企业总体战略选择培训课件

第五章企业总体战略选择学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解企业总体战略的基本类型和各种总体战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式，掌握各种总体战略的制定方法。本章分四节来学习：第一节发展型战略第二节稳定型战略第三节紧缩型战略第四节组合型战略

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型1第一节发展型战略一、发展型战略概述二、密集型发展战略三、一体化发展战略四、多样化发展战略一、发展型战略概述

发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。2发展型战略强调充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。这一类型战略的特点是：1．扩大规模倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，强企业的竞争实力。2．创新消费这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。3．改善企业的经营效果由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。（一）发展型战略的特点34．倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以生产相对更为创新的产品和劳务及在管理上提高效率作为其竞争手段。(二)企业采用发展型战略的原因1．环境因素的影响如果环境中存在着明显的威胁因素，而且这种威胁已被企业所感受到，并且只有采取发展型战略才能有效地避开这种威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。另外，如果环境中存在着明显的机会，而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握，这时，企业的领导者也会毫不犹豫地采取这种战略。2．企业领导人的价值观在战略这个层次上，领导者的个人作用还是第一位的。当企业领导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，他们便会积极追求企业的发展，并采取发展型战略来推动企业的发展。而这样做的结果，往往是加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企业增加了外部威胁，促使这些企业也尽可能地采用发展型战略，与竞争者对抗。这样，无形中便引发了采取发展型战略的共同趋势。43．追求发展是企业的本性

在条件允许时，甚至条件不允许时，企业总会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都会经历长短不一的发展型战略实施期。(三)发展型战略的利与弊1.发展型战略给企业带来的好处企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业充满生机和活力。2．发展型战略也可能使企业潜伏危机在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的系统所引起的。5发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。(四)发展型战略的适用条件虽然发展型战略能够给企业带来某些好处，但并不是所有的企业都适合采取发展型战略。因此，企业在采取发展型战略之前，必须分析自己是否有条件采取该战略。1．企业外部的条件

企业在采取发展型战略之前，首先应判断企业的外部环境是否适宜采取此战略，可以从下述几个方面进行分析。(1)经济增长情况。

