能会会明显波动动,生产均衡化化是拿一段段期间内的的总订单量量来平均化,使每天的产产量与产出出组合相同同.生产均衡化化的生产日日程具有以以下4种优点:1.在顾客需求求时,弹性地根据据其需求来来生产2.降低未能售售完货品的的风险3.平衡员工与与机器设备备的使用4.使上游流程程及此工厂厂的供货商商面临平稳稳的需求原则4:使工作负荷荷水平稳定定(生产均衡化化)存货在生产产时间平均均化中所扮扮演的角色色维持少量最最终产品存存货也许看似浪浪费,但容忍这种种小浪费却却可以避免免使你的整整个生产流流程及供应应链造成更更大的浪费费,因为在维持少少量的最终产产品存货作为为缓冲的情况况下,你及你的供货货商便可以均均衡化地生产产.原则4:使工作负荷水水平稳定(生产均衡化)接单生产,但同时也生产产均衡化丰田生产方式式并不是接单单生产制度,而是“接单调整”制度.其间最大的差差别在于我们们把汽车移到到一条生产在在线,根据顾客的需需求来改变其其规格,我们把它当成成另一种制胜胜法宝.原则4:使工作负荷水水平稳定(生产均衡化)服务业的生产产均衡化在服务业中,服务提供商总总是根据顾客客的需求而调调整服务,服务工作的前前置期也因不不同个案而变变化很大.如何把服务作作业的时间表表均衡化呢?1.使顾客需求和和均衡的时间间表配合2.拟定提供不同同种类服务所所花费的标准准时间在服务业,也可以把作业业时间表标准准化.但必须有一些些基本条件,你必须依询丰丰田模式的其其他流程原则则,包括无间断流流程、拉式制制度、工作标标准化、视觉觉管理等,以控制前置期期.原则4:使工作负荷水水平稳定(生产均衡化)多数制造业者者错失的好处处:把均衡化和无无间断流程结结合起来毫无疑问地,为实现无间断断流程的精益益效益,你必须应用丰丰田模式的第第4项原则.杜绝浪费只不不过是实现无无间断流程所所需要做到的的工作的1/3.丰田模式的第第4项原则着重去去除muri和mura,其方法是使你你的产量与产产出组合均衡衡化,最重要的是,是使你的人员员,生产设备及供供货商的生产产负荷均衡化化.原则5:建立立即暂停停以解决问题题、从从一一开始就重视视质量管理的的文化大野耐一先生生曾经说过,暂停生产线而而找出的任何何问题,都必须在第二二天早上以前前解决,因为当你每分分钟制造出一一辆车时,今天为解决的的问题,明天必定会再再发生.----丰田汽车公司司总裁张富士士夫原则5:建立立即暂停停以解决问题题、从从一一开始就重视视质量管理的的文化暂停流程以建建入质量(自动化)在生产机器方方面,我们在机器里里设有可探测测异常状况,并在探测到异异常时自动停停止机器运转转的装置;在人员方面,我们授权他们们可以按下按按钮或拉动绳绳索------称为“安灯绳绳”,以使整条组装装线停止作业业.每位员工都有有责任在一看看到异于标准准的情况时,立即停止生产产线.安灯制度是所谓的“定定点生产线停停止制度”.原则5:建立立即暂停停以解决问题题、从从一一开始就重视视质量管理的的文化通过使用对策策与防范错误误来解决问题题丰田的组装在在线的每个工工作站,有无数的“愚巧法”措施.它使操作员几几乎不可能犯犯错.标准化的工作作本身就是应应付质量问题题的一种对策策.