全聚德连锁经营总部组织结构设计

连锁经营总部组织结构设计肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品质控制部营运部地区管理总部采购部人力资源部营建部财务部开发部加盟事业部配销中心IT部企划部肯德基必胜客TacoBell

单店法律部地区管理总部地区管理总部地区管理总部地区管理总部相关职能部门单店单店公共事务部总部拥有部门，地区管理总部及单店不设肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关法律事务负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司物流系统的运作负责公司与外界的交流沟通工作职责负责公司相关信息化软硬件的技术支持负责公司产品的生产过程和质量的监控负责公司相关人力资源工作法律部财务部IT部品质控制部企划部配销中心人力资源部公共事务部采购部开发部营建部营运部加盟事业部负责相关特许经营加盟工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修等建造工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作

运作部门服务部门肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益特许加盟模式特许费合同契约加盟经营协议首次期限至少为10年未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用，在加盟签订的10年内保持不变特许人具备条件肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的CRMSCM…ERP办公自动化（OA）网络基础设施ABCD肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的：A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、在此基础上实现办公自动化（OA）C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统；D、在企业信息系统比较完善的基础上，进一步实施CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等。提高效率降低成本物流、信息流体系更透明肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定全方位输出关键点品牌输出管理输出人员支持具体内容

标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系…管理人员：经理、助理…服务人员：服务员…统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品、统一的质量肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动主要特征总部每年都对下一年的营销活动做好计划分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施单店按照计划实施企划部总部单店…单店的所有市场推广都由总部统一策划影响肯德基“营销活动”模型使品牌建设统一有效使单店管理专业化加强对单店的控制分公司企划部…肯德基对特许加盟的单店进行有系统、有计划的培训工作广泛的培训（为期20周）餐厅襄理对总部的专门介绍小型公司管理课程餐厅副理餐厅经理如何管理加盟经营餐厅费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