企业核心发展的基本理论

企业发展陷阱与突围培训目录一、企业发展陷阱二、持续发展的理论框架三、培育核心竞争力四、实现增长的业务战略辉煌的陷阱：秦池酒厂秦池备忘录

1940年，由几位抗日战士建立

1963年，开始独立核算，基本是作坊式生产

1967年，开始进入机械化液态法连续作业

1983年，白酒产量达10224.3吨

1992年，销售收入2421万元，固定资产1048万元，利税总数为负，当时职工为500人

1993年，王卓胜当厂长，姬长孔当经营副厂长，收入4626万元，利税800万元，净利润4万元

1995年，销售收入2.08亿元，以6666万元首次夺得中央电视台第一块标板广告

1996年，销售收入9.5028亿元，利税2.2016亿元，净利润5672万元，正式职工2800人，再次中标“标王”

1997年，销售收入6.5179亿元，利税1516万元；

1998年6月，欠税经营，新华社新闻暴光，姬长孔调离秦池2004年，资产整体出售巨人集团的陨落1989年，史玉柱和三个伙伴在深圳，借了4000元，承包了一公司电脑部1990年，销售额突破百万，奠定巨人集团创业的基石1991年，成立珠海巨人新技术公司，公司15人，注册资金200万，当年获利1000万1992年，成立珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，员工100人，销售额1.6亿元，纯利3500万元，年发展速度500%1993年，巨人集团在北京、上海、香港等地成立38家全资子公司，员工290人，实现销售额3百亿元，成为中国极具实力的计算机企业同时开始多元化经营之路——生物工程、房地产1994年，巨人科技大厦开始兴建，拟建楼层从18层涨到70层,1995年，发动电脑、保健品、药品广告战役，子公司发展到228个，员工2000人发展形势急转直下，财务状况恶化1996年，公司财务管理混乱，债台高筑，年底未能履约大厦要建到20层，卖给国内的4000万楼花成了巨人集团财务危机的导火索，陷入破产危机