原则5:建立立即暂停停以解决问题题、从从一一开始就重视视质量管理的的文化使质量管理简简单化,并使团队全体体成员参与在丰田公司,他们用简单方法处理,极少用复杂的的统计工具,质量专家与团团队成员只使使用下列4项主要工具:亲自到现场查查看分析情况使用“一个流流”和安灯以以使问题浮现现问5次“为甚么””从实际控管流流程的操作员员的角度来看看待质量工作作,也就是从现场场实际情况来来看待质量管管理(现地现物)原则5:建立立即暂停停以解决问题题、从从一一开始就重视视质量管理的的文化服务部门的内内建质量在丰田公司发发展“先驱”车款的例子中中可以看到,在发展过程的的几个关键点点,丰田的工程师师们愿意停下下脚步,重新考虑所有有可能的选择择后,才继续向前冲冲,以免导致在后后面阶段发生生问题.丰田的产品发发展制度称之之为“多选择同步考考虑工程”.原则5:建立立即暂停停以解决问题题、从从一一开始就重视视质量管理的的文化内建质量是原原则,不是技术在丰田模式中中,改善质量工作作最重要的是是人员与流程.你必须不断强强调质量是企企业全体员工工的责任,提供给顾客优优良质量应该该是你的价值值主张之一.丰田模式向企企业植入一种种文化理念,即懂得适时暂暂停或放慢脚脚步,先确保质量,才能促进长期期的生产力.原则6:工作的标准化化是持续改进进与授权员工工的基础标准化工作程程序说明表及及其中包含的的信息是丰田田生产方式中中的要素.一位生产线工工作者要写出出一份让其他他人能够明白白的标准化工工作说明表,他必须相信这这份说明表的的重要性……避免瑕疵产品品、操作事务务、意外状况况等重复发生生,并纳入工作者者的想法,这样才能维持持高生产效率率.这些之所以能能做到,全是因为一份份不起眼的标标准化工作程程序说明表.----大野野耐一原则6:工作的标准化化是持续改进进与授权员工工的基础前言现今的标准化化是促成未来来改善的必要要基础,如果你把标准准化视为现在在你能想到的的最佳境界但但却是未来可可以做到的改改善,你就能有所精精进;但是,如果你把标准准化当成设定定种种限制,那么,你的流程就会会停止.丰田从未刻意意地把工作的的标准化当成成强加于员工工身上的一种种管理工具.而是把工作的的标准化当成成对员工授权权,以及促进员工工在工作上创创新的基础.原则6:工作的标准化化是持续改进进与授权员工工的基础标准化是持续续改进与质量量的基础任何流程除非非标准化,否则不可能达达到真正的改改进.你必须先把流流程标准化,继而使其稳定定,然后才能谈持持续改进.丰田模式要求求实际执行工工作者本身负负责撰写标准准化工作程序序,设计并内建质质量管理工作作.任何质量管理理工作程序必必须简单务实实,可让执行工作作者可以每天天使用这些质质量管理的方方法.原则6:工作的标准化化是持续改进进与授权员工工的基础强制性官僚制制度与授权性性官僚制度授权社会性结构强制性官僚制度强制实施僵化的规则许多书面的规则与程序说明层级化控制授权性官僚制度对员工授权队则与程序是授权的工具层级制度是用以支持企业不断地学习专制从上而下的控管极少书面规则与程序说明以层级制度来控管有机对员工授权极少书面规则与程序说明极少企业层级技术性质结构高度官僚体制低度官僚体制丰田模式相信信员工是最珍珍贵的资源,员工不是徒具具接受命令的的一双手,他们是分析师师,即问题解决者者.强制原则6:工作的标准化化是持续改进进与授权员工工的基础推出新产品的的标准化工作作丰田的工程师师从进入公司司开始就接受受训练以学习习产品发展的的标准,他们全都历经经“从做中学习习”的训练.从进入公司的的第一天起,就开始使用检检查清单手册册,并且在推出每每一款新车的的计划过程中中,进一步修正与与更新这些检检查清单.获取知识并不不困难,困难部分在于于使员工使用用数据库里的的这些标准,并持续改进这这些标准.