征独立的物流配送体系统一的配送流程完善的配送服务大规模的配送数量较低的配送费用配销中心主要责任是锁定采购渠道供应商配销中心地区配销中心单店实物物流由供应商完成影响肯德基在国内“供给链”模型达到了最低的成本在价格和期限上，平衡货源规模运营的规模在质量上有了更大的保障减少资本额将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成肯德基以其其层层负责责的督导体体系来控制制各环节的的运作质量量主要特征层次分明，，职责清晰晰标准统一，，有章可依依分区控制，，便于管理理督导及时，，信息畅通通营运部总部区域营运经经理（20家左右））…单店…层层督导，，层层把关关影响肯德基““督导体系系”模型使运作流程程能够严格格按照标准准执行，确确保质量产品质量的的稳定信息沟通的的及时有效效对人员的绩绩效考核清清晰分明，，利于职责责到位分公司营运运部…区营运经理理（5家左左右）…肯德基的财财务信息集集中方式能能够及时地地了解各单单店的运转转情况，以以保证其相相对的控制制力度主要特征单店每日营营业额的信信息当日传传送到分公公司，汇总总统一单店运营只只负责相关关成本核算算财务部总部单店…单店每日营营业情况及及时汇总到到分公司影响肯德基““财务控制制”模型使单店运营营状况达到到可控状态态使信息保持持畅通运行行使双方的利利润分配有有据可循分公司财务务部…肯德基将自自身的文化化理念通过过各种方式式

灌输到到单店管理理中内部刊物：：《同行》》；《百胜胜纵横》每年一次的的总裁巡回回讲演每一级入职职简介时的的理念传输输通过管理制制度贯彻通过统一的的CI来体体现肯德基自身身文化理念单店管理肯德基拥有有自己科学学的选址方方法，以以保证其单单店的成功功率科学的选择择方法关键步骤商圈的划分分和选择聚客点的测测算和选择择决策系统具体内容划分：以记记分法分类类，这些分分值是多年年平均下来来的较准确的经验值值要确定这个个商圈内最最主要的聚聚客点在哪哪里：肯德基的原原则：努力力争取在最最聚客的地地方和其附附近开店两级审批制制一个是地方方公司审批批，一个是是总部审批批，要经过过总部和地地方两个委委员会同意意选择：一方面要考考虑餐厅自自身的定位位一方面要考考虑商圈的的稳定度和和成熟度要考虑人流流的主要动动线不会被被竞争对手手截住聚客点选择择影响商圈圈选择肯德基在全全球推广的的“冠军计计划”是其其标准化服服务在单店店运营中的的体现提供真诚友友善的接待HOSPITALITY保持美观整整洁的餐厅CLEANLINESS注意快速迅迅捷的服务SPEED坚持高质稳稳定的产品QUALITY冠军计划CHAMPS维持优良的设备MAINTENANCE确保准确无无误的供应ACCURACY冠军计划有有非常详尽尽可操作性性极强的细细节，全部部量化的考考核指标，，要求每一一位员工严严格执行统统一规范的的操作，这这是肯德基基数十年在在快餐服务务经营上的的经验结晶晶肯德基对员员工拥有一一套成熟可可靠的培训训体系，以以保证人员员综合素质质的提高培训分类相关内容餐厅管理技技能的培训训开始是基本本操作技能能、常识以以及必要的的人际关系系和管理技技巧随着职位的的升迁会有有不同方面面的培训发发展课程，，实践经验验与理论知知识相结合合，当成为区经经理时，学学习入门的的分区经理理手册，公公司的高级级知识技能能的培训，，并送往其其他国家开开拓思维观摩录像资资料。进行行管理技能能考核竞赛赛。