(2)产业环境和行业情况。(3)政策、法律和社会方面的限制。(4)科学技术的进步情况。2．企业自身的条件发展型战略往往可以使企业面目一新，因此，人们往往容易过于注意发展战略本身的功效，而忽视企业在采取发展战略前本身就必须具备一些重要特征，这些特征是企业采取发展型战略所必需的。(1)企业获得资源的能力。(2)信息收集、处理、传递和贮存的能力。(3)企业的灵活性。(4)企业文化。6二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。(一)市场渗透战略市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于企业处于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。当市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风险。所以，实施市场渗透战略是有条件的。

1．实施市场渗透战略的一般条件当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战略具有潜力。7(2)当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。(3)在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。(4)企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的高度相关能够保证市场渗透战略的有效性。如果营销的投入并不能带来销售额的增加，则采取这一战略很难达到预期目标。(5)企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势时，渗透战略是有效的。2．企业实施市场渗透战略的基本途径(1)增加现有产品的使用人数。①转化非使用者。

②发掘潜在的使用者。③吸引竞争对手的顾客。8(2)增加现有产品使用者的使用量。这主要从两方面着手，一是增加对产品的使用次数，企业可通过广告宣传使顾客更频繁地使用现有产品。例如，牙刷生产企业从健康角度宣传应该经常更换新牙刷。二是增加每次的使用量，努力使顾客在每次使用现有产品时都增加使用量。(3)增加产品的新用途。企业可以发掘现有产品的各种新用途，一方面，由于产品附带的新用途会增加产品使用人数，另一方面，也会因新用途而使得现有产品的使用量增加。(4)改进现有产品的特性。(二)市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品或服务打入新市场的战略。它比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但也不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。91．市场开开发战略的的一般条件件在空间上存存在着未开开发或未饱饱和的市场场区域，为为企业提供供市场发展的空空间。(2)企业可以获获得新的、、可靠的、、经济的、、高质量的的销售渠道道。(3)企企业必须须拥有扩大大经营所需需的资金、、人力和物物质资源。。(4)企企业存在在过剩的生生产能力。。(5)企企业的主营营业务属于于正在迅速速全球化的的行业。2．实施市市场开发战战略的一般般途径(1)市场瓜分。。(2)市市场创造。。(3)市市场撤离。。10(三)产品品开发战略略产品开发战战略是密集集型成长战战略在产品品上的扩展展。它是企企业在现有市场上上通过改造造现有产品品或服务，，或开发新新产品或服服务而增加加销售量的战战略。从某某种意义上上讲，产品品开发战略略是企业成成长和发展展的核心，实实施这一战战略可以充充分利用现现有产品的的声誉和商商标，吸引引对现有产品品有好感的的用户对新新产品产生生关注。这这一战略的的优势在于于企业对对现有有市场场有充充分的的了解解，产产品开开发针针对性性强，，容易易取得得成功功。