制造业物流管理论述

同济大学

霍佳震博士教授第4章制造业物流管理

4.1采购物流管理4.2销售物流管理4.3生产物流管理4.4退货与回收物流管理

采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。4.1.1采购物流管理概述1）采购的资金量大在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40—60%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。1.采购的重要性表4-1影响利润的因素比较表

现状销售额+17%价格+5%工资—50%企管费—20%采购成本—8%销售额100元117元105元100元100元100元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。JIT采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。它的基本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大力配合与支持。（2）满足制造产品需求采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足，另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。（3）采购的战略角色在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。（4）中国企业采购环节改进空间巨大采购流程通常由以下7个步骤组成：(1)采购申请；(2)选择供应商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；(7)确认供应商的支付发票。2.采购的一般流程供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供应商管理的重要性在二十世纪四十年代就受到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供应商管理已经有了很多优秀的研究成果。供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。供应商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。

4.1.2供应商管理（1）供应商评估与选择一般步骤 ①成立供应商评估和选择小组 ②确定全部的供应商名单 ③列出评估指标并确定权重 ④逐项评估每个供应商的履约能力 ⑤综合评分并确定供应商1.供应商评估与选择对供供应应商商作作评评估估的的最最基基本本指指标标应应该该包包括括以以下下几几项项：：①技技术术水水平平②产产品品质质量量③供供应应能能力力④价价格格⑤地地理理位位置置⑥可可靠靠性性（（信信誉誉））⑦售售后后服服务务⑧提提前前期期⑨交交货货准准确确率率⑩快快速速响响应应能能力力（2））供供应应商商选选择择的的评评估估要要素素供应应商商的的评评估估与与选选择择是是一一个个多多对对象象多多因因素素（（指指标标））的的综综合合评评价价问问题题，，有有关关此此类类问问题题的的决决策策已已经经建建立立了了几几种种数数学学模模型型。。它它们们的的基基本本思思路路是是相相似似的的，，先先对对各各个个评评估估指指标标确确定定权权重重，，权权重重可可用用数数字字1～～10之之间间的的某某个个数数值值表表示示，，可可以以是是小小数数（（也也可可取取0～～1的的一一个个数数值值，，并并且且规规定定全全部部的的权权重重之之和和为为1））；；然然后后对对每每个个评评估估指指标标打打分分，，也也可可用用1～～10之之间间的的一一个个数数表表示示（（或或0～～1的的一一个个数数值值））；；再再对对所所得得分分数数乘乘以以该该指指标标的的权权重重，，进进行行综综合合处处理理后后得得到到一一个个总总分分；；最最后后根根据据每每个个供供应应商商的的总总得得分分进进行行排排序序、、比比较较和和选选择择。。（3）评评估与选选择方法法例：某种种物品可可有三家家供应商商提供，，表4-2给出全部部的评估估数值和和供应商商总得分分。表4-2供供应商商评估表表评估指标指标权重

