四川长虹电器营销组织与管理平台设计

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–中期报告–

四川长虹电器股份有限公司

四川，绵阳，2000年9月18日目录 页码A. Managementsummary ??B. 长虹电器营销组织现状分析 ??B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小 ??B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C. 长虹电器未来营销组织的总体框架 ??C1. 营销组织设计的总体原则 ??C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 ??D1. 区域组织的部门设置和职能 ??D2. 总部的部门设置和职能D3. 大区的结构和职能D4. 总部的结构和职能D5. ？？销售总公司E. 实施建议 ??F. 下一步行动计划A. ManagementsummaryB. 长虹电器营销组织现状分析B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川长虹各产品的市场状况处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率(？)高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者处于市场追随着者的位置市场份额(？)尚未形成产品知名度彩电空调视听产品电池1998~2000年连续以100%的增幅增长知名度正逐步上升但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战—销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势(95~99)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(96~99)年份？？长虹/康佳长虹/TCL同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化毛利率年份29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰•贝格内部访谈B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构营销总部农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源：？？？，罗兰•贝格内部访谈但是是，，过过多多的的管管理理层层次次往往往往会会影影响响对对市市场场的的反反应应效效率率信息息流流经经每每一一个个层层次次都都会会带带来来理理解解上上的的差差异异，，以以及及部部分分信信息息的的失失真真每一一个个层层次次都都具具有有传传递递和和加加工工信信息息的的功功能能，，都都能能够够中中止止整整个个决决策策流流程程决策策的的路路线线过过长长，，判判断断和和决决策策所所需需要要的的时时间间较较长长决策策重重心心过过高高，，所所作作出出来来的的决决策策可可能能不不符符合合区区域域市市场场的的实实际际情情况况容易易造造成成上上层层和和下下级级相相互互不不信信任任的的局局面面管理理层层次次过过多多的的问问题题准确确度度：准准确确地地反反映映整整体体市市场场/区区域域市市场场的的实实际际动动态态，，并并作作出出正正确确的的反反应应速度度：对对市市场场出出现现的的机机会会或或竞竞争争对对手手的的行行动动能能够够快快速速作作出出反反应应程度度：直直接接面面对对客客户户的的销销售售人人员员应应该该能能够够具具有有充充分分的的权权限限满满足足客客户户的的合合理理要要求求，，而而不不是是客客户户经经常常越越级级去去寻寻求求更更高高层层次次人人员员的的支支持持灵活活度度：能能够够灵灵活活处处理理来来自自客客户户的的要要求求和和应应付付市市场场出出现现的的紧紧急急事事件件市场场反反应应效效率率的的要要求求提升市场场反应需需要对营营销组织织各个层层次进行行清晰的的职能定定位并将将权力重重心下移移各层次缺缺乏清晰晰定位的的营销组组织各层次清清晰定位位的营销销组织营销总部部大区省级地级客户业务支持持和决策策业务监控控业务管理理(区域域决策中中心)业务执行行各层次具具有清晰晰的核心心职能，，权力部部分下移移，市场场反应效效率高营销总部部大区省级营销销组织地级营销销组织客户业务决策策，业务务监控，，业务管管理，业业务执行行业务监控控，业务务管理，，业务执执行业务管理理，业务务执行业务执行行各层次职职能划分分不清晰晰，权力力重心高高，市市场反应应效率低低各主要家家电企业业不断地地完善营营销功能能和调整整组织结结构以适适应市场场的变化化主要家电电企业营营销总部部的功能能主要家电电企业营营销组织织调整的的动向TCL：由“求量量经营””转为““求利经经营”，，强调控控制和和灵活并并重，由由“矩阵阵式”转转向为““直线式式”Konka：营销网络络细化到到产，权权力下放放，品牌牌和网络络建设设为重点点，建立立多产品品销售的的平台海尔： “矩矩阵管理理，重心心下移””，矩阵阵式结构构，策划划按产产品分开开，业务务整合，，行政和和物流整整 合西门子家家电：品牌和和产品推推广分开开，增强强市场研研究和培培 训的的功能科龙： “多多品牌营营销”，，为在产产品下以以品牌来来划分营营销组组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政政用户服务务信息研究究品牌推广广*产品策划划*物流储运销售财财务人力资资源经营*产品管管理*独立的的部门门具有该该项职职能，，但无无独立立部门门*：长长虹目目前没没有独独立部部门？？？？？市场的的发展展对营营销系系统内内各个个方面面以及及营销销与生生产、、研发发的协协同性性要求求越来来越高高(1)规模扩扩张(1995年年以胶胶)生产规规模不不断扩扩大市场需需求大大于市市场供供应，，产销销两旺旺进口品品牌占占有重重要地地位中小厂厂家多多而散散产品升升级行业平平均利利润率率迅速速下降降竞争激激烈，，两极极分化化，部部分厂厂家被被淘汰汰对产品品品质质和技技术方方面的的投入入不断断提升升进口品品牌份份额进进一步步下降降产业升升级“信息息家电电时代代”高清晰晰度，，数字字技术术等新新技术术的开开发和和使用用技术开开发能能力成成为核核心竞竞争力力产业结结构优优化，，存在在产业业重组组的可可能大屏幕幕彩电电成为为城镇镇主销销产品品彩电行行业的的发展展特点核心成功要素生产能能力质量质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性性要求求越来来越高高资料来来源：：国家家信息息产业业部，，罗兰兰•贝贝格内内部分分析市场的的发展展对营营销系系统内内各个个方面面以及及营销销与生生产、、研发发的协协同性性要求求越来来越高高(2)消费者者购买买不同同品牌牌空调调的原原因空调市市场吸吸引消消费者者的核核心要要素服务：：服务务质量量优良良，服服务网网络覆覆盖面面广质量：：稳定定的质质量，，故障障率小小品牌：：良好好的企企业和和品牌牌形象象，口口碑好好价格：：从低低到高高的产产品价价格组组合技术：：可以以受到到实际际效果果的新新技术术，产产品更更新速速度快快外观技术质量服务海尔科龙华宝春兰美的格力松下三菱夏普资料来来源：：1999EMR市场调调查，，罗兰兰•贝贝格内内部分分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%市场的的发展展对营营销系系统内内各个个方面面以及及营销销与生生产、、研发发的协协同性性要求求越来来越高高(3)民用电电池行行业的的核心心竞争争要素素P&G的地区区营销销组织织运作作体系系案例渠道控控制和和管理理营销组组织运运作体体系品牌宣宣传卖场建建设和和管理理价格质量存货管管理经营规规划零售覆覆盖售点管管理促销设设计促销执执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来来源：：GP访谈，，P&G，罗兰••贝格格内部部分析析*：指指经销销商对对零售售商进进行铺铺货责任方方责任承承担内容比例B3.长虹目目前的的营销销组织织还存存在很很大的的改进进潜力力长虹的的营销销队伍伍拥有有很强强的战战斗力力并取取得过过辉煌煌的成成绩，，但市市场环环境的的转变变需要要营销销组织织进一一步完完善以以求得得更大大成功功长虹以以前的的营销销组织织市场预预见能能力决策快快速执执行能能力领导人人的个个人判判断能能力销售经经验和和销售售技巧巧企业形形象宣宣传策策划长虹将将来的的营销销组织织核心成成功要素素市场分分析和和预测测能力力贴近终终端的的快速速反应应能力力营销管管理体体系产品营营销能能力品牌沟沟通能能力总体市市场快快速上上升“卖方方市场场”价格是是影响响市场场的关关键市场环环境境特点点平稳的的总体体市场场“买方方市场场”品牌营营销成成为获获取市市场份份额的的关键键性因因素区域市场差差异化更加加明显长虹目前的的营销职能能在纵向分分布和横向向分配两个个方面都存存在有有待待改善的问问题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理