原则6:工作的标准化化是持续改进进与授权员工工的基础以标准化作为为授权的工具具在实行标准化化时,一方面提供固固定程序让员员工遵循;另一方面提供供给员工自由由度,让他们能创新新并有创意地地响应成本,质量与递送等等挑战性目标标.欲在两者之间间实现配合,关键在于撰写写工作标准者者及对这些标标准做出贡献献的改善者.首先,工作标准必须须够明确,方能做为有用用的指引,但同时也必须须概略化,以保留某种程程度的弹性;其次,执行工作者必必须改进此工工作之标准;再者,当你发现所有有人都将使用用你的改进构构想作为工作作标准时,将会带给你无无比的活力与与成就感在丰田公司,标准化是持续续改进,创新及员工成成长的重要基基础.原则7:运用视觉管理理使问题无处处可藏大野耐一先生生对丰田生产产方式有无比比的热情.他说,你必须清理所所有事,才能看出问题题,当不能审视并并看出是否有有问题时,他定会发牢骚骚.----丰田汽车公司司总裁张富士士夫清理它,使它被看见在日本有所谓谓的“5S”方案,以一系列活动动去除造成错错误,瑕疵的浪费情情形与工作场场所的损害,5个S的日文是seiri,seiton,seiso,seiketsu,shisuke,其译文为1.整理2.条理3.整洁4.标准化5.维持精益制度使用用“5S”来支持顺畅的的无间断流程程与生产间隔隔时间.同时,“5S”也是帮助问题题浮现的一项项工具.若使用得当,纯熟,“5S”是规划良好的的精益生产方方式下的视觉觉管理流程中中的一部分.原则7:运用视觉管理理使问题无处处可藏视觉管理制度度的目的是改改进创造价值值的流程所谓视觉管理理是只用于工工作场所,让人们一眼即即可看出应该该做甚么,以及是否有异异于标准情况况发生的任何何沟通机制精益生产方式式中的许多工工具是视觉管管理,用以看出任何何异于标准的的现象,以促进流程作作业.其例子包括广广告牌,“一个流”小组组,安灯,标准化工作.原则7:运用视觉管理理使问题无处处可藏在售后零件供供应仓库以视视觉管理改进进流程希伯伦工厂把把零件送往9个区域的零件件配送中心,再由这些配送送中心把零件件转送给丰田田经销商.它使用最先进进的信息技术术,不过,它仍然采用丰丰田模式的基基本原则,包括视觉管理理首先,所有基地以相相同方式储存存相似规格的的零件,由专门的工作作团队负责管管理这些基地地;其次,这座仓库使用用特别量身定定制的计算器器系统;第三,整座工厂大量量使用视觉管管理.在厂房内,到处可见各种种名为“流程控制板板”的白板,这些白板是这这座大仓库的的作业神经中中枢.原则7:运用视觉管理理使问题无处处可藏视觉管理与办办公室工作正树邦彦在丰丰田公司服务务的生涯中,历练过许多工工程与制造部部门,全都使用优良良的视觉管理理制度.他查看员工们们的档案整理理是否有异于于标准的情形形,并根据视察结结果书写报告告并给出评分分.若某方面有缺缺陷,员工必须提出出改进方案,并拟定复查时时间,以确保缺陷获获得改正.原则7:运用视觉管理理使问题无处处可藏A3格式报告:以一页报告呈呈现你必须知知道的东西丰田公司非常常严格地限制制经理人与同同仁长篇大论论,所以必须以A3格式的一张纸纸呈现所有重重要信息.这页A3报告可不是一一份备忘录,而是某流程的的完整报告文件.原则7:运用视觉管理理使问题无处处可藏以技术系统与与人员制度促促成视觉管理理丰田模式认为为,视觉管理应该该和人相辅相相成,因为人是视觉觉,触觉,听觉导向.应该在工作地地点设置最佳佳视觉指南,使人们一听到到,看到,感觉到工作标标准及异于标标准情况时,能够立刻做出出反应.这项原则并非非指避免使用用信息技术,而是有创意地应用任任何可能的最最佳方法与工工具以进行有有效的视觉管管理.