《人力资源管理案例分析》考核试题

以前的作业还没有达成的同学请也达成，否则就很难合格了：第一次~1、怎样在人力资源管理中表现人性管理人性化管理是此刻世界上比较先进的管理理念，它充足表现了以人为本的思想，拥有很强的可操作性和实效性，正被愈来愈多的公司家认可和接受。从长久看，引入并运用这一理念，将有助于国有公司的发展。在人力资源管理中表现人性管理：第一，推行人性化管理，就要增强公司集体中人与人之间的感情交流和需求交流，形成公司内和睦的人际关系和整体协力，使职工意识到自己在公司中的作用和义务、权益，从而增强工作责任感。其次，健全合理的制度是公司运转的基础。再先进的理念,假如没有制度作保障,也会变为无源之水、无本之木。以人为本的管理制度是以合理的管理制度如规范的业务流程、合理的管理平台和科学的决议系统和监察系统等来整合个人利益,协调各样矛盾,从而实现公司组织的目标。最后，人性化表此刻交流与交往的过情中，互相配合，互相合作，把工作做到更好。激发每个人对工作的踊跃态度。2、家族公司的利害以及采纳什么举措战胜其缺点？一、家族公司的利：1有益于一致性的管理，假如一个家族比较有声威的人能够很好的协调成员间的利益关系的话会获得很好的成效2很多事情交给家族之间的人办比较的放心,毕竟他们会把他完整当作自己的事3能够形成共同的目标,比较的齐心二、家族公司的弊：1职工没有认可感,或许家族成员很有认可感，但是职工却不太简单把自己融入到公司里去2家族争斗,一个大家族分为小的,相互间的争斗特其余多,复杂,这个电视剧里也常常看到3人材的缺少,一个家族有能力的人毕竟不是好多,有的时候一些重要的岗位都不得不用些没多大用途的人,这样公司效益准低三、举措：1、成立健全的管理体制，分清每个部门的职责范围，确定奖罚规章拟订。每个部门要互相管制和监察。所有权与经营权有效分别，公司发展到一个更高的阶段的时候公司的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分别。让最好的人材引进来，经过智库的力量来推进公司向更高层次发展。2、走出去请进来，打破个人主义、成立有效流程，经过各样门路让家族内部职工不适合岗位的走出公司的管理层，让公司外面的管理人材走进管理层。我们一定将每个部门成立起独立的查核、追踪体制。同时各部门之间又要互相协作、互相监察。一旦某个部门除了问题以后做到事先有预警、过程有监察、结果有评估。经过流程来推进公司的发展而不是经过个人来推进。第二次：有哪些岗位评论方法？每种方法的合用范围和合用条件是什么？常有的有：岗位参照法、分类法、摆列法、评分法和因素比较法。此中分类法、摆列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位参照法：顾名思义就是用已有薪资等级的岗位来对其余岗位进行评估。详细的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个拥有代表性、并且简单评估的岗位，对这些岗位有其余方法进行岗位评估；③假如公司已经有评估过的岗位，则直接选出被职工认可价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组依据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将近似的其余岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，依据每个岗位与标准岗位的工作差别，对这些岗位的岗位价值进行调整；分类法：与岗位参照法有些相象，不一样的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将公司的所有岗位依据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不一样要求，将分不一样的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。而后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行摆列，从而确定每个岗位不一样的岗位价值。岗位排序法：岗位排序法是依据一些特定的标准比如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，从而将岗位依照相对价值的高低摆列出一个序次的岗位评论方法。排序时基本采纳两种做法。一、直接排序，即依照岗位的说明依据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，而后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。评分法：是指经过对每个岗位用计量的方式进行评判，最后得出岗位价值的方法。评分法是工作评论中较为精准的方法。当前我国一些公司所推行的“岗位技术薪资”，基本上采纳了这类方法。评分法运用的是明确定义的因素，如责任因素、知识技术因素、努力程度因素、工作环境因素等。因素数目可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个因素被分红几种等级层次，并给予必定的分数值（这个分数值就表示了每个因素的权数）。而后对岗位的因素逐一进行剖析和定分。把各个因素的分数进行加总就获取了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的地点。5、因素比较法：是一种量化的岗位评论方法，它其实是对岗位排序法的一种改良。