处缺乏足够的权限对市场快速

反应核心重心高，决策流程长，决策速度慢品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏对市场的针对性产销衔接矛盾重重总部的管理台能过于繁重缺乏针对地区特点的决

策和操作策略，“全国

一刀切”的现象时有

发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品的营销能力各个层次

缺乏清晰

的职能定位专业化的分工过细营销功能尚未完善职能分配“头重

脚轻”纵配向职能分配向职能分横长虹目前的的各个管理理层次缺乏乏清晰的核核心职能定定位内部调查结结果统计描述管理的各个个层次不清清楚自己的的职能和权权力到底是是什么，最最终所有问问题都要退退回总部解解决总部同时面面对层面不不同的大量量问题，包包括策略性性问题，战战术性问题题，甚至某某一个客户户的具体问问题，精力力有限，而而且远离实实际市场，，无法作出出准确的判判断和决策策分公司同时时面对多个个直接领导导、管理处处、大区、、总部各部部门、每个个层次都可可以插手具具体业务，，同时又进进行内部管管理，多重重领导造成成一片混乱乱长虹目前已已经将部分分权力下放放到大区总总监手中，，并提出层层层分解，，但对于权权力如何分分解到管理理处，分公公司没有明明确的规范范，造成目目前各个片片区存在管管理上较大大的差异管理

层次次多权力配置不不合理责权不明多重领导[66个分分公司]各管理层次次职能定位位的模糊在在公司内，，外部都有有诸多反应应“我懒得跟他他们分公司司经理谈，，不如直接接找总部”——某某商业单位位总经理“TCL定位比较清清楚，战略略层，战术术层，层层层分明，各各司其职，，效率也高高”——某某商场业业务经理“我自己也也不清楚，，管理处到到底有哪些些权力”—某某管理处处处长“长虹管理理结构变来来变去的，，前任的许许诺一旦离离职，什么么都不作数数，找谁谁谁都不答””

—某某商商场副总经经理”管理处在在业务指导导上没给我我什么帮助助，大区经经理根本见见不着，总总部的人办办事又百般般刁难””