原则7:运用视觉管理理使问题无处处可藏原则8:使用可靠的,已经过充分测测试的技术以以协助助员工及生产产流程当今社会已经经发展到只需需一个按钮就就能立即取得得技术与管理理信息的境界界.当然,这实在非常便便利.但是,我们若不谨慎慎,就会陷入失去去思考能力的的危险.我们必须记住住,解决问题最终终还是得靠人人.----丰田英二,1983年,节录自丰田文文件“创意,挑战与勇气””新技术必须支支持人员,流程与价值观观技术的引进与与采用必须先先经过彻底评评估与测试,以确保此技术术能有助于创创造价值.当确信新技术术可以为此流流程提高价值值,接下来分析采采用此技术是是否会与丰田田公司的理念念与运营原则则相抵触,倘若违反这些些原则,丰田便会拒绝绝采用此技术术,或者至少它会会延后采用,直到问题解决决后,才重新考虑.原则8:使用可靠的,已经过充分测测试的技术以以协助助员工及生产产流程执行工作的是是人,传送与沟通信信息的是计算算器信息技术并不不会主导或改改变丰田的经经营方式,丰田公司也不不会允许信息息技术干扰破破坏丰田模式式的价值观.信息软件或许许有助于加快快流程速度,但这并不是一一个人或一部部机器执行的的工作.要想使工作流流程提高生产产力,你必须通过去去除浪费的方方法,并改变工作的的操作方式,供应链软件本本身并不能帮帮助去除浪费费.原则8:使用可靠的,已经过充分测测试的技术以以协助助员工及生产产流程信息技术如何何支持丰田模模式?在应用自动化化时,我们采取比较较保守的态度度,因为你可以非非常容易地改改善人员流程程,但要改善机器器就困难多了了.人员流程极具具生产力与效效率,但机器就不行行.先解决人员操操作流程,再谈自动化.尽可能地使制制度弹性化,这样,你才能随着业业务的变化而而持续改进流流程.此外,随时关注现地地现物所获得得的信息.原则8:使用可靠的,已经过充分测测试的技术以以协助助员工及生产产流程丰田公司产品品发展流程中中的信息技术术丰田并不会急急躁地以最先先进的技术来来解决产品发发展流程中成成效不彰的作作业.它采取的矫正正方法是以训训练有素的工工程师与优秀秀的技术领导导为基础,修正产品的发发展流程,再佐以信息技技术来促进流流程.原则8:使用可靠的,已经过充分测测试的技术以以协助助员工及生产产流程适当、正确地地采用技术对丰田公公司而言言,弹性并非非指在操操作流程程中急躁躁地引进进最新,最好的技技术,并想办法法应用这这些技术术.丰田遵循循的是丰丰田模式式的第8项原则.即使是在在如此复复杂的计计算器化化生产系系统下,丰田的同同仁仍然然采用简简单的视视觉管理理工具来来帮助他他们评估估工作的的进展情情况.原则8:使用可靠靠的,已经过充充分测试试的技术术以以协助员员工及生生产流程程第三类原原则发发展员工工与事业业伙伴,为组织创创造价值值

解决问题(持续改进与学习)员工与事业伙伴

(尊重他们、激励他们、使他们成长)流程

(杜绝浪费)理念

(着眼于长期的理念)把彻底了了解且拥拥护公司司理念的的员工培培养成为为领导者者,使他们能能教导其其他员培养与发发展信奉奉公司理理念的杰杰出人才才与团队队重视事业业伙伴与与供货商商网络,激励并助助其改进进原则9:把彻底了了解且拥拥护公司司理念的的员工培培养成为为领导导者,使他们能能教导其其他员工工资深管理理者若不不能去除除他们的的自大心心态,走入团队队,以共事方方式领导导团队,他们将无无法使员员工发挥挥智慧与与杰出能能力.