现代企业面临严峻的生存危机成长陷阱——成长危机“盛极而衰”“大起大落”经营管理“最佳典范”—安然公司的突然垮台

？企业生存危机的一般原因外部环境因素宏观经济变动技术进步产业结构演变竞争对手的变化内部原因无法对对外界的剧烈变动做出反应做出反应，但决策方向有误反应正确，但程度、方式不当内部管理失控、实效多元化？多元化的误区多元化发展战略：企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路优势：企业战略的误区：资源配置过于分散运作费用过大产业选择误导人才难以支撑时机选择难以把握目录一、企业发展陷阱二、持续发展的理论框架三、培育核心竞争力四、实现增长的业务战略生存危机与生命周期持续发展的内涵持续发展的基本要求持续发展的理论分析一组研研究数数据……….美国波波士顿顿咨询询公司司对世世界500强的的研究究：20世世纪50年年代的的世界界500强强———90年代代？20世世纪70年年代的的世界界500强强———90年年代？？据美国国《财财富》》杂志志报到到美国大大约62％％的企企业寿寿命不不超过过5年年，只只有％％的的企业业存活活达到到50年，，大企业业平均均寿命命不足足年年，，中小小企业业平均均寿命命不到到年一般的的跨国国公司司平均均寿命命为年年《科学学研究究》数数据调调查中国中中小企企业平平均寿寿命大大体也也就在在年年之间间中国每每年有有近100万家家企业业倒闭闭，而而美国国每年年倒闭闭的企企业大大概为为10万家家，倒倒闭数数大约约只有有我国国倒闭闭数的的1/10生存危危机与与生命命周期期ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利利润企业生生命周周期曲曲线企业生生命周周期－－创建建阶段段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利利润企业生生命周周期曲曲线企业生生命周周期－－扩张张阶段段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利利润企业生生命周周期曲曲线企业生生命周周期－－成熟熟阶段段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利利润企业生生命周周期曲曲线企业生生命周周期－－防护护阶段段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利利润企业生生命周周期曲曲线企业生生命周周期－－复杂杂阶段段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利利润企业生生命周周期曲曲线企业持持续发发展的的内涵涵2345以可预预见的的未来来作为为时间间跨度度能够更更大规规模的的支配配资源源以取得得更大大的市市场份份额为为目的的不断超超越自自我、、不断断进取取一种良良性的的发展展1企业持持续发发展的的基本本要求求企业持持续发发展的的要求求－决决策1、找找出制制定决决策的的理由由2、找找到可可能的的行动动方案案3、选选出一一条具具体的的行动动方案案4、决决择评评价决策的的四个个主要要过程程企业持持续发发展的的要求求－制制度规规则经济学学和管管理学学的众众多研研究成成果已已经证证明，，以公公司制制为核核心的的一系系列制制度安安排是是现代代企业业持续续发展展的基基本前前提企业持持续发发展的的要求求－激激励措措施赫茨伯伯格（（FrederickHerzberg）的的激励励－保保健因因素理理论成就赞赏工作本本身责任进步满意因因素公司政政策与与管理理方式式上司监监督工资人际关关系工作条条件不满意意因素素企业持持续发发展的的要求求－市市场拓拓展企业的的可持持续发发展往往往要要通过过获取取更大大的市市场份份额来来实现现，企企业对对市场场拓展展手段段的选选择直直接影影响企企业可可持续续发展展的进进程企业自自身努努力利用或或联合合企业业以外外的力力量企业持持续发发展的的要求求－顾顾客服服务买卖关关系的的变化化产品涉涉及的的内容容日益益广泛泛核心产产品形式产产品附加产产品顾客满满意经经营战战略持续发发展的的支撑撑企业可可持续续发展展企业可可持续续发展展的支支撑机机制支撑之之一：：长期期竞争争优势势1.1、竞竞争优优势的的内涵涵和决决定因因素内涵：：决定因因素：：a所所处处的产产业环环境b在产业中中的相对于竞竞争对手的竞竞争地位五力模型现有竞争者的的竞争波特的五种竞竞争力量模型型支撑之一：长长期竟争优势势2.2、基本竞争争战略与竞争争优势成本领先战略略差别化战略集中一点战略略支撑之一：长长期竟争优势势3.3、持续的竞竞争优势与持持续发展曾辉煌一时的的企业落败，，根源在于企企业竟争优势势不能持久资源和能力要要求隔绝机制支撑之二：核核心竞争力企业技术系统统、管理系统统及技能的有有机结合关键性能力：：技术与技能能的综合体在一个领域中中多年形成的的企业的持续发发展实际上是是核心竞争力力不断积累、、吸纳和整合合的过程核心竞争力是是否可持续性性？是否在不断演演进和创新?支撑之三：创创新定义：创造新新的生产经营营手段和方法法，创造新的的资源配置方方式、生产组组织方式，创创造出新的符符合消费者需需求的产品和和劳务，使资资源配置效率率更高创新对企业发发展的推动作作用领先一步利于创造新的的生产组织方方式、提高资资源配置效率率出奇制胜创新能力对企企业持续发展展的支撑目录一、企业发展展陷阱二、持续发展展的理论框架架三、培育核心心竞争力四、实现增长长的业务战略略培育核心竞争争力1234核心竞争力的的概念、特征征定义：企业独独具的，能在在一系列产品品和服务取得得领先地位所所必须依赖的的关键性能力力，这种能力力是一组技术术与技能的综综合体，而并并非是拥有的的一项技术或或一项技能特点核心竞争力的的识别核心竞争力的的识别困难应多角度、多多层次着手核心竞争力的的识别－11、从顾客价价值提升的角角度分析不是从企业内内部内部加值值创造的全过过程分析核心竟争力为为顾客所看重重的价值应有有特殊贡献需回答以下问问题：顾客愿意付钱钱购买的究竟竟是什么？顾客为什么愿愿意为某些产产品或服务支支付更多的钱钱?