但另一一方面面，由由于企企业局局限于于现有有的市市场上上，也也容易易失去去获取取广大大新市场场的机机会。。1．产产品开开发战战略一一般适适用的的条件件企业拥拥有很很高的的市场场信誉誉度，，过去去的产产品或或服务务是成成功的的，这这样可以以吸引引顾客客对新新产品品的使使用。。(2)企业参参与竞竞争的的行业业属于于迅速速发展展的高高新技技术产产业，，在产产品方方面进行行的各各种改改进和和创新新都是是有价价值的的。(3)企企业所所处的的行业业高速速增长长，必必须进进行产产品创创新以以保持持竞争争力。。反之，如如果企企业所所处行行业增增长缓缓慢或或趋于于稳定定，则则进行行产品品创新新要承担较较大的的风险险。11(4)企业在在产品品开发发时，，提供供的新新产品品能够够保持持较高高的性性能价价格比比，才能比比竞争争对手手更好好满足足顾客客的需需求。。(5)企业必必须具具备很很高的的研究究和开开发能能力，，不断断进行行产品品的开开发创创新。。(6)完善新新产品品销售售系统统。2．实实施产产品开开发战战略的的一般般途径径（1）产品革革新。。企业在在现有有市场场上通通过对对新技技术的的应用用，推推出新新的产产品。这这一一战略略不是是从成成本控控制、、增加加型号号等方方面来来提高高企业业价值值，而是从从一个个新的的角度度来为为顾客客创造造新价价值。。但企企业基基本还还是沿沿着过去产产品的的思路路进行行革新新，没没有突突破原原有产产品的的范围围。(2)产品发发明。。指企业业在现现有市市场上上开发发新产产品。。三、一一体化化发展展战略略一体化化发展展战略略是指指企业业充分分利用用自身身产品品(业务)在生产产、技技术和市场场等方方面的的优势势，沿沿着其其产品品(业务)生产经经营链链条的的纵向向或横横向，，不断通通过扩扩大其其业务务经营营的深深度和和广度度来扩扩大经经营规规模，，提高高其收收入和利润润水平平，使使企业业得到到发展展壮大大。一一体化化发展展战略略又分分为纵纵向一一体化和横横向一一体化化两种种。12(一)纵向向一体体化战战略纵向一一体化化战略略是指指企业业在业业务链链上沿沿着向向前和和向后后两个个可能能的方方向上上，延延伸、、扩展展企业业现有有经营营业务务的一一种发发展战战略。。具体体又包包括前前向一一体化化战略略和后后向一一体化化战略略。前向一一体化化发展展战略略是指指以企企业初初始生生产或或经营营的产产品(业务)项目为为基准准，生生产经经营范范围的的扩展展沿其其生产产经营营链条条向前前延伸伸，使企业业的业业务活活动更更加接接近最最终用用户——即发展展原有有产品品的深深加工业务务，提提高产产品的的附加加值后后再出出售，，或者者直接接涉足足最终终产品品的分销和和零售售环节节。(2)后向一一体化化发展展战略略是以以企业业初始始生产产或经经营的的产品品(业务)项目为基基准，，生产产经营营范围围的扩扩展沿沿其生生产经经营链链条向向后延延伸，，发展企业业原来来生产产经营营业务务的配配套供供应项项目——即发展展企业业原有有业务生产产经营营所需需的原原料、、配件件、能能源、、包装装和服服务业业务的的生产产经营。也也就是是企业业现有有产品品生产产所需需要的的原材材料和和零部部件等等，由由外供改为为自己己生产产。1．类型型13(3)双向一一体化化战略略。这是前前述两两种战战略的的复合合，当当企业业在初初始生生产经经营的的产品品(业务)项目的的基础础上，，沿生生产经经营业业务链链条朝朝前、、后分分别扩扩张业业务范范围时时，被称为为双向向一体体化战战略。。向后一一体化化能够够使企企业对对其所所需原原材料料的成成本、、质量量及其其供应应情况进进行有有效的的控制制，以以便降降低成成本，，减少少风险险，使使生产产稳定定地进行行。有些企企业采采取向向前一一体化化或向向后一一体化化战略略，是是希望望通过过建立立全国性性的销销售组组织和和扩大大生产产规模模，来来获得得规模模经济济带来来的利利益，从从而降降低成成本，，增加加利润润。2．