在丰田公公司,我们最重重视的是是团队成成员,我们竭尽尽所能地地倾听他他们的意意见,把他们的的意见与与想法纳纳入我们们的计划划流程.----肯塔基丰丰田汽车车公司前前资深副副总裁亚历克斯斯.沃伦原则:从内部培培养领导导者,而不是外外部招揽揽在丰田的的整个历历史中,重要领导导者都是是在适当当时机自自公司内部发掘掘提拔,以领导丰丰田的下下一阶段段进展.丰田不会会自外招招揽“成成功的””CEO与总裁,因为该公公司坚持持其领导导者必须须在日常常运营中中信奉并并彻底了了解丰田田文化.丰田模式式中对领领导的另另一个重重要信条条是领导导者必须须长久致致力于支支持公司司文化,以创造学学习型企企业的环环境.原则丰田汽车车公司的的第一位位美国籍籍总裁加里.康维斯是是丰田花花了15年时间把把他培养养成可以以发扬丰丰田模式式的领导导者.康维斯---一位丰田田领导者者对丰田田生产方方式的观观点.见下页图图表.原则9:把彻底了了解且拥拥护公司司理念的的员工培培养成为为领导导者,使他们能能教导其其他员工工人员长期资产产—学习到的的技能机器折旧旧—失去的人员的增值—持续成长丰田生产产方式=技术稳定准时生产产自动化持续改进进生产均衡衡化管理正北(基准方向向)关注注意意力管亲自到现场查看解决问题项目管理文化支持理念/基本思维维顾客至上上员工是最最重要的的资产改进亲自到现现场查看看—重视工作作现场向团队成成员提出出反馈意意见,并获得他他们的尊尊重效率思考考真实情况况(与表面情情况)整个团团队参参与(与个人人参与与)技术管理原则9:把彻底底了解解且拥拥护公公司理理念的的员工工培养养成为为领导导者者,使他们们能教教导其其他员员工理念管理者者的第第一堂堂课:顾客至至上神谷太太郎的的“从汽车销售业务中获益者的优先级应该是顾客第一、经销商次之,最后是制造商,这种态度才是赢得顾客与经销商的信赖,并最终为制造商带来成长的最佳方法.领导者不能只是钻研营销数据或聆听营销发布会,获得对顾客抽象、粗浅的了解.要实地观察了解(现地现物),进一步了解顾客需要什么.原则9:把彻底底了解解且拥拥护公公司理理念的的员工工培养养成为为领导导者者,使他们们能教教导其其他员员工总工程程师:创新、、领导导与顾顾客满满意的的关键键在丰田田公司司,你若总工程师又是有权力与影响力的人,他的权力与影响力来自:受到来自丰田高层主管的支持控制汽车发展计划曾经展现极佳的领导才能过去的表现证明他是杰出的工程师在工程作业与顾客满意之间起着关键作用原则9:把彻底底了解解且拥拥护公公司理理念的的员工工培养养成为为领导导者者,使他们们能教教导其其他员员工丰田公公司领领导者者的共共同工工作团队促进者“授权予你们”学习型组织的建立者官僚作风经理人“遵守规定!”严格的工头或督导者“做这些及这么做,现在,动手吧!”丰田的领导者一般管理专长对工作有深入了解由下培而养上由指上挥而控下制“这是我我们的的目标标与方方向,我会指指引并并教导导你们们.”原则9:把彻底底了解解且拥拥护公公司理理念的的员工工培养养成为为领导导者者,使他们们能教教导其其他员员工丰田公原则10:培养与与发展展信奉奉公司司理念念的杰杰出人人才与与团队队尊重员员工,并不断断激励励他们们做得得更好好,这两者者相互互冲突突吗?尊重员工工指的的是尊尊重他他们的的智慧慧和能能力,不希望望他们们浪费费时间间,这就是尊尊重他他们的的能力力.美国人人认为为,团队合合作指指的是是你喜喜欢我我、我喜欢欢你.其实,相互尊尊重与与信赖赖指的的是我我信任任并尊尊重你你会做做好