这类方法与岗位排序法的主要差别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法例是选择多种酬劳因素，依照各样因素分别进行排序。第三次：议论怎样有效提升培训成效？培训成效的利害直接影响到人力资源的有效开发与合理流动。假如公司培训成效特别好或较好，一方面能够提升职工素质，最大发挥其潜能，做到量才录用，人事适宜；另一方面能够增强公司凝集力和提升经营效益，实现组织目标。相反，假如公司培训成效不好或很差，不只难以调换职工的工作踊跃性，并且形成“为她人做嫁衣”、“跳槽”等不良现象，这样对于公司来说岂不是“赔了夫人又折兵”，即浪费了财力又损失了人材。现提出以下几点建议：1、培训定向：培训工作第一要获取培训经理或人事经理、甚至是公司总裁的帮助和指导，必需时他们也要参加有关培训的报告会，并依据公司战略目标做出指示或建议，同时健全与完美培训管理制度。培训管理者或组织者应当总结过去的经验和教训，做好此后培训工作的计划、组织与实行。2、着重培训需求剖析：能够确定绩效与预期绩效之间的差别和距离，找出影响因素，而后因材施教。详细能够采纳：（1）现有资料剖析法。包含公司发展目标、各项工作的中长久计划和公司文化精神，工作说明书及职工个人业绩的信息。（2）检盘问卷法。认识职工对培训的认识以及对自己的评论，在培训的内容、时间和方法上达成一致，组织希望与个人职业发展联合起来。（3）访谈法。访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象包含职工、部门主管及有关人员。第四次：万科公司的职工职业生涯规划管理给我们的启迪用作业本的纸写好（不用抄事例）在1月8号以前交

到人力资源事例剖析的老师作业本的纸格式：正面是人力资源事例剖析测试事后一页才开始做题（抄问题后答）事例一、微软研究院的人材管理方式作为世界上最有名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有好多独到之处，摘录几点以下：1、指引，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层能够提出自己的建议，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中获取领导层的全力支持，即便领导层其实不认可他们的决定。2、自由、真挚、同等微软研究院不一样意官僚作风、骄横作风和尔虞我诈的存在，鼓舞不一样资历、级其余职工互信、相助、互重，每一职工都能够对任何人提出他的想法。就算是责备、争辩，也是在互信、相助、建设性的前提下做出的。3、职工的知足好多人可能以为待遇是职工最大的需求。自然，优秀的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来特意从事研究，能够获取学术界的认可，并能有时机将技术为成功的产品。微软是这样做的：丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够一心一意地做研究。这类资源是多元性的。如不只包含计算机、软件、仪器、实验，还包含足够的经费去出国开会、观察或回校学习。微软深知研究员更希望聚精会神地做他热爱的研究，而不用做他不热中也不专长的工作，所以，微软研究院聘任了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜寻员等来支持研究员的工作。研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员以外，还有多名副研究（近似博士后）、实习生、开发人员和接见学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成就。学术界的认可。有了开放的环境，职工不用担忧因公司把他们的重要发明变为公司机密，而丧夫了与外国学者交流，或被认可（获取论文奖）的时机。4、挖掘人材人材在信息社会中的价值，远远超出在工业社会中。原由很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。比如，世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额收益的Windows也不过由一个研究小组做出来的。既然人材这样重要，微软研究院是怎样去挖掘人材的呢？找出有优秀成就的领导者。这些领导者，有些是有名的专家，但有时最有能力的人不必定是最闻名的人。很多计算机界的优秀成就，常常是由一批幕后研究英豪创建的。不论是台前的名教授，仍是幕后的研究英豪，只需他们申请工作，微软都会花好多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段优秀的成就和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，鉴于中国年青人（如应届硕士或博士生）的聪慧才华、基础和创建力，微软特意成立了中国研究院，在中国找寻专家，找寻潜力。5、吸引、留住人材好多人以为，聘任人材的要点是待遇。更多的人以为，微软到达中国能够“高薪收买人材”。