—某某分分公司经理理评价Back-up营销组织结结构频繁调调整是造成成目前各管管理层次缺缺乏清晰定定位的重要要原因199619971998199920008大管理处处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分公司成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处2000年6月，成立33个管理处总部建立8大中心-区域营营销组织的的调整-TCL建立立清晰的管管理层次体体系，各个个层次有明明确的定位位核心营销职能部门职能定位总部负责总部预预算内资源源的决策和和使用负责向各分分公司、经经营部，提提供销售支支持服务负责品牌推推广，产销销衔接，产产品策划服务中心大区监控中心分公司区域决策中中心经营部执行中心控制财务风风险，市场场秩序负责对下属属各单位进进行业务检检查负责对本区区域的预算算内的营销销工作进行行决策负责对分公公司和各经经营部的内内部管理，，并进行业业务指导负责体区域域的营销策策划直接向总经经理负责负责营销战战术的执行行，负责区区域业务的的具体操作作负责承担销销量指标，，负责承担担利润和压压力由于职能配配置的不合合理，使决决策权过多多集中在远远离一线的的高层，造造成决策的的流程过长长，一线线反应迟钝钝，且决策策的准确性性下降内部调查结结果统计影响分公司经理理权力极为为有限，大大小决策都都要层层层上报批准准，信息息反馈慢，，无法快速速反应，错错失市场良良机分公司经理理权力的实实施受到销销售支持部部门的很大大制约，使使放下去的的权无法运运用总部的管理理职能停贸贸留在消防防员角色，，没有对产产生问题的的深层次原原因作出分分析，政策策制定与？？？脱节，，随意性太太大，严重重影响销售售工作[访谈人员员共66人人]决策权配置置不合理影影响一线线的灵活反反应总部的决策策不考虑实实际情况况缺乏准确确性资料来源：：长虹内部部问卷调查查，罗兰••贝格分析析?市场反应应能力无法法充分满足足一线队伍伍和商家的的期望“竞争对手搞搞德轰轰烈烈烈，我要招个个临时搬运工工也得打报告告请示，怎么么可能快速反反应？”

—某某公司经经理“TCL的反应在一，，二天之内，，康佳在三，，四天之内，，长虹至少十十天以上”——某某商场家电电部经理“长虹就象一一个大恐龙，，对手在尾巴巴上砍一刀，，等反应到大大脑，转过身身来，对手早早就无影无踪踪了—某管管理处处长“有些价格根根本每必要降降，我出库出出得好好的，，一调价，反反而把别的货货堵死了——某某分公司经理理”销售政策的的调整没有连连续性，这其其中造成的遗遗留问题是我我开展业务的的主要障碍”

—某某管理理处处长评价TCL的经营营部拥有充分分的权力来确确保对区域市市场进行快速速反应评价对市场变化反反应迅速灵活运用销售售政策，与客客户配合好一线人员职责责分明，积极极性高降低总部管理理幅度TCL经营部拥有的的权力业务价格制定权销售政策制定定权市场推广计划划的预算和使使用权商家信用额度度制定权办事处之间的的货源分配权权财务各项费用使用用权，招待费费用实报实销销人事招聘、解聘权权业务开展主要要依赖经营部部经理，总部部对市场的控控制能力被削削弱如果监控系统统不完善，不不能及时发现现问题，会有有很大的风险险初期的投入成成本较高，以以健全职能配配？？目前的长虹营营销管理系统统中销售功能能突出，但在在营销策划功功能的改进方方面尚有很大大的潜力新产品开发设设计跟不上市市场的需求，，外观差，？？同多，且上上市过程缺乏乏节奏把握，，难以引起消消费者的注意意整体产品价格格与功能配置置不尽合理，，缺乏差异性性梯度区域市场产品品的主辅销结结构缺

乏针针对性缺乏对长虹品品牌定位的准准确把握，缺缺乏消费品牌牌形象的整体体策划及相应应资源广告运作来实实行广告代理理制，广告商商缺乏对企业业的整体了了解，导致在在策划中缺乏乏整体性和连连贯性没有形成整体体的信息收集集、研

究、、共享反馈的的制度，随意意性

大、职职责不明确缺乏专业人员员和专职的信信息分析部门门，无法提供供分析报告，，使公司高层层领导面圣大大量基础数据据难以及时做做出决策，？？无法及时反反馈，准确指指导一线的工工作新产品推广每每每与广告宣宣传业务员直直销员培训和和售后服务所所需的技术资资料的到位脱脱节，造产品策划品牌策划信息研究产品管理成多重负面影影响缺乏有效的控控制机制，使使产销衔接存存在很多问题题营销策划有待待完善品牌投入缺乏乏科学的效果果监测和分析析长虹营销系统统的一线人员员认为营销策策划和信息研研究还存在许许多问题需要要改进信息研究存在在的问题营销策划存在在的问题Back-up(内部调查结结果统计：66个分公司司和管理处)广告与产品上上市不同步步(内部调查结结果统计：66个分公司司和管理处)广告缺乏地地方针对性营销策划不不及时产品卖点不不明无品牌