----北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆.赫特曼原则10:培养与与发展展信奉奉公司司理念念的杰杰出人人才与与团队队发展卓卓越的的个别别工作作,倡导有有效的的团队队合作作丰田公公司在在个别别工作作和团团队工工作,以及个个人卓卓越和和团队队成效效之间间建立立了非非常适适当的的平衡衡性.团队合合作固固然重重要,但让所所有个个人以以团队队方式式工作作并不不能弥弥补个个人在在取得得卓越越或对对丰田田制度度了解解上所所欠缺缺的;有卓越越的个个别员员工,才能组组成卓卓越的的团队队,这就是是为何何丰田田公司司极为为努力

丰田如如何发发展团团队:无法采采用一一分钟钟教导导的模模式团队发发展的的四个个阶段段:第一阶阶段:熟悉适适应第二阶阶段:不满第三阶阶段:整合第四阶阶段:生产“情境领领导””和丰丰田模模式的的差别别在于于,前者是是召开开有关关行动动项目目的会会议,后者实实际上上是在在密切切协调调,复杂的的工作作制度度中以以团队队方式式作业业.“情境领领导””的概概念和和员工工高度度参与与的丰丰田生生产方方式的的工作作流程程结合合起来原则10:培养与与发展展信奉奉公司司理念念的杰杰出人人才与与团队队工作团团队是是解决决问题题的焦焦点丰田生产方方式下,工厂现场的的工作团队队才是负责责解决问题题的焦点人人物丰田的企业架构---生产线作业原则丰田公司兼兼容并蓄所所有动机原则10:培养与发展展信奉公司司理念的杰杰出人才与与团队内在动机理理论与丰田田模式原则10:培养与发展展信奉公司司理念的杰杰出人才与与团队丰田公司兼兼容并蓄所所有动机理理论(外在动机理理论)外在动机理理论与丰田田模式丰田比其他他公司更熟熟悉也更乐乐于改善它它本身的制制度,并向我们展展示些改进如何何使我们身身为供货商货商的运营作业更加顺利,例如造成我们的生产波动的因素,训练我们的员工.在商业方面,他们也经常亲自动手做,他们来我们的公司进行评估,设法降低我们的成本.和丰田做生意,更有赚钱的机会.我们开始和丰田往来是我们在加拿大设立一座生产零部件的工厂时,当我们的运营绩效改善时报酬也随之提高了.因此,我们现在几乎已经拥有一大片战场,相较于我们往来的其他汽车制造公司,丰田是最好的.------一家零部件供货商原则11:重视事业伙伙伴与供货货商网络,激励并助其其改进寻找坚实伙伙伴,以长期互惠惠方式共同同成长丰田对新供供货商采取取谨慎观察察评估的态态度,新供货商必必须证明它它们真诚信信守于丰田田对质量、、成本,及服务的高高标准要求求.若新供货商商能成达到到丰田的要要求,丰田将会教教导他们丰丰田模式,并把它们纳纳入丰田家家族.丰田公司与与供货商维维持长期伙伙伴关系原则11:和供货商形形成伙伴关关系,但维持自身身内部的能能力对于哪些工工作可以外外包,哪些工作应应该留在公公司内部自自行生产,丰田保持非非常谨慎的的态度.在“丰田模式式”文件中中写道:“我们努力决决定自己的的命运,我们依靠自自己原则11:重视事业伙伙伴与供货货商网络,激励并助其其改进与供货商共共同努力学学习丰田生生产方式丰田采取许许多方法和和供货商共共同学习,同时这些方方法依循的的是丰田模模式作风—全都是“从从做中学习习”的流程程,把课堂培训训减至最少少,重要的学习习都在工作作现场进行行实际操作作.以丰田生产产方式挽救救“生病””的供货商商丰田生产方方式专家会会在供货商商发生问题题时和他们们共同解决决问题.原则11:重视事业伙伙伴与供货货商网络,激励并助其其改进发展一个学学习型企业业:对供货商授授权需求不断地得到满足需求逐渐地得不到满足原则11:重视事业伙伙伴与供货货商网络,激励并助其其改进供应链需求求层次(仿效马斯洛洛的需求层层次)第四类原则则持续企业不断学习的驱动力