纵纵向一一体化化战略略的优优点(2)向前一一体化化使企企业能能够控控制销销售过过程和和销售售渠道道，有有助于于企业业更好地地掌握握市场场信息息和发发展趋趋势，，更迅迅速地地了解解顾客客的意意见和和要求，，从而而增加加产品品的市市场适适应性性。143．纵纵向一一体化化战略略的风风险虽然有有如此此多的的因素素促使使企业业采取取纵向向一体体化战战略，，但企企业在在采取取这一一战略略时，，一定定要非非常慎慎重。。因为为纵向向一体体化容容易产产生大大而全全的情情况，，这在在我国国经济济发展展中有有过深深刻的的教训训，其其弊端端众所所周知知。实行纵纵向一一体化化时，，需要要进入入新的的业务务领域域，由由于业业务生生疏，，可能能导致生生产效效率低低下，，而这这种低低效率率又会会影响响企业业原有有业务务的效效率。。②纵纵向一一体化化的投投资额额比较较大，，而且且一旦旦实行行了一一体化化，就就使企企业很很难摆摆脱这这一产产业；；当该该产业业处于于衰落落期时时，企企业会会面临临巨大大的危危机。。③纵纵向一一体化化可能能导致致企业业缺乏乏活力力。因因为这这时的的企业业领导导者往往往过过多地注意意自成一一体的业业务领域域，而忽忽视外界界环境中中随时可可能出现现的机会。(二)横横向一体体化战略略横向一体体化战略略是指企企业通过过购买与与自己有有竞争关关系的企企业或与与之联合及及兼并来来扩大经经营规模模，获得得更大利利润的发发展战略略。这种种战略的目的是是扩大企企业自身身的实力力范围，，增强竞竞争能力力。横向向一体化化战略是企业在在竞争比比较激烈烈的情况况下进行行的一种种战略选选择。151．实行横横向一体体化的优优点首先是能能够吞并并和减少少竞争对对手；其其次是能能够形成成更大的的竞争力力量去与别别的竞争争对手抗抗衡；第第三是能能够取得得规模经经济效益益，获取取被吞并企业在在技术及及管理等等方面的的经验。。2．横向向一体化化的主要要缺点企业要承承担在更更大规模模上从事事某种经经营业务务的风险险，以及及由于企企业过于庞庞大而出出现的机机构臃肿肿、效率率低下的的情况。。3．实现现横向一一体化的的主要途途径(1)联合，即即两个或或两个以以上相互互竞争的的企业在在某一业业务领域域进行联联合投资、、开发或或经营，，共同分分享盈利利，共同同承担风风险。(2)购买，即即一个实实力雄厚厚的企业业购买另另一个与与自己有有竞争关关系的企企业。(3)合并，即即两个实实力相当当的有竞竞争关系系的企业业合并成成一个企企业。集团公司司，即由由业务相相互关联联、有竞竞争关系系的一群群企业共共同以契契约形式组组成具有有经济实实体性质质的联合合体。在在这个联联合体内内部，经经济关系的密切切程度不不一样，，集团公公司的主主要任务务是协调调内部各各子单位位的关系承担一一些单个个企业无无法进行行或虽能能进行但但经济效效果较差差的项目目，进行资源的的合理调调配、把把握集团团的最高高发展方方向等。。16多样化发发展战略略又称为为多元化化发展战战略，多多角化发发展战略略，是企企业为了更更多地占占领市场场或开拓拓新市场场，或避避免经营营单一带带来的风风险，而选择进进入新领领域的战战略。四、多样样化发展展战略(一)水水平多样样化水平多样样化又被被称为专专业多样样化。它它是指以以现有用用户为出出发点，，向其提供供新的、、与原有有业务不不相关的的产品或或服务。。水平多样样化基于于原有产产品、市市场和服服务进行行变革，，因而在在开发新新产品、服服务和开开拓新市市场时，，可以较较好地了了解顾客客的需求求和偏好好，风险相对较较小。比比较适合合原有产产品信誉誉高、市市场广且且发展潜潜力大的的企业。。(二)同同心多样样化发展展战略同心多样样化又被被称为相相关多样样化或集集中多样样化。这这种战略略是指以以企业现有有的设备备和技术术能力为为基础，，发展与与现有产产品或劳劳务不同同的新产品或新新业务。。比如，，某制药药企业利利用原有有的制药药技术生生产护肤肤美容、、运动保健健产品等等。17(三)复复合多样样化发展展战略复合多样样化又被被称为混混合多样样化、不不相关多多样化或或集团多多样化。。