策划划没有规范的的信息系统信息分散共共享程度差无信息

分析析信息

无反馈馈投入不足、职职能分散是导导致目前营销销策划和信息息研究力量薄薄弱的重要原原因投入不足营销策划中心心为宣传广告告中心的策划划专业人员力力量薄弱，而而且前？？一一下较难吸引引？？专业人人才资源投入有限限策划职能分散散市场推进处、、营销策划中中心宣传广告告中心计划职职能横向分解解过细、相互互间？？于协协调，难以形形成总体策划划思路、决策策流程过长纵向在？？、、管理处、分分公司缺乏专专业策划人员员配置，无法法弥补总部功功能的缺陷营销策划信息研研究投入不不足人员投投入不不足、、信息息处仅仅5人人，缺缺乏信信息分分析研研究的的功能能，销销售部部？？？均设设置专专业信信息人人员信信息收收集能能力弱弱硬件配配置弱弱，信信息传传递主主要靠靠传真真，许许多分分公司司无电电脑配配置，，ERP全面上上线还还有一一段时时间也也造成成了信信息传传播障障碍缺乏统统一的的信息息管理理平台台信息分分散在在不同同部门门缺乏良良性的的信息息共享享机制制缺乏严严格的的信息息保密密机制制信息研研究分分析和和利用用的总总体思思路缺缺乏营销策策划功功能不不完整整，缺缺乏总总体控控制能能力缺乏信信息系系统，，难为为决策策提供供支持持长虹在在产销销衔接接和新新产品品开发发方面面还存存在很很大的的改善善潜力力产销衔衔接新品开开发销售系系统得得不到到想卖卖的产产品，，而销销售计计划的的不准准确又又造成成不易易生产产？？？新品开开发没没有对对销售售形成成有力力的支支撑生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？？不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持营销策划功能的不？？使营销部门无法提出生产计划销售部的组织结构和定位，没有形成对？？下定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息？？，造成新品开发决策缺乏支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理职能定位不合理理缺乏科学支持机制产品开开发应应该强强调针针对目目标消消费群群和目目标竞竞争对对手针对目标竞争对手总结卖点按不同附加功能所需费用确定产品价格确定主销产品确定价格同广告公司确定要传达的信息及具体沟通方式推出新品优化区域产品供应组合调整分析市场需求信息市场分析从现有产品中选出符合基本需要的产品规格确定基本价格确定基本产品1）面板/材料外观细节按键形式包装细节调整附加功功能价价格123-博博世西西门子子公司司产品品开发发流程程-Back-up博世西西门子子中国西门子子德国国基本产产品目目录？？？？职能重重叠市市场场推进进处、、营销销策划划中心心、宣宣传广广告中中心部部分职职能重重叠考核不不合理理对对成品品仓储储中心心？费费成本本的考考核必必然然导致致供货货速度度受影影响职能空空间信信用用控制制的滞滞后导导致信信息管管理空空白描述职能定定位过过细导导致各各中心心职能能分散散，横横向职职能难难以整整合组织结结构中中部分分划分分错失失造成成空白白点缺乏的的科学学的考考核体体系原因职能现状调查职能重重叠考核不不合理理职能空空白N=66目前长长虹职职能分分配不不合理理导致致对分分公司司的多多头管管理各中心的职能分公司的的感受”谁都可可以管我我，谁都都可以不不管我“““50%的时间间在对付付外部，，50%的时间间在对付付内部””营销策划划中心营销政策策的制定定与调整整促销策划划新品上市市？？？？审核核宣传广告告中心广告促销销费用分分配产品促光光销费用用投资审审核经济？？？中心融资方案案制定财务管理理中心定单处理理结算“3包””费用报报销审核核？？计算算成品仓储储中心供货方案案仓运输管管理分？？管管理产品服务务中心售后服务务管理零配件管管理“3包””费用报报销审核核人力资源源中心人员管理理工资管理理固定资产产投资审审核定额费用用分配？？交通通费报销销长虹目前前的各个个管理层层次缺乏乏清晰的的核心职职能定位位内部调查查结果统统计描述述长虹目前前缺少针针对不同同产品的的专业策策划没能明确确的资源源划分以以支持不不同产品品，造成成目前以以？？为为主体的的销售方方式，而而其余产产品难以以迅速成成长没有形成成多产品品的总体体营销策策略与思思路空调已进进入前5强，但但还没有有专业的的营销策策略和策策划支持持，空调调销售已已感到明明显的压压力分产品策策划[66个个分公司司]区域可以以不分资料来源源：长虹虹内部问问卷调查查，罗兰兰•贝格格分析Consequences(4)？专门的销销售领导导人组织织、营销销、主？？官调销销售专门的销销售队伍伍进行销销售决策以减减短层次少而而清晰的的决策？？？。一一？空调调销售人人员可以以随时为为销售决决策人？？？沟通通快速的市市场？？？能力和和控制交易的资资源？？给空空调的专专门？？？？源确确保了空空调销售售的迅速速扩张政策到位位？资料来源源：罗兰兰•贝格格分析TCL？？？？作作为销售售一线队队伍拥有有不同产产品的专专门策划划队伍评说对不同产产品有针针对性的的政策，，与策略略并确保保顺利准准确执行行统一指导导下的营营销策划划充分考考虑到地地区的差差异性灵活迅速速的市场场反应能能力专门的信信息收集集确保信信息系统统的完善善Back-upTCL的？？策策划功能能配置经营部经经理市场策划划？？？空调彩电其余部门门促销方案案促销计划划？？？？？品牌推广广执行软性方案案广告/促促销信息息的收集集和分析析卖场管理理促销政策策的执行行信息收集集和分析析C.长长虹电器器未来营营销组织织的总体体框架C1.营营销组组织设计计的总体体原则营销组织织设计需需要系统统地考虑虑影响营营销系统统竞争力力的各项项因素，，最终目目的是提提高总体体营销竞竞争能力力提升总体体营销竞争争能力彩电市场场进入““微利时时代”，，对营销销系统形形成巨大大的费用用压力空调市场场尚未形形成稳定定的竞争争格局，，长虹空空调将面面临和前前三位品品牌直接接竞争的的状况长虹的DVD和电池目目前的市市场表现现还无法法形成新新