评估数值（3）（1）（2）A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分（2）×（3）后累加

289308302由于各项项指标的的重要性性程度是是不同的的，所以以需要确确定权重重，这是是一项既既需要经经验又需需要技术术的工作作。为了了克服主主观因素素的影响响，建议议使用层层次分析析法（可可参考有有关文献献）。从传统的的供应商商关系管管理发展展到现代代供应商商关系管管理，企企业在供供应商管管理方面面有了很很大的创创新。通通过表4-3的的比较可可以看出出，两种种管理模模式有着着根本的的区别。。2.供供应应商关系系管理表4-3传传统的的供应商商关系管管理与现现代供应应商关系系管理的的比较

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持现代企业业供应商商管理在在战略方方面要考考虑的问问题是：：①设计计一种能能最大限限度地降降低风险险的合理理的供应应结构；；②与供供应商建建立一种种能促使使供应商商不断降降低成本本、提高高质量的的长期合合作关系系；③采用用能使采采购总成成本最小小的采购购方法。。根据这三三点要求求，供应应商管理理的具体体目标有有五个：：获得符合合企业质质量和数数量要求求的产品品或服务务；以最低的的成本获获得产品品或服务务；确保供应应商能提提供最优优的服务务和及时时的送货货；发展和维维持良好好的供应应商关系系；开发潜在在的供应应商。（1）供供应商管管理目标标及战略略企业与供供应商之之间的关关系可以以大致分分成五种种，即短短期目标标型、长长期目标标型、渗渗透型、、联盟型型、纵向向集成型型。①短期期目标型型这种类型型的最主主要特征征是双方方之间的的关系是是交易关关系，即即买卖关关系。②长期期目标型型与供应商商保持长长期的关关系是有有好处的的，双方方有可能能为了共共同利益益对改进进各自的的工作感感兴趣，，并在此此基础上上建立起起超越买买卖关系系的合作作关系。。③渗透透型这种关系系形式是是在长期期目标型型基础上上发展起起来的。。其管理理思想是是把对方方公司看看成为自自己公司司的延伸伸，是自自己的一一部分，，因此，，对对方方的关心心程度又又大大提提高了。。（投资资参股等等）（2））供应应商关关系分分类④联联盟型型联盟型型是从从供应应链的的角度度提出出的。。它的的特点点是从从更长长的纵纵向链链条上上管理理成员员之间间的关关系来来考虑虑问题题，难难度提提高了了，要要求也也更高高。由由于成成员增增加，，往往往需要要一个个处于于供应应链上上核心心地位位的企企业出出面协协调成成员之之间的的关系系，称称为主主导者者。⑤纵纵向集集成型型这种型型式被被认为为是最最复杂杂的关关系类类型，，即把把供应应链上上的成成员整整合起起来，，象一一个企企业一一样，，但各各成员员是完完全独独立的的企业业，决决策权权属于于自己己。在在这种种关系系中，，要求求每个个企业业在充充分了了解供供应链链的目目标、、要求求，以以及充充分掌掌握信信息的的条件件下，，能自自觉作作出有有利于于供应应链整整体利利益的的决策策。为了保保证企企业的的运营营，企企业需需要对对原材材料、、零部部件、、设备备、办办公用用品以以及其其他产产品或或服务务进行行采购购。由由于采采购内内容的的不同同，供供应商商就有有不同同的种种类，，对各各个供供应商商要相相应采采取不不同的的策略略。对于制制造业业企业业来说说，原原材料料或零零部件件的采采购最最为频频繁，，对这这类供供应商商的日日常管管理就就显得得十分分重要要。对于设设备类类物品品而言言，购购买次次数不不多，，但一一次性性投资资大，，影响响企业业长期期生产产。在在设备备的维维修方方面，，需要要与供供应商商建立立良好好的沟沟通与与合作作，所所以选选择能能提供供优质质服务务的供供应商商尤为为重要要。办公用用品采采购量量占企企业采采购总总量的的比重重虽然然不大大，资资金也也不多多，但但是公公司运运营成成本的的重要要组成成部分分，影影响着着公司司的利利润。。一般般尽可可能选选择少少数供供应商商，保保持长长期合合作的的关系系，并并获得得批量量优惠惠，以以节约约企业业管理理费用用。（3））供应应商分分类管管理策策略1.鄂鄂城钢钢厂的的三多多三少少原则则湖北省省原鄂鄂城钢钢厂（（已与与武钢钢合并并）财财务管管理非非常出出色，，在对对采购购资金金管理理中发发现了了许多多问题题，也也发现现了许许多有有意义义的现现象。。