同业绩挂钩的薪酬体系分报告四 三

同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四）机密薪酬体系方案讨论稿**集团一体化市场渠道咨询项目2002年11月20日本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。目录普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障

强内部公平性外部竞争性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性普通合理的薪资体系普通薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：流通行业的特点集团背景对薪酬体系的影响业务初创阶段特征对薪酬体系的影响弱业绩导向责任导向行为导向普通薪酬体系设计的主要原则集团背景符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据创业阶段流通业尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性应留有适当空间，保证企业快速发展的需要应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可控性与灵活性尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大的特点薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下报酬体系金钱报酬非金钱报酬直接报酬福利社会性奖励职业性奖励公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮动工资等注：本次项目重点关注直接报酬部分目录普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述设计依据按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案和薪酬总额普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告确定职序职级的步骤确定组织中岗位设置确定公司的职序序列确定岗位与职序职级对应关系主要工作最终成果根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系根据组织变动需要调解岗位设置根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系岗位设置方案与岗位说明书职序序列分类岗位与职序职级对应关系图职序划分的主要依据职序划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能经理人员序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列中层经理资深销售人员序列划分：工作性质专业领域采购人员序列根据技能及资历分级销售人员序列：根据技能及资历分级管理人员序列根据管理职位高低划分专业人员序列根据技能及资历分级辅助人员序列根据操作熟练程度划分根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序序列中级采购人员初级采购人员见习采购人员资深采购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级辅助人员初级辅助人员见习辅助人员高级辅助人员专家通过对岗位评评级要素的分分析，来确定定岗位与职序序职级的对应应关系要素名称衡量内容权重1：知识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识9％2：经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识13％3：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度10％4：决策责任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡16％5：工作失误的后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度13％6：内部联系一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度5％7：对外联系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度8％8：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任12％9：所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数6％10：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任8％资料来源：10因素岗位位评估法普通公司岗位位与职序对应应关系管理序列对应岗位销售序列对应岗位采购序列对应岗位高层管理人员董事成员总经理各副总经理总经理助理关键部门经理与DC经理中层管理人员部门经理DC经理高级业务主管高级销售人员高级销售代表高级销售人员高级采购代表基层管理人员部门主管业务主管中级销售人员销售代表高级销售助理中级销售人员采购代表高级采购助理初级销售人员销售助理高级销售员初级销售人员采购助理高级采购员见习销售人员销售员试用员工见习销售人员采购员试用员工普通公司岗位位与职序对应应关系（续））专业序列对应岗位辅助序列对应岗位专家特聘专家特聘顾问高层专业人员高级财务主管高级技术助理高级产品助理高级IT管理员高级计划/预算助理高级人力资源助理…高级辅助人员高级秘书高级行政助理中层专业人员财务助理投资助理IT