的利利润来源源缺乏针对对不同产产品的营营销策略略和思路路缺乏针对对不同地地区市场场特点的的差异化化操作思思路管理的各各个层次次缺乏清清晰的职职能划分分“集权型””组织架构构，决策重重心过高品牌推广、、产品策划划、产品管管理等营销销功能还有有

待加强强专业化分工工过细，增增加内部协协调的难度度协同作战战能力不强强缺乏规范化化的营销管管理流程体体系决策流程过过长，决策策的速度、、准确度还还有待提高高部分流程跨跨越部门众众多，沟通通和协调难难度大，严严重影响效效率的提升升外部市场营销战略营销组织管理流程竞争对手的的市场反应应更加灵活活竞争对手都都在不同程程度地调整整营销战略略？求？新新的竞争优优势同时，四川川长虹营销销系统中高高层人员对对营销组织织设计也提提出了明确确的要求强化营销功功能营销组织设设计的要求求内部市场机机制合理的集分分权体系有效控制体体系营销系统不不仅应具有有销售功能能，还应强强化营销功功能，培养养经营意识识强化和规范范品牌管理理、产品管管理、市场场策划等重重点营销功功能形成有效的的内部市场场机制，营营销部门对对销售计划划负责，并并？？制造造部门按照照营销系统统的订单进进行生产，，研发部门门按照营销销系统的要要求进行产产品开发客户服务宗宗旨：营销销以市场为为中心，制制造以销售售为中心，，采购以生生产为中心心在营销组织织的各个层层次合理地地配冒权力力、义务和和责任版权管理、、重心下移移、总部部部分权力下下放到大区区，大区再再组织层层层分解对于权力下下放以后的的实施效果果，必须建建立有效的的监控体系系同时建立相相应的防范范机制来配配合权力重重心的下移移对于品牌广广告、产品品促销和财财务管理方方面建立有有效的控制制体系长虹的营销销组织设计计还应该满满足外部市市场环境对对营销组织织的要求民用电池行行业的核心心竞争要素素P&G的地区营销销组织运作作体系案例渠道控制和和管理营销组织运运作体系品牌宣传卖场建设和和管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源：：GP访谈，P&G，罗兰•贝格格内部分析析*：指经销销商对零售售商进行铺铺货责任方责任承担内容比例营销组织设设计还应考考虑职能型型事业部和和产品型事事业部两种种不同环境境下的营销销组织差异异职能型事业业部下的营营销组织产品型事业业部下的营营销组织股份公司采购系统制造系统营销系统股份公司彩电事业部空调事业部电池事业部部视听事业部部营销营销营销营销特点整合的业务务队伍整合的策划划体系整合的销售售行政体系系整合的销售售管理体系系独立的业务务队伍独立的策划划体系独立的销售售管理体系系独立或整合合的销售行行政体系成功的企业业的组织架架构千差万万别，但核核心功能却却是一致的的：以企业业长期利润润最大化为为目的而建建立的市场场营销功能能市场营销公共关系企业文化生产计划务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及及品牌定位产品开发渠道管理销售管理长虹营销组组织设计的的基本思路路：以市场场为导向，，建立具有有强大营销销功能的规规范化、专专业化营销销组织体系系分层管理对营销总部部、大区、、管理处、、分公司的的核心职能能进行明明确的定位位执行、管理理、监控、、决策等职职能在各个个层次合理理地分配分权管理强化管理处处和分公司司的营销职职能管理处成为为真正的区区域决策中中心强化营销功功能建立独立的的市场部门门强化品牌推推广、产品品策划、产产品管理、、市场信息息研究等营营销功能发挥协同效效益合理地专业业化分工，，突出销售售、市场、、经营、服服务四大功功能建立目标统统一而不是是互相冲突突的考核体体系产品营销专专业化强化针对彩彩电、空调调、视听产产品、电池池等不同产产品的营销销计划根据区域市市场实际业业务的需要要，实施业业务人员专专业化区域组织差差异化重改变“平平均主义””，重点地地区，重点点投入分公司层面面在职能和和权力实施施真正的A、B、C差异化管理理同时，营销销组织改革革必须对现现有管理文文化、人员员意识和管管理能力有有所突破管理文化传传统的突破破：要实现营销销能力和协协同效益的的发挥，必必须突破长长虹目前过过分强调条条线管理而而缺乏沟通通的管理文文化，应该该引入协同同、沟通的的团队工作作精神营销人员意意识的突破破要实现销量量和利润的的“双赢””，必须突突破长虹目目前许多销销售人员的的销售意识识，强化营营销意识，，加强经营营意识管理能务的的突破新组织结构构和管理体体系，不能能过分迁就就现有人员员的管理能能力和管理理风格，必必须具有一一定超前性性，也应该该促进管理理能力的提提高C2.“五大平台””将组成长长虹电器营营销组织的的总体框架架国内目前的的家电企业业所采用的的营销组织织体系主要要有“有线线型”和““矩阵型””两种形式式“直线型””营销组织织强调条线管管理职权层层分分解，下级级往往对一一个直接上上级负责强调有清晰晰的管理层层次总部拥有绝绝对的权威威和权力“矩阵型””营销组织织描述强调团队型型合理职能体系和和管理体系系相对分离离、交叉构构筑地区平平台强调各部分分有清晰的的管理范围围总部强调支支持和服务务总部来把握握集权和分分权的尺度度区域组织的的灵活性取取决于总部部的管理思思路和风格格“服从命令令型”的管管理文化控制能力较较强特点区域组织拥拥有很大的的灵活性区域组织的的自我协调调能力很强强对人员协调调沟通的能能力要求很很高易于失控Konka长虹特点TCL海尔TCL按照照产品的类类别分成三三大产业群群体案例TCL集团电器集团信息产业集集团TCL股份公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总总公司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售中中心空调销售中中心AV销售中心白电销售中中心品牌推广中中心信息研究部部市场综合部部？