经过过总结结分析析，提提炼出出三多多三少少采购购法。。即多多从生生产厂厂采购购，少少从流流通领领域采采购；；多从从大企企业采采购，，少从从小企企业采采购；；多从从近处处采购购，少少从远远处采采购。。直接接从生生产厂厂购买买，由由于减减少了了环节节，往往往能能获得得较低低的价价格；；而大大企业业由于于综合合实力力强，，生产产规模模大，，产品品质量量有保保证，，信誉誉较高高，在在价格格、质质量等等方面面具有有优势势。2.亚亚星的的购销销比价价管理理（P112））3.邯邯钢钢钢铁公公司的的供应应商关关系管管理（（P112-113）企企业业采购购物流流管理理经验验销销售物物流与与分销销渠道道概述述当生产产者和和消费费者之之间存存在大大量““交换换”需需求时时，社社会中中就产产生了了“分分销渠渠道””。分分销渠渠道可可以被被看作作是销销售物物流的的“运运动场场”，，承担担着产产品和和服务务所有有权的的交换换。分分销渠渠道是是决定定客户户服务务质量量的一一个最最重要要的企企业业业务领领域，，优越越的渠渠道结结构能能够带带来竞竞争优优势。。美国营营销协协会把把分销销渠道道定义义为““公司司内部部的组组织单单位和和公司司外部部的代代理和和经销销商、、批发发商与与零售售商的的结构构，通通过这这种结结构，，进行行产品品或服服务的的营销销活动动。””这里里的““营销销”是是一个个广义义概念念，包包括买买卖、、运输输、存存储、、分类类、分分担市市场风风险、、提供供市场场信息息等；；任何何一个个提供供上述述一种种或多多种交交易功功能的的组织织单元元都是是分销销渠道道中的的一员员。1.发发展分销渠渠道的原因因首先，分销销渠道中由由于中间商商对其代理理的区域市市场较为熟熟悉，并且且拥有一批批固定的客客户群，能能帮助厂商商迅速地打打开当地市市场；其次,中间间商对本地地客户的资资信情况和和投资环境境更加了解解，可以帮帮助厂商规规避交易和和投资风险险；通过中间商商还可以减减少自己构构建销售网网络所必需需的高昂费费用，降低低了整体销销售成本；；此外，中间间商一次性性定购批量量产品，因因而大大减减轻了厂商商的压力。。产品由分销销渠道扩散散到客户手手中，具有有以下几点点优势：（1）分销销渠道减少少了市场中中交易的次次数。（2）专业业化的分销销渠道设置置使分销成成本最小化化，交易规规范化。（3）分销销渠道为买买卖双方搜搜索市场资资源提供了了便利。2.分分销渠道关关系管理从系统角度度来看，分分销渠道可可以被看作作是参与产产品和服务务买卖过程程中的企业业构成的系系统。所谓谓关系是指指成员之间间的联系方方式和地位位。分销渠渠道关系管管理的基本本概念是建建立在这样样一种信念念上的，即即通过分享享信息和共共同计划来来提高分销销渠道的运运作效率，，从而增加加分销渠道道的竞争能能力。首先，合作作行为可以以减少风险险，提高渠渠道的效率率。其次，合作作为排除浪浪费和重复复活动创造造了条件。。3.分分销渠道结结构设计如图4-2所示，制制造企业典典型分销渠渠道一般是是从制造商商起，经过过批发商，，最后到零零售商。生产商代理商批发商零售商批发商零售商零售商消费者图4-2制造企业典型分销渠道示意图在渠道设计计过程中，，制造商、、批发商和和零售商都都有可能起起主导作用用，这主要要取决于三三者在渠道道中相应的的市场力量量、自身的的财务优势势以及与其其它成员的的合作关系系等。（1）影响响渠道结构构的因素在具体设计计渠道结构构时，管理理者必须考考虑以下因因素：①市场覆覆盖率目标标。②产品特特征。③客户服服务目标。。④利润。。（2）渠渠道设计的的步骤实际设计过过程中，一一般分如下下步骤进行行：①建立渠渠道目标②形成渠渠道战略③确定渠渠道结构的的备选方案案④评估渠渠道结构的的各备选方方案⑤选择渠渠道结构⑥确定各各渠道成员员的候选组组织或机构构⑦评估并并选择渠道道成员⑧测量评评定渠道绩绩效⑨如果渠渠道目标未未能实现，，或是出现现了有创意意的新渠道道设计方案案时，重新新评估渠道道备选方案案，并重复复4—8步步。分分销需求计计划（DRP）分销需求计计划（distributionrequirementplanning，，简称DRP）是指指应用MRP的原则则，在配送送环境下从从数量和提提前期等方方面确定物物料配送需需求的一种种动态方法法。