职能部门专专业培训专业管理培培训《基本本管理》《《绩效管理理》《项目目管理》领导技巧培培训《七个个好习惯》》《谈判与与技巧》在餐厅实习习7天，了了解餐厅营营运全部情情况和公司司企业精神神的内涵还有传递企企业文化的的培训《如如何同心协协力做好工工作》餐厅员工岗岗位基础培培训严格学习工工作站基本本的操作技技能，大约约是200小时的培培训各种餐厅竞竞赛、员工工活动谭鱼头的组组织结构的的专业化服务务职能，紧密围绕绕连锁经营营开展利润中心董事长财务总监连锁经营总监生产总监单店单店单店总裁企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部装饰公司厨政部培训学校各部门职责责清晰，各各司其职，，职能搭配配以服务运运作为目的的，有条不不紊负责协助总总裁处理相相关具体事事务，信息息管理职能能负责公司相相关财务工工作负责公司促促销活动的的策划和运运作负责公司菜菜品开发的的工作负责公司投投资事项的的处理和可可行性分析析职责负责公司厨厨师的管理理负责各种运运营方面问问题的监控控和审查负责公司相相关人力资资源工作战略投资部部财务部装饰公司审计监察部部企划部研究所人事部厨政部生产基地开发部工程部企管部总裁办负责单店的的建设，协协调相关工工作负责各单店店的运营工工作负责公司店店面的设计计、装修工工作负责相关市市场开发工工作负责公司采采购工作，，配送工作作运作部门服务部门培训学校负责相关输输出服务技技术人员的的培训谭鱼头的信信息管理体体系是其快快速发展的的平台特点信息具有权限性信息是充分共享的信息的收集是时时的、准确的科学的信息分析可以及时有效解决问题灵活迅速的市场反应能力畅通的信息沟通渠道改事后控制为事前控制谭鱼头的信息管理体系总裁总裁办企管部开发部财务部其余部门信息的收集和分析硬件设施的维护软件的开发和运用管理信息渠道的维护和发展各店运营信息财务信息开发信息人事信息采购配送信息…谭鱼头计划划控制的核核心理念是是在全面预预算管理体体系下的““目标管理理责任制””依据历史数数据制定计划计划执行数据收集分分析警戒线控制制继续管理详实的信息息储备完备的信息息系统科学的分析析预测方法法用两个月时时间分析制制定预算计计划管理者在完完成任务目目标的前提提下，可以以继续留任任如有突出业业绩可以给给与相当比比例的奖励励单店数据做做到即时反反馈，通过过管理信息息系统和电电子邮件每周一次的的数据的分分析做到及及时准确，，各部门分分别控制相相关信息信息共享，，但设置打打开的权限限计划修改和确定谭鱼头计划划控制流程程广泛的征求求意见及时的修改改和完善每年6月22日召开开年会，全全部企业参参加，修改改并确定计计划一旦确定，，就不允许许更改各企业管理理者按照计计划执行管理者对计计划目标负负责计划层层分分解下达，，分层控制制一旦企业因因为各种原原因没有达达到预期目目标，信息息系统就会会反映，即即时提醒一旦超过最最后警戒线线，管理者者就自动下下岗，由他他人接替“目标管理理责任制””是以信息息共享为基基础的警戒戒线控制，，计划完成成率达99.96%谭鱼头依据据不同的标标准将单店店细分为五五类，实施施店长负责责制，给与与不同的计计划考核指指标，使单单店管理有有序运行地域档次消费水平投资水平人流状况收入构成竞争状况…单店将单店分为A\B\C\D\E五个档次给与不同的计划指标，加以考核管理重心下移建立片区管理机构实行店长负责制-实现确定的经营计划目标-执行店铺运行计划标准分类管理谭鱼头依靠靠自身完善善的人力资资源体系来来保障单店店人员的培培养和输出出招聘培训考核激励岗位评价…谭鱼头人力力资源体系系管理人员输输出：每月一期的的管理人员员招聘培训训服务人员输输出：经过培训基基地系统的的、定期的的招收、培培训、选拔拔主要特征有计划培养养储备后备备干部对管理培训训人员采取取宽容的态态度，在签签订合同前前去留随意意，食宿全全包，还有有工资一旦签订合合同，将严严格要求相相关人员采取能者上上，劣者下下的激励考考核方式谭鱼头用统统一的营销销推广体系系来支持单单店的运作作，并通过过品牌提升升来加强控控制能力主要特征统一的营销销推广方案案统一的品牌牌宣传和建建设不需要单店店自我的运运作企划部总部媒体单店…单店不需要要涉及营销销推广的问问题影响谭鱼头“营营销推广体体系”可以有计划划、有步骤骤地集中使使用资