财务部销售部市场推广部部销售部市场推广部部销售部市场推广部部销售部市场推广部部TCL电器器销售总公公司的矩阵阵型营销组组织体系案例*：TCL的大区不负负责任何具具体业务，，只负责协协调和监控控总经理彩电销售中心心空调销售中心心白色家电销售售中心财务部储运部市场综合部品牌推广中心心信息研究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储组计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理理空调项目比理理白电项目经理理财务部仓储计划市场策划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理理空调项目比理理白电项目经理理财务部仓储计划市场策划售后行政大区*优点TCL的营销销组织有效地地解决了区域域组织灵活性性的问题，但但也存在费用用、风险、人人员等方面的的问题案例分析TCL营销组织的特特点三级法人体系系： 总部为为一级法人，，分公司为二二级法人，经经营部为三级级法人，均在在当地注册册，不同层次次之间的建立立完全的买卖卖关系以一线为导向向： 经营部部作为利润中中心，承担实实现销量、负负担费用、创创造利润的责责任，拥有有很大的自主主权，分公司司虽然为二级级法人，但不不进行销售业业务，承担管管 理、策划划等职能，拥拥有绝对的权权力，是区域域权力中心，，以模拟利润润中心 的方方式进行考核核。大区基本本没有业务和和管理职能，，主要责任是是防范风险和和协调，总总部的核心职职能是支持和和服务一线交叉管理：每每一岗位既既接交上层对对应职能部门门的指导，又又要服从经理理的领导，分分公 司经理理拥有除财务务之处的所有有人员的人事事任免权“经营型”体体系： 区域域组织不仅承承担营销职能能，同时还承承担经营的责责任，销量和和利润并重，，建立综合合型考核体系系(如对分公公司经理，考考核人均回款款率、回款总总量、 任务务完成率、完完全周转、销销售费用、毛毛利等6大指指标)缺点区域组织拥有有极大的灵活活性，对市场场可以进行快快速的反应很强的市场经经营功能清晰的责、权权、利划分有利于发挥协协同作战能力力营销费用高，，人员太多对人员的沟通通，协调等素素质要求很高高，？？会出出现“多头领领导”的局面面难于控制，风风险较大海尔推行“矩矩阵管理、重重心下移”的的营销组织体体系，在总体体框架和区域域组织上都实实行矩阵式结结构(1)海尔营销组织织总体框架海尔集团产品事业部物流本部商统本部资金流本部海外市场推进进部企划部广告部顾客服务部财务部工程部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华北事业部东北事业部西北事业部华东事业部华南事业部中南事业部西南事业部山东事业部海尔推行“矩矩阵管理、重重心下移“的的营销组织体体系，在总体体框架和区域域组织上都实实行矩阵结构构(2)海尔营销组织织区域组织结结构华东事业部综合部资金流本部江苏工贸江西工贸江苏工贸安徽工贸浙江工贸区域A区域B营销代表营销代表营销代表营销代表？？产品经理理空调产品经理理电视产品经理理其他类经理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销人力资源工程其他区域业务产品业务信息员信息员信息员信息员**：虚线代表表业务指导优点海尔的营销组组织有利于贴贴近市场终端端，但同时也也带来管理难难度上升、组组织臃肿等问问题案例分析海尔营销组织织的特点矩阵管理：企企划部、广广告部、顾客客服务部、财财务部、工程程部通过八大大事业部派驻驻人员向工工贸公司下达达任务，收集集信息，并负负责审核八大大事业部的政政策宣传、、贯彻与执行行控制情况内部优化：企企划部负责责对商流、本本部所有部门门的管理体系系进行审核和和评价，对于于体系问题题有权责成整整改费用整整合：：本本部广广告——整整个个形象象，活活动，，工贸贸公司司—当当地促促销活活动，，资资源共共享：：产产品事事业部部—新新产品品上市市推广广双重管管理：：财财务与与人事事系统统受商商流本本部与与集团团相应应本部部双重重领导导物流整整合：：物物流本本部负负责储储运，，并指指导工工贸公公司储储运工工作，，但没没有行行政管管理、、考考核权权缺点组织扁扁平化化，反反应速速度快快地区决决策权权力大大，有有利于于区域域营销销贴近市市场，，终端端强化化目标管管理为为主，，目标标量化化，分分解可可行，，考核核严格格，考考核体体系较较为科科学人财物物分配配有利利于终终端营营销管理系系统分分割，，交叉叉管理理难度度大人员费费用大大，组组织体体系庞庞大过分要要求量量化，，脱离离实际际人员激激励多多为免免激励励，人人员积积极性性受挫挫康佳采采用的的是““有线线型””营销销组织织体系系，并并建立立独立立的市市场部部门来来强