在制造造企业分销销渠道上，，DRP的的应用范围围相当广泛泛，对企业业而言，DRP即可可用于规划划原材料的的进货补货货安排，也也可用于企企业产成品品的分销计计划。在逻辑上DRP是物物料需求计计划MRP的扩展。。但两者之之间存在一一个根本的的差异：MRP通常常在一种相相关需求的的情况下运运作的，由由企业制定定和控制的的生产计划划所确定；；而DRP是在一种种独立的环环境下运作作的，由不不确定的顾顾客需求直直接确定存存货需求。。企业可以运运用DRP系统所产产生的信息息来计划未未来的物料料（尤其是是存货）需需求，如：：①协调同同一供应商商提供的多多项物料的的补货需求求和安排；；②选择更更有效的运运输方式，，以及相应应的货车或或船运的容容量规模等等；③预先做做好运输和和接货、卸卸货的人员员、设备安安排工作；；④从最终终的客户需需求出发，，利用分销销需求条件件影响物料料需求计划划。1.综综合的DRP/MRP系统统实际运用中中，通常将将DRP与与MRP结结合起来，，形成DRP/MRP联合系系统，从而而综合了原原材料、在在制品和产产成品的计计划安排，，总体协调调存货水平平，计划存存货运输。。综合的DRP/MRP系统统功能模型型图如图4-3所示示。顾客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库工厂仓库分销需求计划DRP物料需求计划MRP最终组装（制造）装配B零件C装配C装配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料图4-3综合的DRP/MRP系统功能模型图2.DRP的的优点与局局限性（1）DRP的优点点DRP系统统为管理部部门提供了了一系列的的好处，主主要表现在在营销和物物流方面。。在营销方面面，DRP的的优点表现现在：①DRP的实施改改善了服务务水准，保保证了准时时递送和减减少了顾客客的抱怨；；②更有效效的改善促促销计划和和新产品引引入计划；；③提高了了预计短缺缺的能力，，使营销努努力不花费费在低储备备的产品上上；④改善了了与其他企企业的协调调功能，因因为DRP有助于共共用一套计计划数字；；⑤提高了了向顾客提提供存货管管理服务的的能力。在物流方面面的优点集中中体现在：：①由于实实行了协调调装运，降降低了配送送中心的运运输费用；；②DRP能准确确确定何时需需何种产品品，降低了了存货水平平和仓库空空间需求；；③DRP减少了延延迟供货现现象，降低低了顾客的的运输成本本；④改善了了物流与制制造之间的的存货可视视性和协调调性；⑤DRP能有效地地模拟存货货和运输需需求，提高高了企业的的预算能力力。（2）DRP的局限限性尽管DRP有很多可可观的优点点，但是它它本身还有有诸多限制制，在实际际应用时要要加以注意意。首先，DRP系统需需要每一个个配送中心心精确的、、经过协调调的预测数数。而在实实际情况中中，预测的的误差是不不可避免的的，这可能能成为一个个大问题。。第二，DRP系统要要求配送设设施之间的的运输具有有固定而又又可靠的完完成周期。。虽然完成成周期可以以通过各种种安全的前前置时间加加以调整，，但是完成成周期的不不确定因素素则会降低低DRP系系统的效力力。第三，由于于生产故障障或递送延延迟，综合合计划会经经常受系统统故障或频频繁改动的的影响，尤尤其是补货货运输周期期和卖主递递送可靠性性等方面的的不确定因因素可能会会使DRP系统实际际应用中有有一定的局局限性。企企业销售物物流管理的的原则与方方法1.企业销销售物流管管理面临的的转变目前销售物物流管理问问题正受到到社会的普普遍关注。。对企业分分销渠道中中的物流、、信息流进进行高效协协调和集成成是销售物物流管理成成功的关键键。现代管管理面临的的以下几个个重要转变变也将会对对企业进行行销售物流流管理实践践活动具有有指导意义义。（1）从功功能管理向向过程管理理的转变（2）从利利润管理向向赢利性管管理转变（3）从产产品管理向向顾客管理理转变（4）从交交易管理向向关系管理理转变（5）从库库存管理向向信息管理理转变2.企企业实施销销售物流管管理的原则则和步骤（1）企业实实施销售物流流管理应遵循循以下7项原原则：①根据客户户所需的服务务特性来划分分客户群；②根据客户户需求和企业业可获利情况况，设计企业业的物流网络络；③倾听市场场的需求信息息，以及时发发现需求变化化的早期警报报，并据此安安排和调整计计划；④“延迟”策策略；⑤与渠道成成员建立双赢赢的合作策略略；⑥在整个分分销渠道领域域构筑高效的的信息平台；；⑦建立整个个销售物流的的绩效考核准准则，销售物物流管理的最最终验收标准准是客户的满满意程度。（2）在市场场日益规范、、竞争日趋激激烈的情况下下，企业可以以采取如下主主要步骤来提提高销售物流流管理的水平平：①明确自己己在分销渠道道中的定位②建立物流流网络、配送送网络③广泛采用用信息技术3.中国家电电企业销售物物流现状分析析目前中国家电电企业的分销销渠道的结构构模式主要有有以下几种，，见图4-4。