解决问题(持续改进与学习)

员工与事业伙伴

(尊重他们、激励他们、使他们成长)流程

(杜绝浪费)理念

(着眼于长期的理念)亲临现场查查看以彻底底了解情况况(现地现物)不急于作决决策,以共识为基基础,彻底考虑所所有可能的的选择,并快速执行行决策通过不断省省思(反思)与持续改进进以变成一一个学习型型组织不带任何成成见地到现现场实地观观察生产状状况,对每件事、、每个问题重复问问5个为什么.----大大野耐一,节录自丰田田公司的内内部文件“丰田模式”原则12:亲临现场查查看以彻底底了解情况况(现地现物)深入了解并并报告你亲亲眼所见的的情形在丰田内部部,现地现物意意指“亲自自到现场查查看以了解解实际情况况”.丰田倡倡导并并期望望创意意思维维与创创新,但这些些必须须以彻彻底了了解实实际情情况的的所有有层面面为基基础.原则12:亲临现现场查查看以以彻底底了解解情况况(现地现现物)“大野圆圆圈---观看与与自行行思考考“大野圆圆圈””指在地地板上上画一一个圆圆圈,站在圆圆圈里里,观看操操作流流程并并自行行思考考.大野耐耐一认认为最最重要要的却却是事事实.数据只只是情情况的的指针针,你真正正该做做的是是到现现场去去寻找找真实实情况况.原则12:亲临现现场查查看以以彻底底了解解情况况(现地现现物)Hourensou:高层主主管的的快速速现地Hourensou这个字系由3个日本字组成:“hou”—代表报告“ren”—代表联络“sou”--代表相谈,即咨询或建议.为实现现地现物,资深管理层有时得使用“hourensou”方法.原则13:不急于于作决决策,以共识识为基基础,彻底考考虑所所有可可能的的选择择如果你你有一一个计计划必必须在在一年年内充充分付付诸执执行,我认为为一般般美国公公司大大概会会花3个月规规划后后才开开始执执行.可是,开始执执行后后,它们将将遭遇各各种问问题,它们会会把这这一年年剩下下的时时间花花在解解决问问题上上.反观丰丰田公司,对于相相同的的一年年期计计划,它会花花10个月规规划,接着小小规模模执行行(例如先导导性质质的生生产),然后在在年底底付诸诸充分分执行行,但在充充分执执行后后,就几乎不会会遭遇遇什么么问题题了.----肯塔基基丰田田汽车车公司司前资资深总总裁亚历克克斯.沃伦在决策策过程程中深深思熟熟虑在决策策过程程中的的彻底底考虑虑5项要素素:彻底了了解实实际情情况,包括现现地现现物了解表表面现现象的的根本本原因因,问5次“为为什么么”广泛考考虑各各种可可能的的选择择,对所偏偏好的的选择择提出出详细细的理理由说说明在团队队中达达成共共识,包括丰丰田的的员工工和外外面的的事业业伙伴伴使用非非常有有效率率的沟沟通工工具做做上述述4项工作作,最好是是用一一页纸纸说明明原则13:不急于于作决决策,以共识识为基基础,彻底考考虑所所有可可能的的选择择,并快速速执行行决策策通过根根回以以达成成共识识此流程程多半半被用用以描描述资资浅人人员如如何通通过拟拟出提提案,广泛传传阅,以争取取管理理者的的赞同同来建建立共共识.在根回回过程程中,许多人人提供供他们们意见见与建建议,因而形形成共共识,等到该该正式式提案案申请请管理理高层层批准准时,已经作作出了了决策策,大家已已经实实现了了一致致意见见,最后的的会议议只是是一种种形式式而已已.决策达达成共共识的的流程