化化营销销功能能康佳集集团电器事事业部部销售管管理部部用户服服务中中心销售财财务生产研发销售公公司市场部部*：虚虚线代代表业业务指指导战略企划采购企业文文化行政学院财务中中心总裁办办海外业业务移动事事业部部财务6大片片区分公司司(60个个)市场策策划业务财务用户服服务零售推推广康佳更更加强强调放放权操操作，，以提提升对对市场场的反反应速速度康佳区区域分分公司司经理理的权权力人事：：除财财务人人员以以外，，可以以对任任何人人员进进行任任免，，可以以根据据业务务需要要招聘聘或减减少人人员营销-对对于全全年度度促销销预算算，可可以进进行制制定全全年度度计划划，预预算内内的方方案可可自行行批准准，向向上备备案-总总部戴戴帽下下达的的营销销资源源和促促销方方案有有提出出修改改的权权力-对对于预预算内内的市市场基基础建建设(灯箱箱、门门头、、展柜柜)可可以自自行决决定货源：：分公公司上上报要要货计计划，，其中中前两两个星星期的的计划划分公公司下下能变变更，，总部部也必必须满满足该该分公公司的的要求求价格：：总部部给出出红线线价，，分公公司可可加价价销售售，不不能低低于红红线价价，加加价创创收部部分完完全由由分公公司自自由支支配分配：：拥有有对本本分公公司人人员薪薪酬的的绝对对分配配权政策：：-根根据据总部部的指指导方方案，，可以以调整整该区区域销销售政政策-可可以调调节客客户个个人激激励资资源的的分配配“矩阵阵式””组织织结构构在短短期之之内还还很难难适应应于长长虹的的实际际状况况控制体体系长虹彩彩电处处于成成熟期期市场场，强强调””精耕耕细作作“以以求量量和利利润的的上升升，而而不是是盲目目扩张张，控控制和和灵活活同等等重要要”矩阵阵式““组织织将增增加监监控和和防范范风险险的难难度人员要要求要求一一线人人员具具有很很强的的沟通通、协协作意意识，，长虹虹目前前许多多营销销人员员还不不能充充分满满足这这一条条件总部现现有的的管理理人员员还不不能迅迅速适适应””交叉叉管理理“的的模式式权心重重心下下移后后，还还要求求一线线人员员都具具有良良好的的敬业业态度度，而而不是是以权权谋私私费用压力力人员扩张张，部门门增加，，导致费费用压力力上升增加对长长虹利润润指标的的压力管理文化化“集权式式“的管管理文化化，强调调条线管管理，短短期内很很难适应应以协调调为主的的文化”命令型型“管理理风格的的转变，，还需要要较长的的时间改革幅度度从目前组组织结构构转变为为“矩阵阵式”组组织结构构，职能能、权力力、流程程、考核核和监控控体系都都需要重重新设计计大规模地地调整对对销售短短期内会会带来较较大影响响不符合长长虹高层层提出的的“和缓缓变革，，平稳过过渡”的的要求实施“矩矩阵式””组织结结构的困困难罗兰•贝贝格建议议长虹在在现有营营销体系系上建立立起“五五大平台台”核心营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台大区负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台管理处区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的？体业务营销管理平台分公司负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台“五大平平台”的的核心目目的在于于推动长长虹营销销组织从从“控制制型管理理”转向向“授权权型”管管理领导风格格管理方法法决策制定定分公司作作决策总部作决决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管管理授权型管管理例外管理理财务目标标管理下属的决决策权很很小通过预算算制定以以及目标标管理来来控制，，但不作作直接影影响各自出顺顺预算，，经总部部批准后后即生效效，下属属承担更更多的职职责罗兰•贝贝格建议议长虹营营销组织织的市场场营销功功能有选选择地按按产品分分开，……品牌宣传传品牌广告告产品策划划产品管理理卖场宣传传促销(指导/？？)信息研究究功能机构营销总部部管理处分公司业务员促销员合并按产品分分开在局部地地区分开开…，，同时，，运用整整合的销销售及销销售支持持功能销售订单处理理财务行政人事事审计/稽稽查物流售后服务务功能机构营销总部部管理处分公司业务员促销员合并按产品分分开在局部地地区分开开大区长虹目前前所经营营？？产产品的分分销渠道道存在明明显差异异…不同产品品的销售售终端类类型长虹彩电电和空调调的销售售渠道？？？率长虹彩电电和空调调的销售售渠道？？？率不同产品品的销售售终端类类型彩电空调视听产品电池大型百货商店店大型电器城普通电器商店店家电连锁店单一品牌专卖卖店产品专营店专业市场超市连锁商店杂货店其它最重要最不重要2000年彩彩电客户2000年空空调客户年度度开单78531200…，同时时各个产品还还具有各自的的特点，专业业化较强彩电空调视听产品电池产品成熟型产品半成品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10%集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费城镇消费群体为主市场覆盖全国所有省市的一、二、三级市场集中在较富裕和天？