生产厂家︵家电企业︶

消费者创新模式或直销模式终端模式零售商批发模式（或大户模式）零售商一级批发商次级批发商代理模式零售商代理商批发商零售商代理商批发商零售商批发商混合模式图4-4中国家电企业的分销渠道的结构模式家电企业分销销渠道的模式式可划分为三三大类：传统统的分销模式式、终端模式式和创新模式式。传统的分分销模式主要要有批发模式式（或称大户户模式）如科科龙等；代理理模式如长虹虹、春兰等；；混合模式如如美的等。分分销渠道属于于终端模式的的中国家电企企业主要有海海尔等，对于于创新模式（（或称直销模模式）某些家家电企业正在在尝试之中。。生生产物流管管理概述1.生产物流流管理的定义义现代企业的生生产物流管理理是指对企业业生产经营活活动所需各种种物料的采购购、验收、供供应、保管、、发放、合理理使用、节约约代用和综合合利用等一系系列计划、组组织、控制等等管理活动的的总称。2.生产物流流管理的重要要性通过生产物流流管理工作，，能够按照企企业生产、销销售和科研的的需要，制订订生产物料供供应的目标和和实现方案，，指导整个生生产物流活动动；能够协调调各方面的关关系，正确处处理生产物料料供需矛盾，，保证生产顺顺利进行；能能够降低企业业产品成本，，使企业取得得更多的经济济效益。（时时间上90%）3.生产物流流管理的目标标企业生产物流流管理的目标标主要在于：：协调企业内内部各职能部部门之间的关关系，从整个个企业的角度度控制生产活活动中的物流流，做到供应应好、周转快快、消耗低、、费用省、取取得好的经济济效益，以保保证企业生产产顺利地进行行。4.生产物流流管理的发展展趋势（1）从专业业部门管理发发展到全面综综合管理（2）从单纯纯的生产物料料储备发展到到生产物流JIT管理（3）从手工工操作发展到到机械化、自自动化（4）从简单单的生产物流流预测发展到到科学的MRP系统

传统生产物流管理现代生产物流管理市场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产品产品类别少，生命周期长，低技术含量产品类别多，生命周期短，技术含量高生产满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术人工数据处理，有纸张消耗电子数据处理，无纸化工厂企业战略面向生产面向市场表4-4传传统生产产物流管理与与现代生产物物流管理比较较生生产物流计计划管理生产物物流计计划是是指为为保证证生产产顺利利进行行而编编制的的生产产物流流供应应计划划，是是企业业计划划期内内生产产物流流供应应活动动的行行动纲纲领。。它是是和企企业的的物流流能力力、物物料需需求、、制造造需求求、采采购需需求等等紧密密联系系在一一起的的。1.企企业生生产物物流计计划的的内容容和意意义（1））企业业生产产物流流计划划主要要包括括以下下内容容：①确确定企企业计计划期期的生生产物物料需需用量量；②确确定生生产物物料的的消耗耗定额额；③清清查企企业的的库存存资源源，经经过综综合平平衡，，编制制出物物料需需求计计划，，并组组织实实现。。（2））一个个科学学合理理的生生产物物流计计划，，对提提高生生产物物流管管理的的工作作效率率具有有以下下几点点意义义：①生生产物物流计计划是是订货货和采采购的的依据据②生生产物物流计计划可可以作作为监监督生生产物物流合合理使使用的的标准准③生生产物物流计计划有有助于于存货货控制制和生生产物物流配配送2.编编制供供应计计划的的准备备工作作编制生生产物物流计计划前前，必必须了了解生生产物物料的的市场场供求求状况况、生生产物物料的的需用用量、、储备备量以以及生生产物物料分分销要要求等等情况况，然然后运运用系系统分分析和和综合合平衡衡的方方法制制定出出科学学合理理的生生产物物流计计划。。