管理员人事管理人员产品助理、库管…中级辅助人员行政助理秘书内勤助理基层专业人员会计、出纳、IT员等专业技术人员初级辅助人员司机、内勤、行政等辅助人员见习专业人员一般员工试用员工见习辅助人员一般员工试用员工普通的薪酬体体系的设计方方法及初步方方案职序职级设计计与评定薪酬结构与薪薪酬水平确定定各职序初步薪薪酬方案确定定内容描述设计依据按照公司内各各岗位薪酬差差异确定职序序，根据各岗岗位所要求的的技能和工作作复杂程度，，确定岗位职职级各岗位薪酬、、人员发展差差异性国际岗位定级级标准及操作作办法参照市场标准准与集团相关关制度确定公公司总体的薪薪酬结构、薪薪资水平和浮浮动部分调整整上限汽车服务行业业内的薪酬竞竞争水平集团相关制度度根据上述分析析，结合普通通公司的实际际情况设计公公司各职序的的初步薪酬方方案普通公司的商商业计划书普通公司组织织结构与职位位说明报告普通公司的员员工薪资结构构福利与津贴销售奖金年终奖金绩效薪资固定薪资普通公司员工工年薪酬结构构注：福利与津津贴不在本次次项目研究范范围内员工每月根据据工资级别领领取的固定收收入部分根据KPI考核与主管评评价结果确定定员工每季度度领取的绩效效工资部分根据公司年度度业绩完成情情况和年度绩绩效考核结果果，针对全体员工工或工作表现现突出的部门门和员工发放放的年终奖励励针对销售人员员的销售提成成奖励公司为员工提提供基本的福福利保障；对对于特定人员员提供岗位津津贴或其他合合理的补助浮动部分在不同的工资资序列中，固固定薪酬和绩绩效薪酬的比比例不同辅助人员专业人员采购人员销售人员管理人员专家高层经理高级辅助人员高级专业人员高级采购人员高级销售人员中层经理中级辅助人员中级专业人员中级采购人员中级销售人员基层经理初级辅助人员初级专业人员初级采购人员初级销售人员见习辅助人员见习专业人员见习采购人员见习销售人员建议根据公司司发展需要设设立5个级别的薪酬酬浮动比例－绩效薪酬/固定薪酬5：54：63：72.5：：7.52：8考虑到销售售业务开展展初期销售售人员的工工作主要集集中于客户户的开发，，建议在初初期销售阶阶段将销售售人员薪酬酬的浮动比比例降至2:8对于给予绩绩效表现超超越考核最最高限标准准和绩效加加分多的员员工以更大大的激励，，建议公司司在绩效考考核时考虑虑设定20％的绩效效工资加分分权限绩效薪资固定薪资绩效加分绩效薪资固定薪资绩效满分绩效最高加加分=设计计绩效工资资×20％％设计绩效加加分的原则则保证对于绩绩效表现超超越考核最最高限标准准和绩效加加分多的员员工能够获获得更大的的激励为了保证工工资总额预预算的顺利利执行，加加分额度不不能过大，，根据国际际企业执行行经验建议议选择绩效效工资的20％作为为绩效加分分上限资料来源：：《如何设设计最佳的的薪酬方案案》根据公司的的考核周期期，薪酬的的发放可分分为月度、、季度与年年度月度薪酬季度薪酬年度薪酬薪酬构成月固定薪酬月福利与津贴销售人员月度提成季度绩效薪酬年终奖金主要依据薪酬级别福利与津贴政策销售人员月度销售回款绩效考核结果（KPI考核结果和主管评价结果）该年度被考核人季度绩效考核结果的平均值能力评价特殊贡献（重大客户开发、优惠政策获取等）相关会议季度决策会年度决策会举例：某中中层领导的的年薪酬收收入计算60002400036000设计年薪酬酬收入福利与津贴年终奖金绩效薪资固定薪资举例设计年薪酬酬总额660006000100002640036000设计年薪酬酬收入实际年薪酬酬总额78400单位：元设计情况实际发生月福利与津津贴500元全年福利与与津贴500×12＝6000无法预测年年终奖金根据年终考考核，获得得奖金10000元绩效考核满满分100分，每季度的的绩效工资资6000元全年绩效考考核平均分分110分，全年获获得绩效工工资6000××4××1.1=26400月固定工资资3000元全年固定工工资3000××12=36000目前集团的的薪资水平平总体上要要低于汽车车服务行业业薪资水平平在薪资水平平方面，目目前公司基基层员工的的薪资和市市场水平接接近，但中中层和高层层与市场水水平的差距距较大资料来源：：项目小组组外部访谈谈及调研、、集团薪酬酬序列表集团与汽车车服务行业业薪资水平平对照图关键岗位510年薪酬收入入（万元））下属公司薪薪酬水平行业平均薪薪资水平中层经理高层经理基层员工20参照市场水水平与集团团现有的薪薪酬水平来来确定关键键岗位的年年薪水平关键岗位集团水平市场水平建议方案总经理12~15营销副总8~12其它副总7~9市场经理5~7采购经理5~6物流经理5~6其它部门经理4~5高级销售人员2.5~3.5高级采购人员3~5高级调度人员3~4高级专业人员2~4注：这里所所指的年薪薪是税前的的工资水平平，包涵固固定薪酬和和绩效工资资，不含年年终奖金、、福利与津津贴单位：万元元普通的薪酬酬体系的设设计方法及及初步方案案职序职级设设计与评定定薪酬结构与与薪酬水平平确定各职序初步步薪酬方案案确定内容描述设计依据按照公司内内各岗位薪薪酬差异确确定职序，，根据各岗岗位所要求求的技能和和工作复杂杂程度，确确定岗位职职级各岗位薪酬酬、人员发发展差异性性国际岗位定定级标准及及操作办法法参照市场标标准与集团团相关制度度确定公司司总体的薪薪酬结构、、薪资水平平和浮动部部分调整上上限汽车服务行行业内的薪薪酬竞争水水平集团相关制制度根据上述分分析，结合合普通公司司的实际情情况设计公公司各职序序的初步薪薪酬方案普通公司的的商业计划划书普通公司组组织结构与与职位说明明报告2003年年各序列薪薪资方案建建议管理人员序序列销售人员序序列采购人员序序列专业人员序序列辅助人员序序列工资总额预预算管理序列中中各职序的的薪酬范围围与薪资级级别划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别高层管理人员6~39.6万元50%MG1~MG20中层管理人员3.6~14.2万元40%MZ1~MZ14基层管理人员1.7~6.5万元30%MJ1~MJ15管理理序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－高高层层管管理理者者管理理序