金可以统一企企业的形象象可以统一的的提升品牌牌可以减少单单店的运营营负担可以以强势势企业品牌牌的建设来来制约单店店的行为营销推广方方案媒体谭鱼头的技技术研发体体系保证了了其菜品创创新的可控控性主要特征单店每月必必须创新一一个菜品报报与总部总部每月推推出一个新新菜品在试验店试试验成熟后后，再推广广至各单店店与绩效考核核相挂钩单店…研究所实施目标责责任控制结果谭鱼头的““技术研发发体系”使新品创新新始终处于于良性运转转状态对谭鱼头口口味的吸引引力提高有有较大贡献献厨师拥有较较高的业务务水平和创创新能力厨师…试验店谭鱼头是以以生产基地地为核心的的独立核算算的物流配配送体系来来保障全国国的配送顺顺利畅通物流配送体体系生产基地作作为基础，，主要制造造火锅主料料和相关配配料，还有有自己的葡葡萄酒、白白酒，对全全国企业做做配送其他需求的的店面统一一材料，如如餐具、衣衣服等统一一采购，不不以营利为为目的，低低于市场价价格配送一些原材料料，如鱼等等，即时的的发布价格格消息，锁锁定渠道全全国自行采采购生产基地是是独立核算算的经济实实体配送需求是是在合同中中明确规定定和履行的的谭鱼头拥有有及时反映映准确数据据、统一的的财务控制制体系财务控制体系各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供了有效及时的数据支持总部保留对单店的随时审计权利谭鱼头的企企业文化通通过各种形形式灌输到到单店运营营中《谭鱼头》》报纸宣讲报道总结培训入职培训日常培训管理手册质量手册服务手册…传输形式主要表现企业文化单店CI统一统一的理念念统一的设计计装修…组织设计需需要系统地地考虑影响响系统竞争争力的各项项因素提升总体竞争能力餐饮业由于于连锁经营营的快速发发展，已进进入群雄争争霸阶段，，洋快餐纷纷纷登陆中中国市场，，中式正餐餐也出现了了多家发展展迅速、初初具规模的的企业，给给全聚德造造成很大的的发展压力力全聚德的战战略：正餐餐精品本质是知识识产权的转转让要求较强的的支持指导导能力特许总部职职能定位不不恰当，关关键职能投投入不足，，沟通、支支持和控制制职能不足足以有效支支撑特许体体系管理的各个个层次缺乏乏清晰的职职能划分部门间沟通通和协调难难度大，严严重影响效效率的提升升环境与战略略特许经营业务特点原有组织需要强有力力的控制能能力对信息沟通通能力要求求更高正餐菜品纷纷繁复杂标准的制定定和执行难难度更大各地菜色口口味偏好不不同，需要要很强的技术开发能能力不能密集开开发，总量量上很难形形成经济的的规模效应，给管管理控制和和配送都增增加了难度度特许总部的的职能定位位和功能授权沟通支持控制特许加盟合同样板店加盟招募营销信息管理系统顾客关系管理系统人力资源体系市场推广体系产品开发体系培训体系开店支持系统物流配送体系营运督导体系财务体系品牌及CI管理系统店铺营运规范加盟商特许经营总总部定位：建立、管理理、维护特特许经营体体系的正常常运转对目前组织织结构改进进：循序渐渐进做到责任明明确，责权权一致着眼于强化化公司整体体连锁经营营功能，突突出关键职职能，专业业化管理既要有超前前性，又要要充分考虑虑公司人员员素质，切切合公司目目前现状基本原则围绕公司经经营战略进进行组织结结构的设计计统一指挥原原则：一个个下级只有有一个上级级，只能接接受一个上上级的命令令设计出发点点按照现代企企业制度，，充分授权权，分权管管理法人治理结结构：股东东会、董事事会、监事事会和总经经理之间的的分工和制制衡关系股东会会监事会董事会总经理附属专业委委员会工会职代会会公司经营管管理活动领导关系监督关系参与民主管管理关系董事会与经经营层之间间建立清晰晰的运作关关系监测并评价价长期战略评价经营层业绩监测并评价价当前公司司业绩处理经营层层的奖惩升升迁问题主持公司经经营管理工工作，实施董事会决议议组织实施公公司经营计计划和投资资方案拟订公司机机构设置方方案拟订公