（1））做好好市场场预测测掌握握生产产物流流市场场动态态市场经经济体体制下下，生生产物物料市市场总总是呈呈现波波动状状态，，这就就要求求对所所需要要的生生产物物料做做好市市场调调研工工作，，分析析货源源，调调查了了解现现有的的供应应量，，供货货方的的生产产能力力，今今后市市场需需求的的变化化趋势势，有有没有有相应应的替替代品品；并并联系系本企企业的的生产产计划划、确确定某某项生生产物物料的的需求求计划划。（2））收集集企业业内部部的相相关数数据资资料生产物物流计计划是是企业业生产产经营营活动动在物物资方方面的的综合合反映映，对对企业业的整整个生生产过过程会会产生生重要要的影影响，，所以以编制制生产产物流流计划划前需需要掌掌握详详尽的的企业业内部部资料料。这这些资资料包包括：：生生产物物料消消耗定定额、、生产产计划划、在在制品品数量量、产产品设设计更更改单单、物物料供供应与与物料料消耗耗规律律分析析、上上期生生产物物流计计划在在执行行中的的问题题、在在途及及库存存生产产物料料资源源、委委托加加工生生产物物料资资源、、预计计计划划期初初资源源等。。（3））制定定有关关生产产物流流的消消耗定定额生产物物流消消耗定定额，，是指指在一一定的的生产产技术术和组组织条条件下下，为为制造造单位位产品品或完完成单单位工工作量量，所所规定定的必必须消消耗的的生产产物料料数量量标准准。它它是现现代企企业生生产物物流管管理的的基础础工作作和重重要手手段，，又是是编制制生产产物流流计划划的依依据和和考核核生产产物流流消耗耗的标标准。。3.生生产物物流计计划的的编制制和执执行（1））生产产物流流供应应计划划的编编制企业生生产物物流计计划按按计划划期的的长短短可分分为年年度生生产物物流计计划、、季度度生产产物流流计划划和月月份生生产物物流计计划。。三者者之中中，年年度生生产物物流计计划是是企业业全年年生产产物流流供应应工作作的依依据和和基础础；季季度生生产物物流计计划是是在年年度计计划的的基础础上编编制的的，是是由年年度到到月度度，由由长期期到短短期的的中间间环节节，由由企业业物资资部门门在季季节到到来之之前10天天左右右时间间编制制；月月份生生产物物流计计划是是季度度计划划的具具体化化，其其任务务是把把年度度、季季度生生产物物流计计划中中规定定的指指标，，按照照月、、旬具具体地地安排排到车车间、、班组组，层层层落落实，，保证证企业业生产产计划划的完完成。。年度生产产物流计计划的编编制①审核核数据计计算指标标编制计划划时，对对有关的的数据和和资料要要进行认认真的审审核，特特别要注注意的是是：生产产部门的的生产物物资需求求量是否否合理，，需要时时间是否否恰当，，生产物物料消耗耗定额是是否先进进可靠，，预计期期末库存存、周转转库存量量是否合合理，各各种物资资需要是是否配套套，生产产物料所所需资金金是否超超出资金金定额指指标等。。②综合合平衡生产物流流计划和和其它计计划，如如生产计计划、运运输计划划、资金金使用计计划、库库存计划划等构成成一个企企业的计计划管理理体系，，各计划划之间存存在着相相互依存存、相互互制约的的关系。。因此，，企业的的生产物物流计划划与企业业其它计计划要进进行综合合平衡。。③编制制计划生产物流流供应计计划一般般有三部部分组成成，即生生产物流流核算表表、待购购生产物物流表和和文字说说明。生产物流流部门在在编制年年度生产产物流计计划时，，要考虑虑了一些些不定因因素的影影响，虽虽不能预预见到全全年、全全季度的的所有变变化，但但这是必必要的，，可以增增强计划划抗突发发事件的的能力。。在生产产物流计计划的实实施过程程中，会会出现某某些不确确定的偶偶然事件件，从而而破坏年年度和季季度生产产物流计计划中原原有的平平衡。这这时，就就通过月月份生产产物流计计划来进进行调整整，月份份计划就就是从长长期到短短期，从从概括到到具体，，积极应应变，实实现组织织供需平平衡的过过程。2）生产产物流计计划的执执行与检检查①生产产物流计计划的执执行执行生产产物流计计划的方方法主要要有二种种：A.内部部经济合合同。企企业内部部采取生生产物料料供应部部门与用用料单位位签订内内部经济济合同的的方法，，明确双双方的经经济责任任。计划划范围内内的供应应不到或或不及时时，由生生产物流流供应部部门负经经济责任任；用料料部门用用料计划划不准或或计划外外用料，，由用料料部门承承担经济济责任，，以加强强生产物物流计划划的严肃肃性。B.定额额承包。。生产物物料供应应部门可可以对生生产用主主要原料料、燃料料和材料料，按消消耗定额额承包给给生产单单位。在在完成生生产任务务的前提提下，如如果节约约留用，，则按规规定提取取奖金；；如果超超出消耗耗定额，，则按规规定扣发发奖金。。