哪些价值因素素对顾客最为为重要，也因因此对实际售售价最有贡献献核心竞争力的的识别-22、从同类企企业特质的差差异性中分析析分析与竟争对对手拥有哪些些战略产业要要素？有何异异同?造成差差异的原因？？分析与竟争对对手在市场和和资产表现差差异，特别是是企业不同于于竟争对手的的外在表现核心竞争力的的识别－33、从企业战战略资产的持持久性角度分分析战略性资产是是支撑企业发发展的重要资资产，特别是是无形资产无形资产市场资产知识产权资产产人力资产基础结构资产产核心竞争力的的识别－45、从企业拥拥有的技术、、技能和经验验中分析关键性部件核心竞争力的的识别－55、从价值链链分析核心竞争力的的构建构建企业核心心竞争力的途途径核心竞争力的的建立构建核心竞争争力的途径内部培育创新积累整合管理经验发展展和知识管理理外部交易兼并收购战略联盟与合合作核心竞争力的的建立共识汲取整合应用波及核心竞争力的的建立－1共共识1、企业上下下达成共识企业的核心竞竞争力是什么么？企业的目标市市场在哪里？？建立一个最高高委员会，对对企业核心竞竞争力的建立立和培养负责责核心竞争力的的建立－2汲汲取2、发展与取取得核心竞争争力的技能与与技术深化现有的企企业核心竞争争力不断累积与核核心竞争力有有关的知识培养优秀人才才鼓励创新建立战略联盟盟兼并和收购3、将多种技技术、技能整整合成自己的的核心竞争力力核心竞争力的的建立－3整整合长期实践的过过程4、实践中发发展核心竞争争力，为顾客客创造特殊价值核心竞争力的的建立－4应应用在企业所创造造的一般价值值上加以提升升要素投入零部件产品零售顾客5、核心竞争争力应用于更更多的产品与与服务上使企企业获得更大大的竞争优势势核心竞争力的的建立－5波波及核心竞争力核心产品最终产品核心竞争力的的运用－1有限相关多元元化定义：优点:资源相对集中中获得协调效应应和范围经济济具有一定抗风风险能力核心竞争力的的运用－2市场进入竟争传统边界恶性竟争创造新市场空间行业盯住行业内竟争对手审视替代品行业顾客集团战略性集团产品和服务范围功能－情感导向时间核心竞争力的的运用－3企业组织外部激发内部激发组织技能组织有效性组织绩效目标组织内部要素素关系目录一、企业发展展陷阱二、持续发展展的理论框架架三、培育核心心竞争力四、实现增长长的业务战略略什么是增长的的驱动因素？？哪里竞争和如如何竞争？退出哪一项业业务？应该把重点放放在哪个发展展机会？怎样使增长持持续下去？激烈的竞争变变化的市市场企业增长是全全世界企业首首脑所关注的的问题企业首先需要制定增长长策略市场增长高低低高II继续扩张威慑新的潜在在竞争者投资建立防止止新竞争者进进入市场的障障碍I保持成本优势势发现和投资新新的增长机会会改变行业结构构IV撤出发现新的成长长机会加盟市场领先先企业III提高质量和服服务寻找合作伙伴伴发现市场特殊殊需求策略分析总的策略方向向近期经营举措措企业位置在哪哪里?市场和增长策策略市场份额可以运用一套套系统的方法法来回答这两两个问题实施确定和评估实实现增长的各各种途径评估准备情况况阶段：主要任务：评估核心竞争争力建立详尽的战战略事实信息息库制定公司远景景目标行业状况及发发展趋势分析能力差距距评估管理/组组织结构确定外部局限限条件将实现增长的的途径排序，，制定竞争性性战略竞争领域如何竞争设计具体实施施方案实施计划资源管理改革项目管理反馈系统实施成果:决定“进入哪哪项业务？””和“退出哪哪项业务？””就“如何竞争争”“如何建建立竞争能力力”提出建议议方案实现价值战略设计今天的重点:评估选择方案案评估过程:正正略钧策策公司的模块块方法确定增长方式式评估增长的准备情况设计、计划和和实施明确的的增长战略核心竞争力详尽的战略事事实信息库远景目标和可可选择的方法法的制定能力差距分析析管理/组织结结构评估公司业务组合合/建立立母公司的优优势分析评估过程细节节模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文化/资源时间扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧理解公司的核核心竞争力是是评估的一个个起点一种组织能力力，这种能力力是通过对下下述技巧、价价值、流程和和技术的综合合学习及运用用获得的决定组织结构构是否成功的的关键性因素素能够显著地为为客户带来收收益或节约成成本与竞争对手相相比，公司具具有独特性，，而且难以模模仿核心竞争力的的定义核心竞争力是是超越其他竞竞争对手的一一个重要优势势所在几种竞争优势势来源资产能力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应核心竞争力确确认过程公司各专家小小组与公司各各部门各级人人员进行多次次讨论会明确未来成功功的基础评估各项基础础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出出核心因素并并对各竞争力力排序核心小组从关键性、获获益显著性、、独特性等方方面进行严格格的外部确认认进行最后一轮轮内部讨论会会，以修正最最后发现在完全理解公公司自身的核核心竞争力以以后，公司应应该集中发展展其远景目标标，也就是说说，它将来想想成为什么样样的公司价值创造可接受的未来来现在过去反向考虑时间对战略增长途途径的深刻理理解战略要点详尽的战略事事实信息库为为制定可供选选择的发展方方式奠定了坚坚实的基础1.0了解市场动态态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0了解经济形式式产品利润率顾客获益性3.0评估竞争对手手的定位经济成本定位位差异性因素战略定位“在哪里竞争””参与战略-现在-未来“如何竞争”内部行动外部行动未来技术的发发展如何影响响市场？什么产品在创创造或减少价价值？具体数数量有多大？？哪些顾客在创创造或减少价价值？具体数数量有多大？？增长率如何？？各细分市场场需求的关键键驱动力是什什么？顾客需求是什什么？需求模模式如何变化化？公司的单位成成本与竞争对对手相比是否否有竞争力?产生差异性的的驱动力是什什么，公司与其竞争争对手有什么么差异？