微软以为，每个人都应当获取适合的待遇，但是除了供应有竞争性的（但是合理的）的待遇以外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开拓的环境极富吸引力，包含：充足的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最正确的研究队伍和开放、同等的环境，让每个人都有相互切嗟、相互学习的时机；造福人类的时机，让每个人都能为自己的研究所开发的产品骄傲；长久的目光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能获取支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。所以，微软以为，假如不过用高的待遇，或许能够吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长久留住处有最正确的人材。在微软所有三个研究院中，人材流失率不到3%（美国硅谷的人材流失率在12%左右）。人们在微软的最大感想是，每个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。思虑题：1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的中心是什么？1、人力资源管理的独到之处的中心是：人力资源、人力资本、人材三个定义的互相联系互相递进。而微软研究院主假如会合了公众的建议，珍惜人材，科学管理，抓要点。使得人材在劳动力市场上创建出合理的价值和技术，使资源获取合理开发利用。2、假如你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面增强者力资源开发与管理工作？2、①汲取微软的长处，联合我国的国情，主假如发掘人材留住人材，让所有人材发挥应有的价值，解决人材在中国的客观问题。采纳民主方式管理方法，但决议与建议分别，高层领导人不过做管理，产品的研发让大家民主发布。②做好人力资源规划。人力资源规划是为了知足公司对人力资源的需求，最大限度激发职工潜能。剖析公司人力资源外面条件与内部优势、剖析劣势，制定出人力资源政策和举措，既有益于公司战略发展，也为职工自我实现供应条件。③做好人材选拔、培育和使用，运用科学手段，认识人员的素质构造、能力特点。职业适应性等，为量才用人、视人受权供应靠谱依照。成立公司内部人材培育开发体制。此刻公司存在干部年纪老化，知识老化、培训花费投入过少等问题，致使现有人力资源素质不可以适应公司经营局势、科学技术和管理方法发展需要，人材的潜力和创建力得不到发挥。为改变现状，公司加大了对职工培训的投入，开发职工的潜能并且令人材获取合理的使用，不停提升公司的中心竞争力，利用人力资源创建更大的财产。④成立科学的激励和拘束体制，公司要成立以科学考评和分派制度为主体的激励和拘束体制。激励体制是一种采纳某种手段和工具，激发、鼓舞、保持人的动机，调换人的踊跃性、主动性和创建性，令人有一股动力朝向希望的目标行进并做出必定成绩的体制。事例二、为何，怎么办在一次公司中层干部会议的歇息时期，几个人聊起工作难做。生产部经理方志说：“我最不畅快的事，就是安排任务和发放奖金。平常安排任务时，每个人都显得莫测高妙、深思熟虑，没个畅快劲。可到涨薪资和发奖金时，你再看吧，大家都自信得多、也痛快地多了：‘凭什么他涨我不涨？’‘凭什么他的奖金比我高？’凭什么？自然是凭你们的工作状况，可每个人都感觉自己不比他人差，我能说得过几十张嘴吗？”财务处擅长海亮深表怜悯：“的确是这样，不单你，我也有同感。一到涨薪资、提职称的时候，我最打怵的是向人们解说‘为何’。为何？只好说名额少，人数多，上面卡得严。但是，名额再多，也不可以全员都上，那还有什么激励先进的意义呢？可他们不这么想，就像都不想努力工作同样，大家都以为自己是涨资荣膺的必定人选。”这时人力资源部主管孙国庆插嘴说：“你们俩太片面了，这不是职工的错。你们说人家不努力工作，有凭证吗？没有。本质上他们没有偷懒。你们也知道，现实工作多么乏味、多么辛苦。人家在安排工作时的谨慎，可是是希望在有限范围内使付出与回报尽量合理一点，其实挑来挑去，还不都是那么些事。事情的要点不在这里，而在于考评，我们没有一套科学的考评系统。没法正确地说明终究谁干得最好，谁干得不太好。”思虑题：1、事例中出现的问题，你以为应当怎样解决？成立一套合理的科学的考评系统，运用人力资源管理的中心价值观点，联合效益与创优方法，多劳多得，分层分派待遇，付出与收入联合，创建价值多者自然遇到的待遇高，奖罚分明。2、你以为绩效考评在一个公司的人力资源管理中饰演着什么样的角色？我以为主假如指引者指引者主要包含：1、绩效查核是人员聘任的依照。因为推行了科学的评论系统，对职工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方向的定量和定性的查核，依照岗位工作说明书的标准要求，决定了职工的聘任与否；2、绩效查核是人员职务起落的依照。查核的基本依照是岗位工作说明书，工作的绩效能否切合该职务的要求，能否拥有升职条件，或不切合职务要求应当予以降免；3、绩效查核是人员培训的依照。经过绩效查核，能够正确地掌握工作的单薄环节，并可详细掌握职工自己的培训需要，从而制定的确可行和卓有成效的培训计划；4、绩效查核是确定劳动酬劳的依照。依据岗位工作说明书的要求，对应制定的薪酬制度要求按岗位获得薪酬，而岗位目标的实现是依赖绩效查核来实现的。所以依据绩效确定薪酬，或许依照薪酬权衡绩效，使得薪酬设计不停完美、更为切合公司营运的需要；5、绩效查核是人员激励的手段。经过绩效查核，把职工聘任、职务起落、培训发展、劳动薪酬相联合，使得公司激励体制获取充足运用，有益于公司的健康发展；同时对职工自己，也便于成立不停自我激励的心理模式；6、把绩效查核与将来发展相联系。