司基基本管理制制度任免其他管管理人员董事会的首首要任务股份公司经经营层的基基本任务委托代理通过监督控控制来实现现实现股份份公司的规规范运作业绩控制总部下达一一系列指标标作为下属属单位的奋奋斗目标和和考核标准准对下属单位位一定额度度以上的经经营权限进进行控制制定信息交交流制度，，保证总部部及时、准准确、全面面地掌握下下属单位的的生产运营营信息信息控制对下属单位位关键岗位位的人员进进行控制控制体系人员控制权限控制设计科学合合理的激励励机制调动经营层层的积极性性根据年终业业绩评估结结果决定经经理层的物物质及非物物质奖惩设计并实施施对经理层层有重大影影响并可行行的激励体体制确定绩效考考核指标建立与业绩绩挂钩的激激励体制考核绩效的的完成情况况根据考评奖奖惩升迁经营层定期期向董事会会汇报实际际业绩达成成状况制定提高和和改善业绩绩的方案设计主要考考核指标决定主要考核核指标的权重重评议和修正关关键业绩指标标并量化目标标商议及签定合合同全聚德组织结结构现状及简简要分析人力资源部法律部营销管理部研究发展部办公室财务部连锁事业部集团公司股份公司配送中心三大店投资管理部直营店的组织织管理协调国内加盟店的的开发管理组织结构现状状分析：单店的开发和和管理职能分分散在几个不不同的部门执执行，可以考考虑到不同市市场、不同经经营模式的特特殊性，但是是不利于管理理体系的统一一规划和资源源协同。直营特许分而而治之，不利利于形成一致致的全聚德文文化和对外形形象。特许连锁事业业部既要开发发，又要管理理和控制，在在人员有限的的情况下，几几个方面都很很难做到完善善，不利于特特许事业的健健康发展。全聚德组织结结构设计的调调整思路——开发和销销售模块部门设置：营销管理部国内特许连锁锁事业部存在问题：缺乏对市场的的统一规划，，开发计划性性不强营销管理部目目前只是对直直营店进行市市场推广，统统一的市场推推广功能基本本缺乏，推广广效果不理想想没有对重要客客户进行统一一管理，不能能掌握核心资资源，价格秩秩序混乱组织结构现状状统一并强化市市场开发能力力，规范选址址和加盟商考考察程序将营销管理部部改设为公关关销售部，加加强对整个连连锁事业的市市场推广工作作集中管理客户户资源，形成成总部的资源源优势组织优化思路路加盟开发部开店商圈调查查新店选址加盟商考察签订加盟合同同公关销售部市场推广客户管理市场研究价格管理部门设计方案案组织结构设计计的思路———运营管理理模块部门设置：特许连锁事业业部配送中心研究发展部存在问题：开发和管理职职能合在一起起，导致人员员在两方面都都不专业没有统一的建建设装饰质量量标准只重视设备方方面的开发，，对菜品饮料料的研究开发发缺乏，人员员投入和结构构不合理，内内部只有工程程技术人员，，缺乏烹饪技技术人员配送没有充分分发挥统一配配送在质量和和成本方面的的优势组织结构现状状设置专业化管管理部门，实实行直营店、、特许店的统统一管理，管管理力度向直直营店倾斜，，强化对加盟盟店的支持和和督导力度统一规划各店店的建筑装修修设计采购同配送相相分离，逐渐渐将生产社会会化，设立专专门的物流配配送管理部门门强化菜品的研研发，为特许许经营提供技技术支持组织优化思路路营运管理部对直营、加盟盟店业务的指指导和监督基建安全部单店建筑装修修的设计公司基建工作作的组织实施施研发部各种标准的组组织制定菜品及设备的的研发及组织织采购供应部物品采购物流配送管理理部门设计方案案组织结构设计计的思路———行政支持持模块部门设置：财务部人力资源部办公室法律部投资证券部存在问题：财务分析和财财务预警职能能欠缺，对各各加盟店的业业务指导功能能发挥不充充分，缺少财财务预算人力资源规划划功能基本缺缺乏，培训功功能发挥不充充分，不能满满足公司人才才需求，缺乏乏对厨师的统统一管理信息管理职能能有待加强组织结构现状状完善财务的各各项职能人力资源部下下设培训、厨厨政和人事分分部，加强培培训功能，统统一对厨师的的管理设立