评估问题战略事实信息息库为发展战略的的设计和评估估提供方向和和内容决策带来的即即时影响范围3.竞争定位技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱驱动力顾客需求成本定位差异性因素2.0经济动态1.0市场动态顾客需求PUDSortAirRoad评估结果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长长技术影响技术技术技术示意利用信息库进进行分析和评评估：示意将公司能力和和资源的准备备情况与行业业领先厂商进进行比较和评评估增长前景战略业务范围围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态态信息技术企业文化/环环境客户基础12345评分高低客户公司行业领导示意业务组合战略略可用母公司司的各类优势势及对业务部部门适用度加加以验证母公司协同效效应母公司风格成本营业额竞争力战略控制战略计划财务控制业务组合母公司优势来来源是否相称?供讨论业务剥离会带带来附加价值值吗?如果母公司缺缺乏竞争优势势，可通过将将业务出售以以创造更高价价值价值该业务独立存存在时对X的价值该业务对Y，一家能给该业业务带来更大大协同效益的的母体公司的的价值考虑到业务组组合的协同效效益时该业务务对X的价值由X的其他业业务带来的协协同效益由Y的其他业业务带来的协协同效益示意客户高科技电子公公司白色家电制造造商国家中国中国解决的关键问问题充分利用核心心竞争力选择进入和退退出的业务建立增长的基基础远景目标驱动动增长拓展核心竞争争力选择增长的模模式和方式(哪里增长和和怎样增长)我们将通过两两个客户的案案例来具体阐阐述这些方法法选择进入或退退出业务仅仅仅是一个起点点-制定定竞争战略和和组织结构，，设立高效的的营运机制将将是一个长远远的过程...实施确定和评估实实现增长的各各种途径评估准备情况况主要任务：评估核心竞争争力建立详尽的战战略事实信息息库制定公司远景景目标行业状况及发发展趋势分析能力差距距评估管理/组组织结构确定外部局限限条件将实现增长的的途径排序，，制定竞争性性战略竞争领域如何竞争设计具体实施施方案实施计划资源管理改革项目管理反馈系统实施成果:决定“进入哪哪项业务？””和“退出哪哪项业务？””就“如何竞争争”“如何建建立竞争能力力”提出建议议方案实现价值战略设计在此过程中还还需要作出许许多艰难的选选择...有机发展战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务务增加市场份额额随市场而增长长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相相关的扩张企业领导人应应从全方位的的角度来制定定并实施企业业战略信息技术战略略系统/过程最最优化实现信息技术术战略思维评估市场/竞竞争形成战略性见见解创造与评估战战略方案战略实施组织结构设计计业务过程设计计人力资源管理理系统和信息技技术企业运营及战战略实施能力力结束语对于每个公司司及其高层领领导人来讲，，选择进入、、保持和退出出某项业务是是一个最根本本的问题之一一企业增长作为为首要考虑的的问题，应建建立在核心业业务基础上市场份额领先先盈利能力较强强具有较强的抗抗竞争能力能提高企业综综合能力，稳稳固财务基础础在中短期内向向非核心业务务的增长最好好可以通过利利用核心能力力及发挥协同同效益来完成成进行非相关产产业多元化扩扩张的企业必必须认识到其其业务性质与与风险投资公公司非常相似似企业需要有业业务组合的选选择-而不仅仅在在一两个业务务下赌注大多数项目将将达不到所期期望的回报由于失败的业业务经营造成成资本和人力力资源的浪费费和闲置，尽尽早认清和退退出失败业务务将是至关重重要的最重要的是，，不要将决定定建立在偶然然性冒险或直直觉判断的基基础上。必须须严格衡量分分析现有业务务组合和新业业务机会，并并且对它们实实施积极主动动的管理和控控制9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。09:04:0509:04:0509:041/7/20239:04:05AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2309:04:0509:04Jan-2307-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。09:04:0509:04:0509:04Saturday,January7,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2309:04:0509:04:05January7,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。07一一月20239:04:05上午午09:04:051月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:04上上午1月-2309:04January7,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/79:04:0509:04:0507January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。9:04:05上上午9:04上上午09:04:051月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。09:04:0509:04:0509:041/7/20239:04:05AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2309:04:0509:04Jan-2307-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。09:04:0509:04:0509:04Saturday,January7,202313