这是一种种通过合合并、收收买、合合资以及及自我发发展，使使企业增增加与现现有业务大不不相同的的新产品品或新劳劳务的发发展战略略。(1)可以通过过向不同同的产业业渗透和和向不同同的市场场提供服服务，来来分散企业经营营的风险险，增加加利润，，使企业业获得更更加稳定定的发展展。(2)能够使企企业迅速速地利用用各种市市场机会会，逐步步向具有有更大市市场潜力的行业业转移，，从而提提高企业业的应变变能力。。1．复合多多样化发发展战略略的优点点(3)有利于发发挥企业业的优势势，综合合利用各各种资源源，提高高经济效效益。(1)导致组织织结构的的膨胀，，加大了了管理上上的难度度。2．复合合多样化化战略的的缺点(2)一味地追追求多样样化，企企业有可可能在各各类市场场中都不不占领先先地位，，当外界环环境发生生剧烈变变化时，，企业会会首先受受到来自自各方面面的压力，导致致巨大的的损失。。企业实行行多样化化战略时时，必须须至少利利用下列列三个基基本要素素之一，，即企业的的生产能能力、技技术能力力以及特特定的市市场分销销渠道。。18第二节稳稳定定型战略略一、稳定定型战略略的特点点二、稳定定型战略略的种类类三、稳定定型战略略的适用用条件及其利弊弊稳定型战战略又可可称为防防御型战战略、维维持型战战略。稳稳定型战战略是指指限于经经营环境境和内部部条件，，企业在在战略期期所期望望达到的的经营状状况基本本保持在在战略起起点的范范围和水水平上。。所谓战战略起点点，是指指企业制制定新战战略时关关键战略略变量的的现实状状况。战战略起点点中最主主要的内内容是企企业当时时所遵循循的经营营方向及及其正在在从事经经营的产产品和所所面向的的市场领领域、企企业在其其经营领领域内所所达到的的产销规规模和市市场地位位。所谓谓经营状状况基本本保持在在战略起起点的范范围和水水平上，，是指企企业在战战略期基基本维持持原有经经营领域域或略有有调整，，保持现现有的市市场地位位和水平平，或仅仅有少量量的增减减变化。。(一)稳稳定型战战略的含含义一、稳定定型战略略的特点点19实行稳定定型战略略，可以以使企业业在基本本维持现现有的产产销规模模、市场场占有率和和竞争地地位的情情况下，，调整生生产经营营活动的的秩序，，强化各各部部门各环环节的管管理，从从而进一一步提高高企业素素质，积积累资源源力量，为将将来的大大发展做做好充分分准备。。(4)力争保持持现有的的市场占占有率和和产销规规模或者者略有增增长，稳稳定和巩巩固企业现现有的竞竞争地位位。满足于现现有的经经济效益益水平，，决定继继续追求求与现状状相同或或相似的的经济效益目目标。(3)继续用基基本相同同的产品品或劳务务为原有有的顾客客服务。。(二)稳稳定型战战略的特特点(5)在在战略略期内，，每年所所期望取取得的成成就按大大体相同同的比率率增长，，从而实现稳稳步前进进。20二、稳定定型战略略的种类类采用稳定定型战略略的企业业，由于于面临的的外部环环境和企企业资源源条件以以及竞争争地位的的区别，，在战略略目标、、战略重重点、战战略对策策等方面面仍然存存在不同同的选择择，因此此稳定型型战略可可以根据据不同角角度分为为不同种种类。(一)按按偏离战战略起点点的程度度划分按偏离战战略起点点的程度度，可将将稳定型型战略划划分为无无增战略略和微增增战略两两种。企业经过过对各种种条件的的分析后后，决定定只能保保持在现现有战略略的基础础水平上上，不仅仅其战略略经营活活动按照照原有方方针在原原有经营营领域内内进行，，而且其其在同行行业竞争争中所处处的市场场地位、、产销规规模、效效益水平平等，都都希望维维持现已已达到的的状况，，保持不不变。1．无增战战略微增战略略是企业业在保持持稳定的的基础上上略有增增长与发发展的战战略。其其中既包包括稳定定而小幅幅度地提提高市场场占有率率，改善善市场地地位，或或者随市市场的稳稳步增长长而扩大大产销规规模，保保持适当当的市场场占有率率，也包包括谨慎慎地推出出新产品品和扩大大市场范范围。2．微增战战略21(二)从采采取的防御御态势上划划分稳定型战略略的基本特特征之一是是采取防御御的竞争态态势。