投资审计计部，加强投投资的管理和和内部运作的的规范强化法律对特特许业务的支支持功能组织优化思路路财务部财务预算财务核算财务分析人力资源部人力资源规划划招聘、薪酬、、考核培训人事管理投资审计部信息收集和分分析信息系统管理理和应用培训训办公室董事会秘书工工作行政事务法律部公司法律事务务部门设计方案案组织结构设计计的思路———单店的管管理现有管理模式式建议管理模式式指导思想：总部的职能定定位在保证直直营的健康发发展，连锁发发展居公司业业务的次要地地位连锁事业部负负责管理加盟盟业务直营店直接归归股份公司管管理，营销管管理部对直营营店有支持功功能，但是管管理权力有限限直营店同加盟盟店的开发和和管理几乎完完全分离，但但加盟店又需需要直营店的的支持和帮助助，存在协调调上的困难指导思想：总部的职能是是推动连锁经经营的总体发发展，从发展展连锁经营的的角度去系统统规划。直营营/加盟在观观念上同等对对待各个部门门从不同同的方面面同时对对直营店店和加盟盟店进行行管理支支持，但但是在直直营和加加盟店的的管理力力度上向向直营倾倾斜，运运营管理理部下设设直营管管理处（（负责三三大店的的日常运运营管理理）和加加盟管理理处（负负责加盟盟店的日日常营运运管理））公关销售售上也要要暂时向向直营倾倾斜建议组织织结构设设计方案案加盟开发发部投资审计计部公关销售售部研发发部部采购供应应部财务务部部人力资源源部办公公室室基建安全全部总经经理理营运管理理部董事事会会加盟管理理处直营管理理处法律律部部加盟店店直营店店开发销售售模块行政支持持模块营运管理理模块新设部门门调整部门门配送中心心部门间的的协作关关系市场营销销加盟开发发单店营建建营运管理理公关销售售部加盟开发发部营运管理部财务部人力资源源部研发部办公室其他职能能部门作业流程程业务部门门职能部门门公关销售部服务新旧组织织结构的的比较原有组织织结构建议组织织结构特点优点缺点直营和特特许管理理相分离离配送中心心既管配配送又管管协调只有连锁锁事业部部和配送送中心在在为加盟盟事业服服务加盟事事业管管理粗粗放化化直营和和特许许店指指导思思想上上平等等管理理，具具体操操作中中略有有区别别专业化化分工工管理理配送中中心只只管配配送，，采购购供应应部负负责配配送的的协调调工作作可以充充分照照顾到到三大大店的的特殊殊情况况，保保证公公司利利润的的来源源投入较较少管理资资源不不能共共享很难在在整个个公司司实行行规范范化的的管理理，很很容易易两极极分化化对加盟盟事业业的投投入不不充分分直营和和特许许在管管理思思想上上同等等对待待便于于管理理的规规范化化，便便于向向更进进一步步规范范的管管理方方向过过渡专业化化的分分工使使管理理更加加专业业化，，内部部资源源可以以共享享扁平化化管理理跨度度大，，对经经理人人员要要求较较高直营店店的政政策倾倾斜比比较难难把握握机构改改革中中的注注意事事项内部资资源和和能力力实施风风险措施施人力资资源不不充足足，经经营管管理人人员尤尤其缺缺乏信息系系统不不健全全，不不能有有效支支撑新新的组组织结结构的的有效效运作作法人治治理结结构不不健全全，权权责利利不对对等，，运作作欠规规范三大店店对股股份公公司在在利润润、管管理输输出方方面的的贡献献得不不到公公平对对待，，可能能导致致三大大店积积极性性不高高运营管管理部部层次次不及及三大大店高高，三三大店店不服服从管管理，，而直直接向向总经经理汇汇报，，导致致管理理不顺顺畅建立公公平合合理的的管理理机制制，财财务及及市场场推广广适当当向贡贡献大大的店店倾斜斜三大店店的经经理适适当参参加到到管理理中来来，适适当时时机实实行管管理人人员的的岗位位轮换换人力资资源部部———职能能分析析有待改改进之之处规划功功能基基本缺缺乏考核、、激励励功能能发挥挥不充充分岗位设设置不不合理理，工工作分分配不不合理理纠缠于于事务务性工工作，，缺乏乏战略略高度度培训功功能严严重缺缺乏，，不能能