地区主要集中在一、二、三级市场主要集中在一、二、三级市场覆盖全国所有省市人口稠密度影响市场容量主要竞争者长虹康佳TCL合资品牌格力美的海尔春兰长虹万利达金正新科步步高先科金霸王超霸劲量南孚双鹿各个区域市场场的重要程度度存在明显的的差异…彩电区域市场场容量结构(2000年年)空调区域市场场容量结构(2000年年)332596省份市场容量(单位：万台台)*：东北三省省合并为一个个单位，西北北五省合并为为一个单位23*983省份市场容量(单位：万台台)(5个)(15个)(13个)(5个)(9个)(9个)…同时，，各个区域市市场在消费习习惯等方面也也具有各自的的特点消费习惯产品结构竞争格局商业环境推广方式客户结构区域市场的差差异市场环境的要要求：营销组组织应该具备备“层次清晰晰、反应灵活活、功能完善善、协同有力力”的特点，，同时适应不不同产品的专专业特性和不不同地区的差差异专业化针对不同产品品的专门策略略和策划针对不同产品品的协调有力合理辐度的专专业化分工，，既分工明确确，又有强大大的协同能力力目标统一的考考核体系而不不是相互冲突突的部门考核核体系功能完善从单纯的销售售功能向完整整的营销功能能方面转变品牌推广、产产品策划、产产品合理、信信息研究等功功能越来越重重要反应灵活重心下移，培培养快速、准准确的市场反反应能力一线人员拥有有足够的权限限迅速解决正正常的市场问问题层次清晰.营销组织的的各个有清晰晰的核心职能能在管理的各个个层次之间合合理的集分权权建立上下相互互信任的原因因差异化差异化的资源源投入策略差异化的区域域市场操作策策略D.总部及区域营营销组织的部部门设置和职职能D1.区域组织的部部门设置和职职能长虹在分公司司职能定位上上存在三种模模式可供选择择，不同的模模式下分公司司的灵活度和和受控力度都都会有很大差差别模式一：利润润中心模式二：模拟拟利润中心模式三：费用用中心独立核算，具具有经营功能能按红线向总部部购货自行承担费用用利润在分公司司帐户，可以以由分公司自自由支配模拟独立核算算，模板经营营按照供价，从从总部购货内部结算按红红线计算对自身的费用用负责内部结算的差差额作为分公公司的费用和和利润，由分分公司支配，，总部下拨非独立核算按照公司的供供价进行销售售费用由公司定定期、定额下下拨具有销售功能能，不具经营营功能特点拥有充分的自自主权极大的灵活度度快速反应能力力强拥有一定的自自主权灵活性高易于控制，风风险较小监控体系不完完善，或人员员素质不合格格，则容易导导致失控对总部财务核核算和监查体体系要求高存在失控的风风险快速反应能力力不强对总部核算体体系要求高灵活性差对市场反应能能力弱优点缺点罗兰•贝格建建议长虹在不不同区域市场场采用不同的的操作模式，，实施A、B、C差异化化管理职能定位利润中心管理措施内部市场买卖卖关系通过制度进行行规范而不是是直接行政干干预通过监控和审审计来防范风风险建议适用区域域重点分公司部分省会城市市A类分公司模拟利润中心心模拟市场买卖卖关系指导分公司资资源的使用监控和审计部分省分城市市和地级市B类分公司费用中心费用控制业务指导和管管理地级市C类分公司职能定位的差差异，决定于于A、B、C三类分公司司具有不同的的基本功能A类分公司销售营销行政物流财务/开票售后服务预算制定制定销售政策策价格制定营销资源分配配B类分公司销售营销行政物流财务/开票票售后服务预算申报销售政策调调整预算内资源源分配C类分公司销售营销行政物流财务/开票票售后服务基本功能权限分布决策能力受控程度小大大小销售与营销销功能的配配置在不同同类型分公公司也有所所差异业务队伍按按彩电(含DVD)、、空调、电池池分开不同的产品品有专门的的项目经理理分公司经理理对所有产产品量的销销售负责，，并负责总总体协调业务队伍不不分开有专门的项项目经理全全年负责空空调的销售售有专门人员员负责电池池销售分公司经理理可以调配配业务人员员支持空调调销售业务队伍不不分开分公司经理理对所有产产品的销售售量负责销售彩电、空调调、电池有有专门的人人员负责促促销推广彩电、空调调有专门的的人员负责责促销推广广促销推广不不按产品分分开营销重点地区，，重点投入入全碉推动各各种产品的的销售加强策划，，使产品营营销更加有有针对性区域容量不不大，资源源可以整合合使用A类分公司B类分公司C类分公司描述实施分公司司差异化管管理，可以以提升市场场反应能力力，减少管管理幅度……市场反应能能力提高：：

重点地地区分公司司拥有了较较大的自主主权力，可可以迅速对对市场情况况的变化进进行反应，，提高了解解决客户问问题、打击击竞争对手手的能力减少管理幅幅度：总总部对于A类分公司主主要以监控控和防范风风险为主，，对于B类分公司主主要以业务务指导和资资源监控为为主，减少少了大量的的日常性事事务营销决策贴贴近市场：：

分公司司拥有较大大的自主权权，完全可可以根据区区域市场的的特点来制制定区域的的营销策略略和操作思思路培养内部竞竞争氛围：：

分公司司的职权范范围形成梯梯度，可以以激励分公公司经理相相互竞争，，建立明确确的升、降降级制度，，增强营销销人员的忧忧患意识减少管理风风险：在在达到放权权目的的同同时，放权权的区域范范围可以调调节和控制制，在“试试点”的过过程中，可可以逐步摸摸索经验，，？？放权权？？的风风险实际上，长长虹约20%的分公公司承担着着彩电销量量—它们们应该被赋赋予更大主主权以加加强竞争能能力长虹彩电销销量统计(1999)一般为省会会城市和重重要的二级级城市成立分公司司的时间较较长长虹的品牌