但同同样是防御御，不同企企业却有不不同的姿态态来对待竞竞争的压力力、竞争者者的进攻和和威胁，以以维持自己己的市场地地位。从采采取的防御御态势上，，可将稳定定型战略分分为两种基基本类型。。阻击式防御御战略的指指导思想认认为，最有有效的防御御是完全防防止竞争较量的发生生。据此，，战略的着着眼点是防防止挑战者者着手行动动或者使其其进攻偏离到威威胁较小的的方向。实实行这种战战略，企业业不仅要预预测出可能能的挑战者、可可能的进攻攻路线，而而且还要封封锁挑战者者一切可能能进攻的路路线。反应式防御御战略，即即当对手的的进攻发生生后或挑战战来临时，，针对这种进攻或挑挑战的性质质、特点和和方向，采采取相应对对策，顶住住压力，维维持原有的竞争争地位及经经营水平。。这是一种种消极的防防御战略。。1．阻击式式防御战略略，或称以以守为攻的的战略2．反应式式防御战略略22(一)稳定定型战略的的适用条件件采取稳定型型战略的企企业一般处处在市场需需求及行业业结构稳定定或者动荡荡较少的外部部环境中，，因而企业业所面临的的竞争挑战战和发展机机会都相对对较少。但但是，有些些企业在市市场需求以以较大幅度度增长或是是外部环境境提供了较较多发展机遇的情情况下也会会采用稳定定型战略。。这些企业业一般来说说是由于资资源状况不足以使使其抓住新新的发展机机会而不得得不采用相相对保守的的稳定型战战略态势。下面分分别讨论企企业外部环环境和企业业自身实力力对采用稳稳定型战略略的影响。外部环境相相对稳定会会使企业更更倾向于选选择稳定型型战略。影影响外部环境稳定性性的因素很很多，大致致包括以下下几方面：：三、稳定型型战略的适适用条件及及其利弊1．阻击式式防御战略略，或称以以守为攻的的战略(1)宏观经济状状况会影响响到企业所所处的外部部环境。(2)产产业的技术术创新度。。(3)消消费者需求求偏好的变变动。(4)产产品生命周周期(或行行业生命周周期)。(5)竞竞争格局。。23企业战略的的实施一方方面需要与与外部环境境相适应，，另一方面面要有相应应的资源和和实力来实实施，即既既要看到外外部的威胁胁与机会，，又要看到到自身的优优势与劣势势。即使外部环环境较好，，行业内部部或相关行行业市场需需求增长为为企业提供供了有利的发发展机会，，也并不意意味着所有有的企业都都适合采用用增长型战战略。如果企业资资源不够充充分，例如如资金不足足、研发力力量较差或或在人力资资源方面无法满足足增长型战战略的要求求时，就不不宜采取扩扩大市场占占有率的战战略。在这种情况况下，企业业可以采取取以局部市市场为目标标的稳定型型战略，以以使其有限的资源源能集中在在某些自己己有竞争优优势的细分分市场，维维护竞争地地位。当外部环境境较为稳定定时，资源源较为充足足的企业与与资源相对对稀缺的企业都应采采用稳定型型战略，以以适应外部部环境，但但两者的做做法可以不不同。前者可以在在更为宽广广的市场上上选择自己己战略资源源的分配点点，而后者者应当在相对狭狭窄的细分分市场上集集中自身资资源。2．企业内内部实力24(二)稳定定型战略的的优点稳定型战略略的风险比比较小，对对于那些处处于需求平平稳上升的的行业和稳定环境境中的企业业来说，不不失为一种种有效的战战略。它的的主要优点点有以下几点点。稳定型战略略风险相对对较小，但但它也蕴含含着一定的的风险。第一，企业业经营风险险较小。第二，避免免了资源重重新配置的的麻烦。第三，给企企业一个较较好的修整整期。第四，有利利于保持企企业平稳发发展。(三)稳定定型战略的的弊端第一，稳定定型战略是是以在战略略期内外部部环境不会会发生大的的动荡、市场需求、、竞争格局局基本稳定定，企业以以现有规模模就能利用用机会、避避免威胁、防御御对手进攻攻的假设为为基本前提提的。如果果上述假设设不成立，，就会打破战略略目标、外外部环境、、企业实力力三者之间间的平衡，，使企业陷陷入困境。25第二，经营营资源少、、竞争地位位弱的企业业，一般采采取以局部部特定细分市场为目目标的稳定定型战略，，实际上是是一种重点点战略。