满足足公司司人才才需求求战略与与经营营的要要求公司的的战略略选择择从管管理和和技术术方面面对人人才的的类型型和素素质提提出了了新的的要求求特许经经营的的发展展模式式要求求人力力资源源具备备较强强的人人力资资源规规划功功能建议将人力力资源源职能能提到到战略略高度度健全人人力资资源部部缺乏乏或投投入不不足的的职能能加强培培训职职能进一步步明确确岗位位职责责考核重重点人力资资源制制度完完善情情况人力资资源规规划的的科科学性性选拔、、招聘聘满足足部门门用人人情况况公司培培训需需求的的满足足情况况及培培训效效果员工满满意度度、骨骨干人人员流流失率率部门分分析和和职责责人力资资源部部主要要工作作职责责负责制制定公公司人人力资资源规规划负责公公司所所需人人员的的招聘聘、面面试、、调查查、考考核及及安排排上岗岗负责员员工劳劳资管管理及及奖惩惩和福福利保保险制制度的的制定定及实实施人事档档案管管理负责检检查公公司的的员工工手册册及规规章制制度执执行情情况公司各各层次次人员员的培培训计计划制制定及及实施施负责公公司各各层次次人员员的绩绩效考考核部门分分析和和职责责财务部部———职能能分析析有待改改进之之处财务预预算功功能严严重缺缺乏对各加加盟店店的业业务指指导功功能发发挥不不充充分对各加加盟店店的财财务控控制职职能基基本缺缺乏财务分分析和和财务务预警警职能能欠缺缺战略与与经营营的要要求公司的的战略略选择择要求求财务务部门门具有有很强强的财财务控控制和和分析析能力力连锁经经营的的发展展模式式要求求财务务部门门的功功能向向支持持特许许体系系的方方向倾倾斜建议强化财财务部部门的的财务务预算算功能能加强对对财务务的分分析和和控制制能力力重新进进行岗岗位设设置进一步步明确确岗位位职责责考核重重点财务预预算的的准确确可控控性财务分分析的的及时时性及及对决决策的的支持持力度度对分店店的财财务支支持和和对财财务状状况的的了解解情况况加盟费费管理理费的的收缴缴情况况情况况部门分分析和和职责责财务部部主要要工作作职责责组织各各单位位编制制年度度财务务预算算，归归纳、、分析析并综综合平平衡公公司的的财务务收支支，编编制年年度预预算报报公司司总经经理办办公会会批准准遵照国国家会会计准准则，，建立立健全全公司司会计计核算算体系系，督督促、、监督督公司司各部部门执执行财财务制制度和和有关关金融融法规规负责公公司成成本核核算、、成本本控制制帐务处处理，，各项项费用用、凭凭证的的审核核各项财财务会会计报报表的的编制制及财财务分分析工工作每日营营业现现金收收支统统计分店会会计作作业指指导做好公公司有有关财财务基基础资资料的的整理理、保保管工工作部门分分析和和职责责投资审审计部部主要要工作作职责责主要工工作职职责：：公司的的投资资、审审计和和战略略制定定公司发发展战战略的的制定定投资项项目可可行性性分析析投资项项目的的管理理直营店店的投投资预预案审审批公司资资本运运作公司内内部审审计工工作部门分分析和和职责责办公室室———职能能分析析有待改改进之之处秘书职职能发发挥不不充分分档案管管理职职能欠欠缺行政辅辅助职职能没没有充充分发发挥作作用没有管管理制制度整整合汇汇编职职能督促检检查总总经理理的规规划安安排和和企业业管理理规划划、制制度制制定、、完善善、落落实工工作严严重缺缺乏战略与与经营营的要要求公司的的战略略选择择和特特许经经营模模式要要求办办公室室发挥挥管理理者、、协调调者的的职能能建议强化秘秘书职职能增加档档案管管理职职能进一步步明确确岗位位职责责强化管管理职职能增加信信息管管理职职能将无形形资产产保值值增值值职能能放到到办公公室考核重重点后勤、、服务务、保保障工工作的的的质质量信息管管理的的成效效管理制度的建建设、宣传、、落实、修订订工作的效果果档案管理的完完整性部门分析和职职责办公室主要工工作职责主要职能：公司的办公程程序、行政事事务管理及公公司的信息管管理文件及