以此来来促使生生产部门门关心生生产物流流的节约约，降低低消耗，，提高经经济效益益。②生产产物流计计划的检检查在生产物物流计划划执行的的过程中中，要不不时对计计划的执执行情况况进行检检查，主主要检查查的内容容有：计计划需用用量与实实际耗用用量的对对比；生生产物料料到货衔衔接情况况、供货货合同执执行进度度和情况况；生产产物料消消耗定额额执行情情况；生生产物料料节约使使用等情情况等。。相应地地，检查查的方法法有全面面检查与与专题检检查，经经常检查查与定期期检查，，统计资资料对比比与现场场分析，，以及在在计划期期结束后后进行的的生产物物料核销销检查等等等。③生产产物流计计划的修修订生产物流流供应计计划在执执行过程程中，要要根据执执行的情情况和外外部条件件的变化化而进行行相应的的调整。。一般计计划调整整的原因因有：生生产计划划的变动动；设计计变动；；工艺变变动；由由于生产产物流计计划本身身的不准准确性而而需要进进行的修修订等。。对生产物物流供应应计划进进行修订订时，通通常采用用的方法法有：A.定期期修订。。多在订订货前修修订。B.经常常修订。。指对随随时可能能发生的的变化进进行的局局部性的的、较小小的修订订。C.专项项修订。。指当实实际进程程与原计计划任务务相差较较大时进进行的修修订。生生产物流流控制理理论1.生产产物流控控制概述述在实际的的生产物物流系统统中，由由于受系系统内部部和外部部各种因因素的影影响，计计划与实实际之间间会产生生偏差，，为了保保证计划划的完成成，必须须对物流流活动进进行有效效控制。。因此，，物流控控制是物物流管理理的重要要内容，，也是物物流管理理的重要要职能。。（1）控制制系统的组组成要素控制系统的的组成要素素如下：①控制对对象。控制制对象是由由人、设备备组成的一一个系统单单元，通过过施加某种种控制或指指令，能完完成某种变变化。在生生产物流系系统中物流流过程是主主要控制对对象。②控制目目标。控制制目标是系系统预先确确定的力争争达到的目目的，控制制的职能就就是随时或或定期对控控制对象进进行检查，，发现偏差差，进行调调整，以利利于目标的的实现。③控制主主体。在一一个控制系系统里，目目标已定，，收集控制制信息的渠渠道也已畅畅通，就需需要一个机机构来比较较当前系统统的状态与与目标值的的差距，如如果差距超超过容许的的范围，则则制定纠正正措施，下下达控制指指令。这样样的控制机机构成为控控制主体。。（2）生产产物流控制制的方式生生产物流流有两种基基本的控制制方式：负负反馈控制制方式和前前馈控制方方式。控制对象控制目标控制主体信息收集输入随机干扰输出控制对象控制目标控制主体输入随机干扰输出图4-6负反馈过程示意图图4-7前反馈过程示意图2.生生产物流控控制的内容容和程序（1）控制制内容生产物流控控制的具体体内容有：：①进度控控制。物流流控制的核核心是进度度控制，即即物流在生生产过程中中的流入、、流出的控控制以及物物流量的控控制。②在制品品管理。再再生产过程程中对在制制品进行动动态、静态态以及占有有量的控制制。在制品品控制包括括实物控制制、信息控控制。有效效控制在制制品对及时时完成作业业计划和减减少在制品品积压有重重要意义。。③偏差的的测定及处处理。在生生产过程中中按预定时时间及顺序序检查计划划执行的结结果，掌握握计划量与与实际量的的差距，根根据发生的的原因、差差距的内容容及严重程程度，采取取不同的处处理方法。。首先要根根据预测差差距的发生生，事先规规划消除差差距的措施施，如动用用库存、组组织外协等等；为了及及时调整产产生差距后后的生产计计划，要及及时将差距距向生产计计划部门反反馈；另外外为了使本本期计划不不作或少作作修改，也也将差距向向生产计划划部门反馈馈，作为下下一计划的的依据。（2）控制制程序物流控制的的程序对不不同类型的的生产方式式来说，基基本上是一一样的。与与控制的内内容相适应应，物流控控制程序一一般包括以以下几个步步骤：①制定期期量标准。。期量标准准要合理与与先进，并并随着生产产条件的变变化不断修修正。②制定计计划。依据据生产计划划制定相应应的物流计计划。③物流信信息的收集集、传送、、处理。④短期调调整。为了了保证生产产正常进行行，及时调调整偏差，，确保计划划的顺利完完成。⑤长期调调整。为了了保证生产产及其有效效性的评估估。3.生产产物流控制制原理在生产物流流系统中，，物流协调调和减少各各个环节生生产和库存存水平的变变化是很重重要的。