这就使其具具有更大的的风险。如如果对这部部分特定市市场的需求求把握不准，企业可可能全军覆覆没。而各各细分市场场的需求往往往更容易易受宏观环环境的影响，比比如政府的的经济、技技术政策等等突然发生生变化。另另外，如果果企业在细分市市场上形成成的差异优优势由于竞竞争对手的的模仿或行行业条件的的变化而弱化或或消失，又又建立不起起新的差异异优势，就就无力抵御御强大竞争争者的进攻，从从而会丧失失市场，陷陷入困境。。①将企业业的全部力力量集中于于少数几个个市场面；；②以本企企业在这些些市场上具具有强大的的差异优势势为前提及及成功的关键。第三，稳定定型战略往往往容易使使企业的风风险意识减减弱，甚至至形成惧怕风险、回回避风险的的企业文化化，这会大大大降低企企业对风险险的敏感性性、适应性和抗抗拒风险的的勇气，从从而也增大大了以上所所述风险的的危害性、、严重性。这也也许是稳定定型战略真真正的风险险所在。26第三节紧紧缩型战战略一、紧缩型型战略的特特点二、紧缩型型战略的种种类三、紧缩型型战略的适适用条件及其利弊当企业处在在一种十分分险恶的经经营环境中中，或者由由于决策失失误等原因因造成经营营状况不佳佳，采用发发展型战略略和稳定型型战略都无无法扭转局局势时，企企业不得不不面对现实实，减少经经营领域，，缩小经营营范围，关关闭不盈利利的工厂，，紧缩财务务开支。这这时就需要要采用紧缩缩型战略来来维持企业业的生存。。一、紧缩型型战略的特特点27(二)紧缩缩型战略的的特点紧缩型战略略与发展型型和稳定型型战略不同同，其基本本特点有以以下四点。。紧缩型战略略又称为撤撤退型战略略、退却型型战略。紧紧缩型战略略是指企业业从目前的的战略经营营领域和基基础水平收收缩和撤退退，且偏离离战略起点点较大的一一种经营战战略。它是是企业在一一定时期内内缩小生产产规模或取取消某些产产品生产的的一种战略略。采取紧紧缩型战略略可能出于于多种原因因和目的，，但基本的的原因是企企业现有的的经营状况况、资源条条件以及发发展前景不不能应付外外部环境的的变化，难难以为企业业带来满意意的收益，，以致威胁胁企业的生生存，阻碍碍企业的发发展。只有有采取收缩缩和撤退的的措施，才才能抵御对对手的进攻攻，避开环环境的威胁胁，保存企企业的实力力，保证企企业的生存存，等特适适时利用外外部环境中中有利的机机会，重新新组合资源源，进入新新的经营领领域，实现现企业的长长远发展。。紧缩型战战略是一种种以退为进进的战略。。(一)紧缩缩型战略的的含义第一，对企企业现有的的产品/市场领域实实行收缩、、调整和撤撤退的措施施，削减某些产产品的市场场规模，放放弃某些产产品系列，，甚至完全全退出目前前的经营领域域。28第二，逐步步缩小企业业的产销规规模，降低低市场占有有率，同时时相应地降低某些经经济效益指指标。第三，紧缩缩型战略的的目标重点点是改善企企业的现金金流量，争争取较大收益和资金金价值。为为此，在资资源的运用用上，采取取严格控制制和尽量削减各项费费用支出、、只投入最最低限度经经营资源的的方针和措措施。第四，紧缩缩型战略具具有过渡的的性质。一一般说来，，企业只是是短期内奉行这一战战略，其基基本目的是是使自己摆摆脱困境，，渡过危机机，保存实力，或者者消除经济济赘瘤，集集中资源，，然后转而而采取其他他战略。二、紧缩型型战略的种种类按实现紧缩缩型战略的的基本途径径划分，可可以把紧缩缩型战略分分为以下四种类类型。(一)选择择性收缩选择性收缩缩是企业在在现有的经经营领域不不能维持原原有的产销销规模和市市场规模的的情况下，，不得不采采取缩小产产销规模和和进行市场场转移的紧紧缩战略。。其基本特特点是：选选择某些比比较有利能能发挥自己己优势的市市场，抢先先占据优势势地位，获获得较大收收益。同时时，逐步缩缩小并退出出其他无利利可图的市市场。收缩缩的目的是是为了减少少费用支出出和投资，，充分利用用余下的资资源，集中中力量获得得短期收益益，改善资资金流量，，维持企业业生存，这这是以退为为守的战略略。