报告的的拟定、收、、发、存档召开公司会议议及会议纪要要的撰写负责开具公司司对外的所有有证明负责公章的保保管及使用负责检查公司司一切程序及及规定是否得得到执行兼管公司的总总务、后勤工工作合同及档案管管理负责建立公司司及各加盟店店信息系统模模型对收集信息进进行处理分析析，为高层管管理人员进行行决策提供信信息支持，并并经上级批准准后及时反馈馈给相关部门门对公司及各加加盟店的系统统硬件进行维维护各信息点工作作人员培训部门分析和职职责法律部工作职职责主发职能:市场拓展公司的法律事事务，知识产产权保护，维维权打假工作作负责公司所有有的对外诉讼讼事务负责公司的合合同管理，严严格合同审核核，参与重要要合同的签订订负责公司的公公证、鉴证等等事务负责公司经营营过程的法律律咨询工作，，对重大事务务提供专项法法律意监督、协调各各加盟店的法法律方面的工工作部门分析和职职责加盟开发部———职能分析析有待改进之处处缺乏科学详尽尽的开发计划划选址调查投入入不足对加盟商的考考察不科学可行性分析研研究不深入人员投入不足足战略与经营的的要求在特许经营体体系中，科学学的开发是连连锁成功的基基础条件，要要求专业的开开发体系建议单独设立加盟盟开发部制定详尽的开开发计划和布布点策略重视可行性研研究，增设可可行性研究岗岗位加强对选址的的调查，完善善加盟商考察察方式对加盟店的建建设指导考核重点开发计划的科科学及可行性性新开店的成功功率可行性分析报报告的参考价价值选址及加盟商商考察的科学学性准确性部门分析和职职责加盟开发部主主要工作职责责主要职能:市场拓展分店开发规划划的拟定及批批准执行确定地点定位位标准商圈调查，确确定网点分店投资可行行性分析，效效益评估加盟商评估标标准的制定加盟商评估负责与加盟商商签约加盟店的营建建支持部门分析和职职责营运管理部———职能分析析有待改进之处处人员投入严重重不足督导工作缺乏乏计划性对加盟店的支支持力度不够够对加盟店的控控制管理执行行不坚决开发和管理职职能和在一起起，导致人员员在两方面都都不专业战略与经营的的要求营运管理是特特许经营的核核心管理部门门，营运管理理部的运作成成效直接影响响着特许经营营的成败。建议将市场部分离离出去，营运运管理部只负负责营运管理理方面的工作作，部门职责责进一步明确确和专业化增加人员投入入，对加盟店店进行人员和和管理的输出出对直营和加盟盟分别管理，，设置直营管管理处（负责责直营店的日日常管理）和和加盟管理处处（负责加盟盟店的管理））考核重点单店运作的规规范性单店的盈利能能力单店的满意度度公司法律活动动的成效部门分析和职职责营运管理部主主要工作职责责主要职能：各直营/加盟盟店的管理（（支持、沟通通、控制、创创新）负责各单店经经营目标的拟拟定及督导执执行负责将公司的的服务和品质质标准及管理理规定传递给给各单店给予直营/加加盟店的指导导支持，包括括：营业指导导、单店管理理、人事管理理等负责单店经营营业务的监督督和指导，以以维护公司的的基本要求负责单店经营营服务标准执执行情况的检检查与监督负责单店经营营情况及合理理化建议的反反馈和处理部门分析和职职责基建安全部———职能分析析有待改进之处处缺乏这方面的的部门职能，，没有对加盟盟店建设的统统一规划和设设计没有统一的建建设装饰质量量标准对各店的用具具摆设没有统统一规定战略与经营的的要求特许经营要求求各加盟店具具有统一的CI系统，要要求总部对各各加盟店的建建设装修和用用具摆设有统统一的规划建议设立专门的基基建安全部，，对各加盟店店的建设进行行统一的规划划和设计对店内装潢、、摆设和用具具统一设计建立统一的建建设质量标准准考核重点加盟店设计装装潢的一致性性加盟店建设的的监理效果各方对加盟店店设计的满意意度安全保卫工作作的效果部门分析和职职责基建安全部主主要工作职责责主要职能：公司及直营店店的基本建设设和安全保卫卫工作公司基本建设设项目的立项项、上报、审审批并组织实实施公司及直营店店