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－中中层层管管理理者者管理理序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－基基层层管管理理者者2003年年各各序序列列薪薪资资方方案案建建议议管理理人人员员序序列列销售售人人员员序序列列采购购人人员员序序列列专业业人人员员序序列列辅助助人人员员序序列列工资资总总额额预预算算销售售序序列列中中各各职职序序的的薪薪酬酬范范围围与与薪薪资资级级别别划划分分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别高级销售人员4~6.8万元40%DG1~DG8中级销售人员2.4~3.9万元40%DZ1~DZ6初级销售人员1.2~2.2万元30%DC1~DC6见习销售人员0.5~1万元20%DJ1~DJ4销售售序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－高高级级销销售售人人员员和和中中级级销销售售人人员员销售售序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－初初级级销销售售人人员员和和见见习习销销售售人人员员2003年年各各序序列列薪薪资资方方案案建建议议管理理人人员员序序列列销售售人人员员序序列列采购购人人员员序序列列专业业人人员员序序列列辅助助人人员员序序列列工资资总总额额预预算算采购购序序列列中中各各职职序序的的薪薪酬酬范范围围与与薪薪资资级级别别划划分分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别高级采购人员3.8~6.2万元40%SG1~SG7中级采购人员2~3.4万元30%SZ1~SZ6初级采购人员1.1~1.8万元20%SC1~SC5见习采购人员0.5~1万元20%SJ1~SJ4采购购序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－高高级级采采购购人人员员和和中中级级采采购购人人员员采购购序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－初初级级采采购购人人员员和和见见习习采采购购人人员员2003年年各各序序列列薪薪资资方方案案建建议议管理理人人员员序序列列销售售人人员员序序列列采购购人人员员序序列列专业业人人员员序序列列辅助助人人员员序序列列工资资总总额额预预算算专业业序序列列中中各各职职序序的的薪薪酬酬范范围围与与薪薪资资级级别别划划分分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别专家6.1~7.5万元30%PS1~PS4高级专业人员3.8~5.8万元30%PG1~PG7中级专业人员1.9~3.6万元25%PZ1~PZ8初级专业人员1~1.8万元20%PC1~PC6见习专业人员0.6~0.9万元20%PJ1~PJ3专业业序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－专专家家、、高高级级专专业业人人员员和和中中级级专专业业人人员员专业业序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－初初级级专专业业人人员员和和见见习习专专业业人人员员2003年年各各序序列列薪薪资资方方案案建建议议管理理人人员员序序列列销售售人人员员序序列列采购购人人员员序序列列专业业人人员员序序列列辅助助人人员员序序列列工资资总总额额预预算算辅助助序序列列中中各各职职序序的的薪薪酬酬范范围围与与薪薪资资级级别别划划分分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别高级辅助人员3.1~4.7万元30%AG1~AG7中级辅助人员1.6~2.8万元25%AZ1~AZ6初级辅助人员0.9~1.5万元20%AC1~AC5见习辅助人员0.4~0.8万元20%AJ1~AJ4辅助助序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－高高级级辅辅助助人人员员和和中中级级辅辅助助人人员员辅助助序序列列薪薪酬酬评评定定表表－－初初级级辅辅助助人人员员和和见见习习辅辅助助人人员员2003年年各各序序列列薪薪资资方方案案建建议议管理理人人员员序序列列销售售人人员员序序列列采购购人人员员序序列列专业业人人员员序序列列辅助助人人员员序序列列工资资总总额额预预算算2003年年普普通通各各岗岗位位职职级级和和薪薪资资初初步步方方案案2003年年普普通通各各岗岗位位职职级级和和薪薪资资初初步步方方案案（（续续））2003年年普普通通各各岗岗位位职职级级和和薪薪资资初初步步方方案案（（续续））工资资费费用用总总额额的的预预测测年薪总额（固定薪酬＋浮动薪酬）年终奖金福利与津贴销售奖金预测方法各岗位年薪酬总额的汇总各岗位年薪酬总额=平均月薪酬额（固定＋浮动）×全年月工作人数假设年终奖实施双薪制度年终奖金＝年薪总额/6假设福利与津贴是年薪的10％福利与津贴总额＝年薪总额×10％销售奖金＝销售汇款总额×销售提成比例基础数据各岗位月平均薪酬各岗位每月员工人数年薪总额年薪总额销售回款预测值销售提成比例预测结果2003年普通公司的年工资费用总额公司司年年工工资资费费用用总总额额=年薪薪总总额额＋年终终奖奖金金总总额额＋福利利与与津津贴贴总总额额＋销售售奖奖金金总总额额目录录普通通汽汽车车服服务务薪薪酬酬体体系系设设计计的的原原则则普通通的的薪薪酬酬体体系系的的设设计计方方法法及及初初步步方方案案职序序职职级级设设计计与与评评定定薪酬酬结结构构与与薪薪酬酬水水平平确确定定各职职序序初初步步薪薪酬酬方方案案确确定定附录录：：10因因素素岗岗位位评评估估方方法法介介绍绍岗位位评评估估有有四四种种常常用用方方法法，，其其中中评评分分法法因因为为其其透透明明和和易易操操作作应应用用最最为为普普遍遍的的方方法法排列列