29(二)转向向战略转向战略指指当企业现现有经营领领域的市场场吸引力微微弱、失去去发展活力力而趋向衰衰退，企业业市场占有有率受到侵侵蚀，经营营活动发生生困难，或或发现了更更好的发展展领域和机机会时，为为了从原有有领域脱身身，转移阵阵地，另辟辟道路所实实行的收缩缩。它在原原有经营领领域内采取取减少投资资、压缩支支出、降低低费用、削削减人员的的办法，目目的是逐步步收回资金金和抽出资资源用以发发展新的经经营领域，，在新的事事业中找到到出路，推推动企业更更快地发展展。(三)放弃弃战略放弃战略是是指企业卖卖掉其下属属的某个战战略经营单单位(如子公司或或某一部门门)，或将企业业的一个主主要部门转转让、出卖卖或停止经经营。这是是在企业采采取选择性性收缩战略略和转向战战略均无效效时而采取取的紧缩战战略。放弃弃战略的目目的是去掉掉经营赘瘤瘤，收回资资金，集中中资源，加加强其他部部门的经营营实力，或或者利用获获得的资源源发展新的的事业领域域，或者用用来改善企企业的经营营素质，抓抓住更大的的发展机会会。30(四)清算战战略清算战略指企企业受到全面面威胁、濒于于破产时，通通过将企业的的资产转让、出卖卖或者停止全全部经营业务务来结束企业业的生命。毫毫无疑问，对任何一个企企业的管理者者来说，清算算都是其最不不期望、最不不愿意做出的选择，通通常只有在其其他战略全部部失效时才采采用。二、紧缩型战战略的种类(一)紧缩型型战略的适用用条件1．为了适应外外部环境的变变化由于外部环境境的变化，经经济陷入衰退退之中，例如如，宏观经济济调整、紧缩作用用于某一行业业的供应、生生产、需求等等方面而引起起的突发性、暂时性衰衰退。或是行行业本身进入入衰退期而必必然出现的市市场需求减少，规模缩缩小而出现的的渐进式衰退退。这些外部部环境变化都都会造成市场需求缩小小，资源紧缺缺，致使企业业在现有的经经营领域中处处于不利地位，财务状状况不佳，难难以维持目前前的经营状况况，企业为了了避开环境的威胁，摆摆脱经济困境境，渡过危机机，以求发展展时常采用紧紧缩型战略。312．企业出现现经营失误由于企业经营营失误(如战略决策失失误、产品开开发失败、内内部管理不善善等)造成企业竞争争地位虚弱、、经济资源短短缺、财务状状况恶化，只只有撤退才有有可能最大限限度保存企业业实力时被迫迫采取紧缩型型战略。实施施失败型紧缩缩战略的目的的是通过收缩缩和退却，尽尽可能地保存存企业实力，，渡过危机，，以便转移阵阵地或东山再再起。3．利用有利利机会因为在经营中中出现了更加加有利的机会会，企业要谋谋求更好的发发展机会，需需要集中并更更有效地利用用现有的资源源和条件。为为此，要对企企业中那些不不能带来满意意利润、发展展前景不够理理想的经营领领域采取收缩缩或放弃的办办法。这是一一种以长远发发展目标为出出发点的积极极的紧缩型战战略。(二)紧缩型型战略的利弊弊紧缩型战略是是企业在对外外部环境和企企业经营实力力和发展趋势势进行分析、判断断和预测的基基础上，做出出的战略抉择择。321．紧缩型战战略的优点第一，在衰退退或经营不善善的情况下实实行紧缩型战战略，有利于于正确判断经经营领域的盈盈亏状况，及及时清理、放放弃无利可图图或亏损的领领域，清除经经营赘瘤，提提高效率，降降低费用，增增加收益，改改善财务状况况，使企业及及时渡过难关关。第二，采用转转向、放弃战战略，使企业业有可能更加加有效地配置置资源，提高高经营质量，，发挥和增强强企业的优势势，在不断适适应市场需要要的同时，使使自身取得新新的发展机会会。第三，可以避避免竞争，防防止两败俱伤伤。同时，改改善资金流量量，及时清算算，还有助于于避免发生相相互拖欠债款款，因到期不不能清偿而引引起连锁反应应，导致出现现信用危机，，保持一个相相对有利的行行业结构和竞竞争局面。2．紧缩型战战略的缺点第一，采取缩缩小经营的措措施，往往削削弱技术研究究和新产品开开发能力，使使设备投资减减少，陷于消消极的经营状状态，影响企企业的长远发发展。第二，收缩战战略、转移战战略、放弃战战略的实施，，都需要对人人员进行调整整，如裁减人人员、更换高高层领导人等等，处理不好好会导致员工工士气低落、、工人与管理理者的矛盾以以及专业技术术管理人员的