不论是对公司或是职工个人，绩效查核都能够对现实工作作出合时和全面的评论，便于查找工作中的单薄环节，便于发现与现实要求的差距，便于掌握将来发展的方向和趋向，切合时代行进的步伐，与时俱进，保持公司的连续发展和个人的不停进步。事例三、晓梅的疑惑春节时期，久未碰面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场疑惑。研究生毕业后，她被一家外企录取。文化背景的差别，让晓梅很不适应。看到在另一家公司工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分敬羡。实习期刚满晓梅就提出离职，很快改换了店东。第一次离职，晓梅还算是如意，新的单位也的确成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并无想象的那么快乐。最为突出的就是原来就存储不多的钱包空空如洗，国是出了，但只好是眼看着喜爱的商品无力支付，心情特别愁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚才结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是愁闷至极。紧跟着，晓梅又换了店东，实现了自己比较高一些的收入的梦想，但是出国的时机没有了，工作环境也远远不如第一家公司。就这样，晓梅不停地换着工作，每次为了一个简单的目的，但常常是失掉的更多。仰赖着自己的高学历，每次换店东也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅居然换了5次工作，“我此刻都不知道自己为何又要换工作了。每次熟习了新的岗位我就想换工作，我不知道自己能否是得了什么病。”思虑题：1、晓梅的病根在哪里？不切合客观规律，没有联合自己的本质条件给自己的定位，任职业规划中没有合理地对自己的职业作出一个适合的方案。2、假如你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议？（本题因为自己尝未学过人力资源管理的课程，所以不可以联合相应来给出建议，我建议你在书上找一些有关的知识就能够了）①把要点放在自己工作的专业上，努力运用所学来的知识创建更多的效益。不要把薪酬看得太重，脚扎实地创建价值。②稳固自己的工作经验，总结自我的失败经验，运用自我的知识，多到外面学习，不停使自己增值，让自己成为一个打工一族的人材。在此刻社会没有免费的晚饭，每一个付出与收获都有前因结果，当你的劳动价值达到高境地的地步自然就能够使自己在人力资源方面发挥的更好。③请为自己的职业生涯拟订一个规划，跟着经验的不停增添也要不停丰富自我的人生，不要让自己在社会上退步。多听听成功人士背后的艰辛经历，汲取失败者的教训，必需时能够参加一些对于人材资源规划的课程，多读读对于生活与现实联合的书本等等。事例四、朗讯的薪酬管理朗讯的薪酬构造由两大多数组成，一块是保障性薪酬，跟职工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩密切挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分特意属于销售业绩的奖金，业务部门依据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个职工的薪酬与公司的业绩挂勾。业绩比学历更重要朗讯在招聘人材时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大多数是研究生以上学历，"对于从大学刚才毕业的学生，学历是我们的基本要求。"对其余的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司以后在比较短的时间就淡化了，不论做市场仍是做研发，待遇、荣膺和学历的关系慢慢消逝。在薪酬方面，朗讯是依据工作表现决定薪酬。进了朗讯此后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系愈来愈淡化，基本上跟职工的职位和业绩挂勾。薪酬政策的考虑因素朗讯公司在履行薪酬制度时，不不过看公司内部的状况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年拜托一个专业的薪酬检查公司进行市场检查，以此来认识人材市场的宏观情况。这是大公司在拟订薪酬标准时的往常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑以后，人力资源部会依据市场状况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各样检查汇总后会告诉业务部门整体的市场状况，在这个状况下每个部门有一个估算，主管在估算同意的状况下对职工的待遇做出调整决定。加薪策略朗讯在加薪时做到对职工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原由。加薪时职工的主管会找职工谈，依据你今年的业绩，你能够加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的整体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉职工当年薪酬的整体状况，市场检查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人材市场增添一些竞争力。一方面我们都知道高薪酬能够