法法要素素比比较较法法分类类法法评分法一种简单的排排列方法通过感性认识识和非量化分分析，根据简简单的工作岗岗位描述来进进行比较适用于较简单单和岗位少的的中小型企业业包含四个基本本步骤：岗位位分析、选择择并确定标杆杆岗位、围绕绕标杆岗位将将所有等级进进行排列、确确定岗位等级级各种级别及其其结构提前就就建立，参照照级别定义，，套进合适的的级别系列主要是定义等等级，它必须须使两种等级级之间的技术术水平和责任任差别能显而而易见，要能能使两种等级级之间的岗位位分配保持平平衡尽管分类法要要依据基本因因素，但岗位位评价却要依依据岗位整体体它是在评分法法的基础上演演变而来的，，在使用标杆杆岗位、岗位位比较、确定定工资率方面面与评分未能能具有很大区区别它要求在对各各种岗位按有有关要素进行行比较排列，，并且给这种种排列标上一一定的货币值值，每个要素素定义不同比比重的货币值值，这种排列列直接决定着着岗位的工资资较普遍遍的岗岗位评评估方方法评分法法选用用明确确定义义的因因素并并且给给每个个岗位位的因因素打打分，，通过过计算算量化化的分分值来来确定定等级级主要分分两步步：1）准准备一一个评评价方方案；；2））运用用方案案确定定岗位位等级级常用本次评分法法确定定方案案包括括五个个步骤骤选择和和定义义要素素将要素素分为为不同同的等等级确定各各要素素的权权重要素方方案论论证给每个个要素素等级级确定定分值值评分法法的优优点、、不足足和注注意事事项采用系系统的的比较较，通通过清清楚明明确的的定义义要素素来客客观地地确定定岗位位等级级，减减少了了主观观成分分它的适适应性性较强强，要要素的的选择择面较较宽具有稳稳定特特点，，组成成要素素具有有共性性易学习习，理理解和和操作作准备一一个评评分方方案要要花费费很大大人力力要准确确确定定具有有共性性的因因素和和给相相应因因素定定义等等级有有相当当技术术难度度通过引引进专专业公公司技技术可可以解解决任何测测评方方法都都不可可能完完全避避免误误差，，只能能尽量量减少少误差差岗位评评估工工作具具有动动态性性，连连续性性评估结结果的的认可可或变变更应应具有有严肃肃性十因素素法是是评分分法中中较为为先进进的一一种十因素素法选选取的的评分分因素素包括括：知识经验活动范范围决策责责任失误后后果内部联联系对外联联系督导责责任督导人人数研究分分析应用十十因素素法进进行岗岗位评评估，，要根根据企企业的的情况况，对对每一一个因因素分分别做做详细细的打打分规规定，，使何何种情情况下下得多多少分分一目目了然然因素一一：知知识分值要求1对基本的方法和简单的工作程序有所了解2对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解4对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握5对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而全面的掌握6在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用7在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用因素二二：经经验分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-11年611-15年715年以上因素三三：活活动范范围分值要求1从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响2从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻影响3从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形或问题4工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调5从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协调6所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合7从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调因素四四：决决策责责任分值要求1决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准2在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题3遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度5在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责6在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响因素五五：失失误后后果分值要求1所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正2仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标3仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工作延误，降低效率和增加开支4影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响5影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误6对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况因素六六：内内部联联系分值要求1仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流2工