在在这样的系系统中，系系统的稳定定与所采用用的控制原原理有关。。下面介绍绍两种典型型的控制原原理。（1）物流流推进型控控制原理根据最终产产品的需求求结构，计计算出各个个生产工序序的物料需需求量，再再考虑各生生产工序的的生产提前前期滞后，，向各工序序发出物流流指令（生生产计划指指令）。推推进型控制制的特点是是集中控制制，每个阶阶段物流活活动都要服服从集中控控制指令。。但各阶段段没有考虑虑影响本阶阶段的局部部库存因素素，因此这这种控制原原理不能使使各阶段的的库存水平平都保持在在期望水平平。广泛应应用的MRP系统控控制实质上上就是推进进型控制。。（2）物流流拉动型控控制原理根据最终产产品的需求求结构，计计算出最后后工序的物物流需求量量，根据最最后工序的的物流需求求量，向前前一工序提提出物流供供应要求。。以此类推推，各生产产工序都接接受后工序序的物流需需求。从指指令方式上上不难看出出，由于各各个工序独独立发出指指令，所以以实际上是是一种单一一阶段的重重复。推进进型控制的的特点是分分散控制，，每一阶段段的物流控控制目标都都是满足局局部需求，，通过这种种控制方式式，使局部部生产达到到最优要求求。但各阶阶段的物流流控制目标标难以考虑虑系统的总总体的控制制目标，因因此这种控控制原理不不能使总费费用水平和和库存水平平保持在期期望水平。。广泛应用用的“看板板管理”系系统控制实实质上就是是拉动型控控制。4.3.4物料需需求计划（（MRP））物料需求计计划MRP（MaterialRequirementsPlanning）是60年代在美国国出现，70年代发展起起来的一种种管理技术术和方法。。1.物料需求求计划原理理根据需求和和预测来测测定未来物物料供应和和生产计划划与控制的的方法。它它提供了物物料需求的的准确时间间和数据。。并非所有的的不使用订订货点方法法的物料管管理都是属属于MRP系统，因因为MRP系统并不不是仅仅代代替订货点点方法开订订单的库存存管理系统统，而是一一种能提供供物料计划划及控制库库存，决定定订货优先先度，根据据产品的需需求自动地地推导出构构成这些产产品的零件件与材料的的需求量，，由产品的的交货期展展开成零部部件的生产产进度日程程和原材料料与外购件件的需求日日期，即将将主生产计计划转换为为物料需求求表，并能能为能力需需求计划提提供信息的的系统。3.物料需需求计划作作用MRP管理方法实实质上是一一个不断地地平衡供需需矛盾的过过程。当工工厂订单增增加，制造造订单增加加，此时有有MRP进行分配，，使供需得得到平衡。。工作订单单增加，利利用MRP再进行分配配，使供需需再次平衡衡，那就是是采购订单单增加。4.3.5及时系系统（JIT）1.及时系系统概念及时系统产产生于1973年，它是由由丰田英二二和大野耐耐一在日本本丰田汽车车公司首先先采用的系系统，又称称看板系统统或精益生生产。它的的含意是不不投入多余余的生产要要素，只是是在适当的的时间生产产必要数量量的市场急急需的产品品（或者下下道工序急急需的物料料），并且且所有经营营活动都要要有益有效效，具有经经济性。及时系统在在生产组织织控制上的的具体手段段是看板。。所谓看板板是一种生生产、转移移的指令，，这种指令令是通过卡卡片、标签签或工票来来表示的。。它表明了了看板编号号、产品编编号、件数数、上道工工序编号、、交货时间间等内容。。及时系统所所使用的看看板卡有两两种类型：：（1）生产卡（2）移动卡2.及时时系统特点点（1）有质量问问题的零件件不转移到到后道工序序。（2）由后道工工序启动前前道工序。。（3）后道工序序只生产所所转移的零零件数量。。（4）及时系统统是一种微微调整手段段。（5）能均衡生生产。（6）生产过程程稳定，组组织合理。。3.JIT应用用条件（1）生产计划划平稳、物物料定期生生产，主生生产计划在在3－4周内是有效效与不变的的。生产周周期很短。。（2）能力是灵灵活的，能能够在短时时间内提高高，以应付付增加的负负荷。（3）生产流程程经过仔细细地计划，，人员训练练有素，具具有明确的的进、出定定义。（4）使用标准准的容器，，可装一定定数量的物物料。4.4.1退货与与回收物流流管理概述述工业企业产产生的废旧旧物料有：：（1）生产产过程产生生的废旧物物料（2）流通通过程中产产生的废弃弃物料（3）由于于精神损耗耗而产生的的废旧物料料合理组织回回收物流的的意义（1）使社社会资源量量相对增加加。（2）回收收利用废旧旧物料比