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的应对3通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性的问题做讨论及建议4在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合作和同意5在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层人员联系，合作及协调6在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见因素七七：外外部联联系分值要求1很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系2需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触3与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧4工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求5涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理，处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉6与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决因素八八：督督导职职责分值要求1负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人2负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者相似的工作3直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作4直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工作标准，诠释并实施公司政策5间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求，制定总体政策与程序6总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划因素九九：督督导人人数督导人人数指指直接接与间间接督督导的的员工工；1名干部部相当当于5名工人人分值要求1021-4人35-10人411-50人551-200人6201-500人7501-1000人81000人以上因素十十：研研究分分析分值要求1有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数据2方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选定适当的分析方法后，加以使用和重新组织3方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论4方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以改善一贯沿用的分析方法或发展新方法5需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的长远影响注：上上述研研究分分析包包括测测定结结果、、阐释释、调调查、、研究究和分分析等等内容容十项因因素各各自的的权重重应根根据行行业和和企业业特点点确定定因素权重分配分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50对外联系8%80督导责任12%120督导人数6%60研究分析8%80总计100%1000建议每个岗岗位所所属的的等级级根据据总得得分确确定岗位等级下限上限21897100020799896197147961863771317568636165075671545350614404452133604031232135911286320岗位等级下限上限102542859227253820222671812016161180514316041271423113126210111211100建议9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。00:26:0200:26:0200:261/6/202312:26:02AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2300:26:0200:26Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。00:26:0200:26:0200:26Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2300:26:0200:26:02January6,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。06一一月月202312:26:02上上午午00:26:021月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月2312:26上上午1月-2300:26January6,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/60:26:0200:26:0206January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。12:26:02上上午12:26上上午00:26:021月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成